• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 

Управління персоналом готелю

Вступ в управління персоналом

Функції управління персоналом готелю

Принципи і структура управління персоналом

Технологія управління персоналом

Маркетинг персоналу

Роль кадрового планування в готелі

Організаційна структура служби управління

персоналом готелю

Функції кадрової служби

Управління кар'єрою персоналу

Основні напрямки перебудови роботи кадрової

служби готелю у сучасних умовах

Оцінка і стимулювання праці персоналу

Роль керівника в управлінні готелем

Визначення потреби в персоналі

Проблема плинності кадрів у готелі

Методи визначення потреби в персоналі

Пошук і добір персоналу

Джерела наймання персоналу

Нормативно-методичне забезпечення служби

управління персоналом

Правове забезпечення

Сучасна концепція кадрових служб

Служби готелю та їхня характеристика

Тренінги персоналу. Функції навчально-тренінгового центру

Вступ в управління персоналом

На сьогодні особливого значення набувають питання прак­тичного застосування сучасних форм управління персоналом готелю, що дозволяють підвищити його соціально-економічну ефективність.

Головний потенціал готелю полягає в кадрах. Які б пре­красні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умо­ви не існували, без добре підготовленого персоналу високої ак­тивності домогтися неможливо. Саме люди надають послуги гостям, подають ідеї і дозволяють готелеві існувати.

Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден готель не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом готелю пов'язане з людьми та їхніми відносинами у колективі.

Слід також відзначити, що на сьогодні основними факто­рами конкурентоздатності готелів стали забезпеченість робо­чою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і фор­ми роботи, що визначають ефективність використання персо­налу.

Успіхи ведучих світових готелів у забезпеченні високої якості послуг, їхнього швидкого відновлення, зниженні витрат на на­дання послуг та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи управління персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішні особливості готе­лю такі, як: поставлені цілі розвитку, тенденції його управлінсь­кого стилю, конкретний характер розв'язуваних ним задач, спе­цифіка робочих колективів та ін. також повинні братися в роз­рахунок для забезпечення ефективності кадрової політики.

Ці загальні тенденції повинні враховуватися в практиці управління персоналом готелю.

Системи управління персоналом. Цілі та завдання управ­ління персоналом.

Формування системи управління персоналом передбачає, насамперед, побудову «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їхньої найменшої су­перечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей готелю.

Цілями управління персоналом готелю є:

• підвищення конкурентноздатності готелю;

•  підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

•  забезпечення високої соціальної ефективності функціо­нування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей вимагає вирішен­ня таких задач, як:

• забезпечення потреби готелю в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

• досягнення обгрунтованого співвідношення між структу­рою готелю і структурою трудового потенціалу;

• повне та ефективне використання потенціалу працівника і колективу готелю в цілому;

•  забезпечення умов для високопродуктивної праці, висо­кого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення в працівника звички до взаємодії і співробіт­ництва;

• закріплення працівника в готелі, формування стабільного колективу як умови окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

• забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів праців­ників у відношенні до змісту праці, посадового просуван­ня тощо;

•  балансування інтересів готелю та інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності;

• підвищення ефективності управління персоналом, досяг­нення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найбільш повна ре­алізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом го­телю, пізнання механізму її функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми [ 100].

Функції управління персоналом готелю

Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом і стратегії підприємництва охоплює основні функції управління і містить у собі:

• підбір, наймання і формування персоналу для найкращо­го надання послуг готелем;

• оцінку персоналу;

•  найкраще використання потенціалу працівників і їх ви­нагорода;

• забезпечення гарантій соціальної відповідальності готелю перед кожним працівником.

У практичному плані можна виділити такі основні функції управління персоналом:

• прогнозування ситуації на ринку праці та у власному ко­лективі для вжиття попереджувальних заходів;

•  аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;

• мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціаль­но комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності працівників тощо.

При цьому зберігаються і традиційні завдання з адміністра­тивної роботи з кадрами.

Функції управління персоналом тісно пов'язані між собою й утворюють у сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються в складі кожної з функцій, виклика­ють необхідність коригування всіх інших поєднаних функціо­нальних завдань і обов'язків. Так, наприклад, широке поширен­ня у світовій практиці контрактної форми наймання персоналу привело до помітної зміни функціональних обов'язків [58].

За таких умов наймання, природно, підвищується значен­ня функціональних обов'язків, розширюється коло обов'язків у рамках функцій наймання, працевлаштування, матеріальної винагороди.

У теорії управління персоналом звичайно виділяють вісім основних функцій: планування потреб, добір, наймання, роз­виток, орієнтація, просування по службі, оцінка і винагорода.

Система управління персоналом включає ряд стадій: фор­мування, використання, стабілізацію і власне управління.

Формування (становлення) персоналу організації — це особлива стадія, у процесі якої закладається основа його інно­ваційного потенціалу і перспективи подальшого нарощування. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби в ній, як у менший, так і в більший бік впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надли­шок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Недостача персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на пра­цівників. Надлишок персоналу призводить до важкої керова­ності, дублювання функцій тощо.

Таким чином, мета формування персоналу готелю — звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, що обумовле­ний розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особистих якостей з можливостями їхнього використання при виконанні конкретних видів робіт, потенцій­ної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.

Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі завдання:

• забезпечення оптимального ступеня завантаження праці­вників з метою повного використання їхнього трудового потенціалу і підвищення ефективності їхньої праці;

• оптимізацію структури працівників з різним функціональ­ним змістом праці.

В основу вирішення цих задач можуть бути покладені ос­новні принципи використання персоналу в організації:

• відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;

• узгодження працівника зі ступенем складності його тру­дових функцій;

• обумовленість структури персоналу готелю об'єктивними факторами надання послуг;

• максимальна ефективність використання робочого часу;

• створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення профілю працівників з надання послуг.

Принципи і структура управління персоналом

Управління персоналом базується на таких вихідних поло­женнях:

1)  необхідність тісного зв'язку планування персоналу зі стратегією розвитку готелю;

2) кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їхнього впливу на економічні показники виробництва послуг.

Управління персоналом як функція управління поклика­на поєднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрува­ти всі інші функції в єдине ціле.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-який готель більш прибутковим і конкурентоздатним, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників вико­ристовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії персоналу і збереження найбільш кваліфікованого його складу.

Діяльність з управління персоналом містить у собі такі на­прямки діяльності:

• планування людських ресурсів;

• розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для цього витрат;

• набір персоналу - створення резерву потенційних канди­датів по всіх посадах;

• добір — оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору;

•  визначення заробітної плати і компенсації — розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, на­ймання і збереження персоналу;

• профорієнтація та адаптація — введення найнятих праців­ників у підрозділи готелю, розвиток у працівників розумі­ння того, що очікує від них готель і яка праця в ньому одер­жує заслужену оцінку;

•  навчання — розробка програм навчання персоналу з ме­тою ефективного виконання роботи і його просування;

• оцінка трудової діяльності — розробка методик оцінки тру­дової діяльності і доведення її до працівника;

• підвищення, пониження, переведення, звільнення — роз­робка методів переміщення працівників на посаді з більшою або з меншою відповідальністю, розвитку їхньо­го професійного досвіду шляхом переміщення на інші по­сади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання;

•  підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі - розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

• трудові відносини — здійснення переговорів з укладання колективних договорів;

• зайнятість — розробка програм забезпечення рівних мож­ливостей зайнятості.

Технологія управління

Щоб ефективно управляти персоналом готелю, необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, усю систему факторів, що викликають його зміну, а також засоби впливу на ці фактори. Отже, можна говорити про певний ме­ханізм функціонування системи управління персоналом готе­лю і про використання різних інструментів впливу на праців­ника, тобто про певну технологію роботи з кадрами.

Арсенал застосовуваних в управлінні персоналом засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних орга­нізаційних формах) досить різноманітний:

• кадрове планування;

• управління змінами;

•  оптимізація чисельності і структури персоналу, регулю­вання трудових переміщень;

•  вироблення правил прийому, розміщення і звільнення працівників;

• структурування робіт, їхнє нове компонування, формуван­ня нового змісту праці, посадових обов'язків;

• управління витратами на персонал як засобом впливу на розвиток трудового потенціалу працівника;

•  організація праці як засіб створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі роботи;

• управління трудовим навантаженням, оптимізація струк­тури робочого часу;

• оцінка і контроль діяльності;

• політика винагороди за працю, її високі результати;

• надання соціальних послуг як засобу мотивації, стабілізації колективу;

• тарифні угоди між адміністрацією і колективом;

• соціально-психологічні методи (методи усунення конф­ліктних ситуацій, забезпечення взаємодії тощо);

• формування корпоративної культури та ін.

Частина цих засобів носить організаційний характер (кад­рове планування, організація праці), інші пов'язані з впливом на працівника з метою зміни його мотивації, поведінки, мобі­лізації його внутрішніх можливостей (система винагороди, оцінки, забезпечення взаємодії та ін.).

Маркетинг персоналу

Маркетинг персоналу (або «персонал-маркетинг>) - це вид управлінської діяльності, спрямований на визначення і покрит­тя потреби в персоналі.

Персонал-маркетинг — це комплекс заходів щодо добору кадрів, здатних забезпечити досягнення цілей і завдань готелю.

Основними напрямками персоналу-маркетингу є:

• розробка вимог до персоналу; визначення потреби в пер­соналі;

• розрахунок планових витрат на придбання і подальше ви­користання персоналу;

• вибір шляхів покриття потреби в персоналі. Розробка вимог до персоналу виробляється на основі по­точного штатного розкладу і перспективного аналізу вимог до посад і робочих місць. Розробка вимог до персоналу полягає у формуванні якісних характеристик персоналу: здібностей, мо­тивацій і властивостей.

Роль кадрового планування в готелі

Важливим інструментом управління персоналом є кадро­ве планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток ко­лективу відповідно до ресурсних можливостей і цілей готелю. Кадрове планування являє собою частину всієї системи плану­вання, тому воно повинно погоджуватися з іншими його вида­ми (планування надання послуг, збуту, фінансів, інвестицій та ін.). Через кадрове планування виявляється вплив на такі сто­рони кадрової роботи,як:

• потреба в персоналі;

• робота з наймання і заповнення вакантних робочих місць, підготовки кадрів;

• витрати на робочу силу тощо.

Політика витрат на робочу силу (вклади в «людський капі­тал») обумовлює підходи до залучення робочої сили і розвитку власного персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів, до роз­робки і реалізації соціальних програм.

Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на доб­ре продуманій системі оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємо-зв 'язок оплати праці з її результативністю або стимулюючу фун­кцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, готелю.

Система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцін­кою особистих якостей працівників дозволяє організувати про­сування працівників по службі.

Поділ праці і взаємозв'язок часткових трудових процесів формують зміст праці працівника, його посадові обов'язки, мають велике значення для розміщення кадрів, збагачення змісту праці, зняття стомлення за допомогою зміни діяльності і т.д. Управління персоналом повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізовувалися б творчі можливості пра­цівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на трудові відносини, що складаються, є мотивація праці, що передбачає:

• систему винагороди, матеріального і морального заохочення;

• збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;

• розвиток персоналу, надання можливості професійно-ква­ліфікаційного просування, планування кар'єри;

•  поліпшення соціально-психологічного клімату в готелі завдяки зміні стилю управління, умов наймання і роботи, заохоченню індивідуальної і групової ініціативи, творчості і саморозвитку;

• активне залучення працівників до управління трудовими процесами, участь у прибутках і акціонерному капіталі го­телю тощо.

Мотивація дозволяє вирішити такі задачі, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систе­матичного зростання кваліфікації.

У створенні сприятливого іміджу готелю для залучення найбільш якісної робочої сили велику роль грає соціальна по­літика готелю, що виявляється в гнучкій системі послуг і пільг соціального характеру, які надаються готелем працівникам, окрім обов'язкових, передбачених законодавством у порядку соціального захисту.

Засобом управління персоналом може бути регулювання трудових відносин між адміністрацією і працівниками. Ці відносини знаходять своє документальне закріплення в колек­тивних договорах між наймачами і профспілкою. Оскільки інтереси адміністрації і працівника не завжди збігаються, важ­ливо забезпечити в колективному договорі досягнення співро­бітництва з таких питань, як підвищення продуктивності праці, управління і розвиток готелю і т.д., а також угоди з про­цедури розгляду трудових конфліктів, скарг робітників та службовців.

Організаційна структура служби управління персоналом готелю

Готель має приділяти більш пильну увагу планомірній підготовці і, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців. Це дозволить йому швидше та ефективніше реагувати на зміни.

У багатьох готелях існують служби управління персоналом. Ці нові служби створюються, як правило, на базі традиційних: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін. Задачі нових служб поля­гають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами в готелі. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадро­вих питань переходять до розробки стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобіган­ня конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Управління персоналом має бути інтегроване до загальної системи управління і стратегічного планування. Служба пер­соналу повинна визначати стратегічний напрямок своєї влас-

ної роботи, що робить її необхідною ланкою в загальній струк­турі управління.

У безпосередньому підпорядкуванні заступника генераль­ного директора з персоналу перебувають керівники (директо­ри) ключових служб і відділів, назви яких у більшому або мен­шому ступені відповідають основним елементам сучасної сис­теми управління персоналом - підбір, навчання і розвиток, оцінка, компенсації тощо. Директори і начальники відділів уп­равляють роботою фахівців з компенсації, професійного на­вчання і розвитку та ін.

Функції кадрово ї служби

У практиці готелів застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не кажучи вже про різну по­вноту набору виконуваних функцій.

Основна тенденція полягає в тому, що залежно від розмірів готелю склад підрозділів буде змінюватися: у невеликих готе­лях один підрозділ може виконувати функції декількох, а у ве­ликих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окре­мий підрозділ.

Відділ кадрів виконує функції організації набору і добору персоналу, включаючи тестування, а також здійснює:

• введення в посаду нових працівників;

• організацію проходження служби і планування кар'єри;

• оцінку діяльності;

• професійну орієнтацію;

• співбесіди з тими, хто звільняється.

Відділ організації заробітної плати проводить:

• аналіз посадових обов'язків;

• класифікацію робіт і їхню тарифікацію;

• розробку систем оплати і преміювання;

• перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати. Відділ трудових відносин із працівниками відповідає за:

• участь у колективних угодах і активне проведення погод­женої політики;

• роботу зі скарг на основі партисипативних процедур, вста­новлених трудовими угодами, і вирішення усіх суперечок;

•  сприяння розвиткові зв'язків і відносин між адміністра­цією готелю і працівниками на індивідуальній і груповій основі;

• ведення особистих справ і трудової статистики.

Відділ професійного навчання і перепідготовки контролює:

• навчання, що включає інструктаж нових працівників;

• перепідготовку кваліфікованих працівників;

• підготовку навчальних матеріалів;

•  відшкодування витрат на навчання за індивідуальними програмами працівникам готелю.

Відділ соціального розвитку зосереджує усі функції, пов'я­зані зі створенням і управлінням готельною соціальною інфра­структурою і наданням додаткових соціальних пільг працівни­кам готелю, а також їхнім плануванням, розробкою та економі­чним обґрунтуванням. До його ведення належать:

•  колективне (групове) добровільне страхування (життя, здоров'я, від нещасних випадків);

• система пенсійного забезпечення;

• допомога в правовому захисті для працівників готелю;

• виплата компенсацій при звільненнях;

•  організація відпочинку: соціальні і спортивно-оздоровчі програми (заходи).

Відділ безпеки праці і медичної допомоги виконує необхі­дний комплекс робіт для забезпечення безпеки на виробництві:

• розробляє стандарти безпеки;

• займається освітою в області техніки безпеки;

• надає медичну допомогу персоналові, медичне лікування і консультування;

• з'ясовує та аналізує причини відсутності працівника у го­телі.

Відділ досліджень персоналу проводить дослідження пи­тань кадрової політики і трудових відносин, включаючи зібран­ня зовнішньої інформації, обстежує стан морально-психологі­чного клімату в організації, а також здійснює:

• підготовку довідкових матеріалів;

• розробку форм документообігу для кадрової служби;

•  розробку правил, стандартних прийомів і процедур кад­рової роботи;

• ревізію.

Управління персоналом здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі трудової діяльності. Основними завданнями, що стоять перед системою управління кадрами, є:

• розробка принципів роботи з кадрами готелю;

• удосконалення методів роботи з кадрами;

•  організація діяльності служби з управління персоналом готелю.

Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалі­зація, демократизація, інформатизація, системність, підбір пра­цівників з урахуванням їхньої психологічної сумісності, ураху­вання побажань працівників при виборі форм і методів їхньої перепідготовки і підвищення кваліфікації.

Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур зібрання, передачі, обробки, збереження, видачі інформації з метою оперативного прийняття обґрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяють оснащення кадрових служб персональними комп'ютерами і створення на їхній базі автоматизованих робочих місць працівників кадрової служби.

Принцип системності в роботі з кадрами припускає, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, а весь склад персоналу, вирі­шувати не одномоментні завдання, а безупинно виникаючі про­блеми в діяльності працівника: від його прийому на роботу, у період просування по службі і до його останнього дня роботи на підприємстві. Потрібно використовувати різні методи, засо­би, прийоми роботи з персоналом, а не випадково прийняте під впливом настрою рішення.

Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають дов­гостроковим фактором конкурентноздатності і виживання го­телю. Під управлінням кадровими ресурсами звичайно розумі­ють усю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найман­ня працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, відхід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємини і зв'язки, розвиток колективу, творча об­становка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку готель повинен мати у своєму розпорядженні стабільний персонал.

Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямова­них на забезпечення постійного росту ефективності виробниц­тва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з декількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсис­тема підбору і розміщення кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів її оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності.

Усі вони пов'язані єдиною метою готелю - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалі­зації здібностей працівників. Усі підсистеми спрямовані на те, щоб потенційні здібності працівника в умовах готелю цілком розкрилися.

Управління кар'єрою персоналу

Об'єктивні потреби інноваційного розвитку викликали до життя нову концепцію підготовки кадрів. В її основі — ста­новлення і розвиток творчої особистості. Витрати на підго­товку кадрів розглядаються не як витрати на робочу силу, а як довгострокові інвестиції, необхідні для процвітання готе­лю. Навчальний процес не обмежується передачею учневі не­обхідної суми професійних знань і навичок, а спрямований на розвиток у них здібностей і бажання освоювати нові сфе­ри знань, опановувати нові спеціальності. Іншою мовою, у процесі навчання значно підсилюється творчий елемент, і той, хто навчається, є не пасивний об'єктом тримання інфор­мації, а активним суб'єктом розвитку своїх здібностей. Важ­ливою складовою нової концепції є завдання самореалізації особистості.

У сфері підготовки інноваційних кадрів нова стратегія по­винна включати такі елементи:

• переорієнтацію кадрової політики готелів із залученням уже готових висококваліфікованих працівників зі сторо­ни для формування ядра персоналу за рахунок підвищен­ня кваліфікації власних працівників;

• співробітництво готелів з університетами, коледжами, учи­лищами у сфері розробки навчальних програм з нових го­тельних технологій, у справі підготовки фахівців нових професій;

•  використання системи безперервного навчання і підви­щення кваліфікації кадрів всередині готелю, підхід до на­вчання як до інтегральної частини сучасного процесу на­дання послуг.

Основні напрямки перебудови роботи кадрових служб у сучасних умовах

Підвищення ролі кадрових служб продиктовано колом об'єктивних обставин.

1. Сьогодні істотно змінилися умови, у яких кадрова служ­ба розвивається. Ці зміни пов'язані з переходом стійкого в часі дефіциту трудових ресурсів до їхнього надлишку. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їхній розподіл за робочими місцями, зростання навантаження на кожного члена колективу. Звільнення надлишкової чисель­ності персоналу — найважливіший важіль підвищення ефектив­ності готелю.

2. Зменшення чисельності працівників повинне бути ком­пенсовано більшою інтенсивністю праці, а виходить, і більш високою кваліфікацією працівника. Через це зростає відпові­дальність кадрових служб щодо вибору напрямків кваліфіка­ційного росту працівників, щодо підвищення ефективності форм навчання і стимулювання їхньої праці.

3. Реалізація перебудови кадрової політики в готелі спри­чиняє розширенню функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищенню їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем.

4. Організація ефективної діяльності працівників передба­чає розміщення кадрів відповідно до виробничих завдань, з ура­хуванням схильностей і кваліфікації працівників; контроль умов праці; організація робочих місць; забезпечення ритмічності роботи всього готелю.

5. Навчання персоналу передбачає організацію усіх видів професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфі­кації персоналу відповідно до індивідуальних потреб і вимог сучасного готельного бізнесу.

6. Вивчення соціальних процесів у колективі, організація оцінки персоналу як інформаційної основи прийняття рішень з кадрових питань.

7. Удосконалення діяльності самої служби управління пер­соналом.

Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійсню­ватися за такими напрямками:

• забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового по­тенціалу на основі управління всіма компонентами людсь­кого фактора: від трудової підготовки і профорієнтації мо­лоді до турботи про ветеранів праці;

•  широке впровадження активних методів пошуку і ціле­спрямованої підготовки потрібних для готелю працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців повинні стати договори з навчальними закладами;

•  планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування на керівні посади, що повинна будуватися на та­ких організаційних засадах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними пла­нами, ротаційні пересування керівників, навчання на спеці­альних курсах і стажування на відповідних посадах;

•  активізація діяльності кадрових служб щодо стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної ак­тивності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

• забезпечення соціальних гарантій трудящим у сфері зайня­тості, що вимагає від працівників з кадрів дотримання по­рядку працевлаштування і перенавчання працівників, що звільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

• перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їхнього розміщення, широкої гласності в кад­ровій роботі.

Оцінка і стимулювання праці персоналу

Врахування заслуг, подяка за виконану роботу підсилюють стимули до праці.

Мотиваторами служать не лише різні премії, пам'ятні по­дарунки тощо. Характер винагороди праці залежить від її кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих працівників. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і мож­ливість придбати акції готелю, що створює для працівника вра­ження співвласника.

Кожному великому готелю відповідно до його особливос­тей, можливостей і традицій необхідні розробка, впроваджен­ня і постійне удосконалювання системи стимулів, яка повною мірою забезпечуватиме інтереси і працівників, і готелю в ціло­му. Ще більш значимими та ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули, арсенал яких досить великий.

Роль керівника в управлінні персоналом

Кожен керівник повинен піклуватися про підвищення ком­петентності тих, ким він керує. Майже кожна людина має значний потенціал для особистого і професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає усе більш важли­во задіяти цей потенціал. Розвиток людей — це ключовий еле­мент управлінської ефективності, що дозволяє одержати такі результати:

• зростання зацікавленості і віддачі працівника;

• більш високі результати роботи;

• поява кандидатів на висування;

•  збільшення життєвої енергії і створення сприятливого клімату;

• постійне підвищення стандартів;

• створення сприятливого середовища для особистого зро­стання;

• уміння оцінити індивідуальні потреби;

• уміння консультувати;

• здатність діставати уроки з досвіду роботи.

У якомусь сенсі кожен керівник великого готелю є за сумі­сництвом і викладачем, що постійно розвиває людей.

Визначення потреби в персоналі

Визначення потреби в персоналі — один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.

Варто розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі.

Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з вимог до посад і робочих місць, зак­ріплених у посадових інструкціях або описах робочих місць; штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад; документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-квалі­фікаційного складу виконавців.

Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностя­ми і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна по­треба в персоналі визначається підсумовуванням кількісної по­треби за окремими якісними критеріями.

Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначе­на шляхом послідовної розробки таких організаційних доку­ментів:

• системи цілей як основи оргструктури управління;

•  загальної організаційної структури, а також організацій­них структур підрозділів;

• штатного розкладу;

•  посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадо­вих функцій.

Посадова інструкція створюється спільними зусиллями лінійного керівника, що формулює вимоги до працівника, і менеджера з персоналу, що документує ці вимоги.

Як доповнення до посадової інструкції можуть використо­вуватися кваліфікаційні картки і картки компетенції (профіль ідеального працівника).

Кваліфікаційна карта являє собою детальний опис квалі­фікаційних характеристик, які повинен мати «ідеальний» пра­цівник. Оскільки в ході добору легше визначити кваліфікаційні характеристики, ніж здатності виконувати посадові обов'язки, кваліфікаційна карта значно полегшує процес добору претен­дентів на посаду.

Недолік кваліфікаційної карти - зосередження уваги на минулих заслугах претендента (освіті, досвіді тощо) на шкоду оцінці його сучасного потенціалу професійного розвитку.

Карта компетенції являє собою опис особистісних харак­теристик «ідеального» працівника, що дуже важливо в готелі. Наприклад, орієнтація на гостя, уміння працювати в групі, на­пористість, оригінальність мислення тощо.

Проблема плинності кадрів у готелі

Основна складність визначення потреби в персоналі у го­телі — плинність кадрів.

Тому при визначенні потреби в персоналі враховують ко­ефіцієнт плинності кадрів (F):

Де, N - середньорічне число звільнень, помножене на 100;

М- середньорічна чисельність персоналу. Очевидно, що розумніше боротися з плинністю персона­лу, ніж залишити все як є.

Утримати хороших працівників можна за допомогою різних факторів, окрім зарплати і матеріальних благ. Основні з них:

• можливості просування по службі;

• цікава робота;

• підвищення відповідальності працівника;

• хороші умови роботи;

• почуття усвідомлення себе частиною цілого;

• висока оцінка необхідності виконуваної працівником роботи;

• безпекароботи;

• хороші програми навчання;

• персоналізована лояльність готелю до працівника;

• хороший колектив;

•  переваги додаткових пільг (пенсії, оплачувані відпустки, тури тощо);

• географічне місце розташування;

• зручне місце роботи;

• допомога у вирішенні особистих проблем.

Методи визначення потреби в персоналі Сучасні готелі використовують такі методи визначення по­треби в персоналі.

Метод екстраполяції—найбільш простий і найчастіше ужи­ваний. Його суть — перенесення сьогоднішньої ситуації на май­бутнє.

Привабливість методу — у його простоті. Основний недолік — неможливість урахувати зміни в розвитку готелю і зовнішнь­ого середовища. Тому цей метод підходить для короткостроко­вого планування в готелях зі стабільною організаційною струк­турою, що діють у стабільному зовнішньому середовищі. Тому багато готелів використовують метод скоректованої екстрапо­ляції.

Цей метод враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають чисельність працівників — підвищення продуктив­ності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповню-ваності готелю тощо.

Метод експертних оцінок ґрунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер з персоналу збирає, аналізує і резюмує їхні оцінки. Для цього можуть бути використані: групове обговорення, письмові звіти, метод  Дельфи (багаторазова експертна оцінка).

Суть останнього методу полягає в тому, що результати пер­винної експертної оцінки потреби в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи і піддаються критичному аналізу. Узагальнений результат другої експертної оцінки і скла­дає прогноз потреби в персоналі.

Перевага методу експертних оцінок — участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік - тру­домісткість процесу збору та обробки висновків експертів, а також суб'єктивність останніх.

Комп'ютерні моделі як методи визначення потреби в пер­соналі являють собою набори математичних формул, що доз­воляють одночасно використовувати методи екстраполяції, ек­спертних оцінок, а також інформацію про динаміку усіх пере­рахованих вище факторів, що впливають на потребу в робочій силі.

Моделі дають можливість домогтися найбільш точних про­гнозів. Недолік методу — висока ціна моделей і необхідність спеціальних навичок для роботи з ними.

Пошук і добір персоналу

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору і добору кадрів, є:

• постановка чітких цілей готелю;

• розробка ефективної організаційної структури управлін­ня, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей;

• наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями готелю та організаційною структурою управління. Кадрове планування — це фундамент політики у відношенні

персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору і добору кадрів.

Звичайно при доборі кандидатів використовують не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на все­бічну оцінку кандидатів.

Комплексна система добору може містити в собі методи, що наведені в табл. 10.1.

Таблиця 10.1. Методи комплексної системи добору персоналу

 

Якості особистості

 

Методи добору персоналу

 

Стандартна

форма «Відомостей

про кандидата»

Інтерв'ю

Тестуван­ня

Перевірк

а рекомен­дацій

Медичне обстеження

Інтелект

 

 

 

 

 

Освіта

 

 

 

 

 

Професійний

ДОСВІД

 

 

 

 

 

Стан здоров'я

 

 

 

 

 

Особистісні характеристики

 

 

 

 

 

Мотивація,

ставлення до

роботи

 

 

 

 

 

Комунікативні якості

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допуска­ти певний ступінь гнучкості.

Джерела наймання персоналу

Традиційно джерела наймання персоналу поділяють на зовнішні і внутрішні (кандидати з самого готелю). Обидва дже­рела мають і переваги, і недоліки.

Таблиця 10.2. Порівняльний аналіз джерел наймання персоналу

Джерело

Переваги

Недоліки

 

Більший вибір кандидатів.

Довгий період адаптації новачка

Зовнішній

Привнесення нових ідей,

в готелі.

 

прийомів, досвіду роботи.

Необхідність первинного навчання.

 

У готелі відомі достоїнства і

Сімейність, що приводить до

Внутрішній

недоліки працівників.

застою в появі нових ідей.

 

Скорочення витрат на

Обмеженість вибору.

 

процедуру добору.

"Оголення" інших посад.

Як джерело пошуку кандидатів у готелі можуть бути вико­ристані:

1. Просування по службі всередині готелю.

2. Переведення з відділу у відділ.

3. Призначення топ-менеджерів зі спеціального резерву ке­рівників.

4. За рекомендаціями працівників.

5. Оголошення в засобах масової інформації (ЗМІ).

6. Випускники і студенти старших курсів коледжів і універ­ситетів туристського профілю.

7. Державна служба зайнятості.

8. Приватні агентства з підбору персоналу.

Багато фахівців радять використовувати одночасно кілька джерел: 1) завжди шукати претендентів усередині го­телю; 2) використовувати щонайменше два зовнішніх джере­ла.

Визначення правил добору дозволяє уточнити основні про­цедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів.

Первинний добір починається з аналізу списку і документів кандидатів. Його мета — відсіяти тих, хто не має мінімального набору характеристик, необхідних для заняття вакантної поса­ди. Кожен готель вправі встановлювати свої вимоги до доку­ментів претендентів.

Найбільш розповсюдженими методами первинного добо­ру є: аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

На наступному етапі відділ людських ресурсів проводить індивідуальну співбесіду (інтерв'ю) з відібраними кандидатами. Це дуже відповідальний етап, і тому багато готелів приділяють йому велику увагу.

Широко поширені письмові рекомендації людей, що зна­ють кандидата за спільною роботою, навчанням, заняттям спортом тощо. Як правило, такі рекомендації містять винятко­во позитивні відгуки.

Співбесіда з керівником підрозділу проводиться з метою уточнення професійних якостей кандидата та оцінки того, на­скільки можуть сполучитися кандидат і колектив готелю, відділу. Крім того, лінійний керівник надає кандидатові док­ладну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду і поса­дові обов'язки.

Після цієї співбесіди приймається рішення про те, який кандидат найбільшою мірою підходить готелю. Але для самого кандидата добір на цьому не закінчується.

Випробний термін є останнім іспитом для кандидата і менед­жера з персоналу. Він показує не тільки професійну придатність кандидата, але й обґрунтованість висновків, зроблених менедже­ром з персоналу, обгрунтованість витрачених на добір сил і засобів. При укладанні трудового договору (контракту) може бути встановлений випробний термін до трьох місяців, а в окремих випадках за узгодженням із профспілкою — до шести.

Процедуру оцінки результатів проходження випробного терміну необхідно чітко визначити і довести до відома канди­дата. Якщо останній не справився зі своїми обов'язками, то його звільняють. Укладання трудової угоди — договору (контракту) увінчує процес добору персоналу

Трудовий договір (контракт) відповідно до Законодавства України повинен бути укладений у письмовій формі. Укладан­ня договору в усній формі є грубим порушенням трудового за­конодавства. При укладанні трудового договору необхідно дот­римуватися форми і змісту, встановлених законодавством.

Контракт - угода між працівником і роботодавцем. У ньо­му повинні бути обговорені питання, пов'язані зі спеціальні­стю працівника, кваліфікацією, посадою і правилами внутріш­нього розпорядку. Роботодавець на підставі контракту повинен виплачувати зарплату і забезпечувати умови праці відповідно до закону і відповідно до угоди сторін.

Необгрунтована відмова в роботі категорично заборонена (після всіх стадій перевірки); роботодавець повинен письмово пояснити причину даного рішення. Основним помічником пра­цівника в такій ситуації є профспілка.

Трудовий договір укладається:

1) на час виконання певної роботи;

2) на певний термін (від 1 року до 5 років);

3) на невизначений термін.

Нормативно-методичне забезпечення служби управління персоналом

Нормативно-методичне забезпечення — це сукупність до­кументів організаційного, організаційно-методичного, органі­заційно-розпорядницького, технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові ма­теріали та інші документи, затверджені у встановленому поряд­ку компетентними органами або керівництвом готелю.

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і застосування методичних документів, а також ведення нормативного господарства в системі УП.

Нормативно-методичні матеріали групуються за їхнім змістом. Розрізняють нормативно-довідкові документи; доку­менти організаційного, організаційно-розпорядницького та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні задач го­телю та планування праці у сфері надання послуг та управління.

Документи другої групи регламентують задачі, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи уп­равління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, КЗпП, регулюючі документи (положення, інструкції, правила) державних органів, накази, положення, інструкції, що видають­ся керівником організації або відповідним підрозділом з питань праці, чисельності та оплати праці тощо.

Документи технічного, техніко-економічного та економі­чного характеру містять правила, стандарти, норми, вимоги, що регламентують планування приміщень і робочих місць, надан­ня послуг, тарифні ставки, коефіцієнти доплати, типові норми часу, заходи з техніки безпеки та інше.

Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентую­чим документом є Положення про підрозділ — документ, що регламентує діяльність кожного структурного підрозділу кад­рової служби: його завдання, права, функції, відповідальність.

На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розроб­ляють документи для внутрішнього користування. Так, важли­вими організаційно-розпорядницькими документами є Прави­ла внутрішнього розпорядку, що включають такі розділи:

• загальні положення;

• порядок прийому і звільнення робітників та службовців;

• основні обов'язки робітників та службовців;

• основні обов'язки адміністрації;

• робочий час і його використання;

• винагорода за успіхи в роботі;

• відповідальність за порушення трудової дисципліни.

У розпорядженні кадрової служби знаходяться всі норма­тивні акти, на підставі яких складаються документи внутріш­нього користування:

• колективний договір:

• правила внутрішнього трудового розпорядку;

• положення про підрозділи (відділи, служби, групи) та ін. Найважливішим організаційним документом є Колектив­ний договір, що розробляється за особистої участі підрозділу служби з управління персоналом. Колективний договір — це угода, що укладається трудовим колективом і адміністрацією щодо врегулювання їхніх взаємин у процесі діяльності на ка­лендарний рік.

До документів організаційно-методичного характеру нале­жать ті, що регламентують виконання функцій з управління персоналом. Сюди входять:

• Положення щодо формування кадрового резерву готелю;

• Положення щодо організації адаптації працівників;

• Рекомендації щодо організації підбору і добору персоналу;

• Положення щодо врегулювання взаємин у колективі;

• Положення щодо оплати і стимулювання праці;

• Інструкція з дотримання правил техніки безпеки тощо. Основним документом у кадровій службі є посадова інструкція—документ, що регламентує діяльність у рамках кож­ної управлінської посади, який містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типо­вих вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційному довід­нику посад керівників, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей певного готелю і соціально-економічних умов його діяльності.

Правове забезпечення

Правове забезпечення полягає у використанні засобів і форм юридичного впливу на персонал з метою досягнення ефективної діяльності готелю.

Основні завдання правового забезпечення:

• правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем і найманим робітником;

•  захист прав і законних інтересів працівників, що випли­вають із трудових відносин;

• дотримання, виконання і застосування норм діючого за­конодавства у сфері праці, трудових відносин;

•  розробка і затвердження локальних нормативних актів організаційного, організаційно-розпорядницького та еко­номічного характеру;

•  підготовка пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих і тих, що фактично втратили силу, норматив­них актів, виданих у готелі з трудових та кадрових питань.

Головним підрозділом з проведення правової роботи є юри­дичний відділ. Керівними документами у проведенні цієї роботи є правові норми централізованого або локального характе­ру. До актів централізованого характеру належать КЗпП, поста­нови уряду, акти державних міністерств та відомств. До актів локального регулювання правовідносин належать накази кері­вників, положення про підрозділи, посадові інструкції та інші внутрішні документи.

Основні завдання юридичного відділу в цій сфері такі:

а) розробка проектів нормативних актів організації;

б) правова експертиза нормативних актів, розроблених у системі управління персоналом, на відповідність вимогам за­конодавства та їхнє візування;

в) організація систематичного обліку і зберігання законо­давчих і нормативних актів, що надходять у готель і видаються ним;

г) інформування підрозділів і служб про чинне законодав­ство про працю;

д) роз'яснення діючого трудового законодавства і порядок його застосування.

До системи нормативних актів про працю входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колек­тивні договори та інші правові акти, що застосовуються безпо­середньо в готелі.

Сучасна концепція кадрових служб

Останнім часом методи і форми роботи кадрових служб у готелях зазнають істотних перетворень, пов'язаних, насампе­ред із широким впровадженням електронно-обчислювальної техніки. Змінилася роль і місце цих служб в управлінні вироб­ництвом: вузько спеціалізовані функції змінилися управлінсь­кими, методи управління стали більш гнучкими, поглибився аналіз внутрішніх зв'язків готелю.

Світовий досвід показує, що головне в удосконаленні уп­равління готелем — це удосконалювання управління персона­лом. Створення конкурентноздатного готелю завжди пов'яза­но з його працівниками. Правильні принципи організації на­дання послуг, оптимальні системи, форми і методи роботи відіграють важливу роль, але реалізація всіх можливостей, зак­ладених у нових методах управління, залежить уже від конкрет­них людей.Характерна риса сучасної концепції — прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурса­ми, усіх стадій їхнього життєвого циклу з моменту наймання до виплати пенсії.

Сьогодні кадрові підрозділи виконують багато функцій, що раніше були розосереджені по різних підрозділах. їхня інтеграція свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів у прак­тиці внутрішньоготельного управління. Керівники багатьох готелів переглядають свої погляди на положення служби кадрів готелю. Працівники цих служб повинні мати право брати участь у реалі­зації політики використання трудових ресурсів у готелі, в аналізі людських проблем, передбачати майбутні потреби в нових робо­чих місцях, вивчати нові тенденції, що відбуваються в суспільстві внаслідок економічних, соціальних і політичних процесів.

Керівник кадрової служби повинен бути керівником, ба­гатобічним фахівцем, що здатний вести справу в інтересах усьо­го готелю. Останнім часом велика увага приділяється підготовці фахівців кадрових служб.

На даний час найбільші зусилля кадрових підрозділів спря­мовані на удосконалювання трудових відносин, розробку і реа­лізацію навчальних програм і програм соціального розвитку. Таким чином, усе більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс про­фесійний рівень кадровиків. До їхнього складу тепер входять психологи, соціологи, фахівці з кадрів.

В останні роки у внутрішньоготельному управлінні виді­ляють ряд нових професій, у тому числі фахівців з набору (рекрутерів), інтерв'юерів (психологів, що проводять співбесіду з претендентами на одержання роботи), методистів та інструк­торів, консультантів з питань кар'єри.

Отже, виділимо найбільш характерні риси кадрових служб на сучасному етапі.

Кадрова служба сьогодні розглядається як серйозна про­фесійна служба, оскільки для реалізації її функцій потрібні відповідні спеціальні знання, навички та уміння. З огляду на різноманіття функцій кадрової служби, у великих готелях відбу­вається спеціалізація підрозділів усередині цієї служби.

Розвиток кадрової служби відбувається одночасно з розвит­ком готелю, соціального законодавства, змін відносин із профспілковими організаціями і т.д. На великих підприємствах спо­стерігається централізація кадрових служб.

Тренінги персоналу.

Функції навчально-тренінгового центру.

На сьогодні професійне навчання співробітників стало од­ним з основних завдань ефективного управління персоналом у багатьох великих готелях та готельних ланцюгах. Комплексний безперервний підхід до навчання персоналу формується на ос­нові потреб розвитку, а також необхідності виконання праців­никами своїх поточних посадових обов'язків. Специфіка робо­ти працівників готелю визначає необхідність знання ними тра­дицій, культури і поведінки споживачів, а також тенденцій розвитку світового готельного ринку. Персонал сьогодні стає найважливішим ресурсом готелю, яким потрібно грамотно уп­равляти. Одним із сучасних підходів до підготовки службовців, є концепція безперервного навчання за допомогою створення навчально-тренінгового центру. Сучасний менеджмент дово­дить, що безперервне навчання приводить до постійного удос­коналення професіоналізму. Кожна людина шляхом безперер­вного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підго­товка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Підвищення професіоналізму саме як таке приносить людині величезне задоволення, і вона стає сприйнятливою до нових ідей, що сприяє її творчому розвиткові.

Тренінги — це ефективне професійне навчання з надання го­тельних послуг за оригінальними програмами з актуальною те­матикою, що дають персоналу нові ідеї, методи, підходи у вирі­шенні стратегічних і оперативних завдань; підвищенні якості об­слуговування; надають допомогу у вирішенні питань і проблем, що виникають у процесі роботи з управління персоналом, мар­кетингом, комунікаціями, продажами і фінансами. Також трен­інги є одним з методів підготовки кадрів, що має важливе зна­чення для систематичного навчання і що дозволяє вирішувати важливі питання і проблеми в підготовці персоналу готелю.

На думку деяких авторів тренінг — це багатофункціональ­ний метод навмисних змін психологічних феноменів людини чи групи людей з метою гармонізації професійного та особисті-сного буття людини.

Тренінг може бути реактивним і проактивним. Реактив­ний тренінг ініціюється у відповідь на актуальну, насущну про­блему у сфері надання послуг і продуктивності праці, поведі-нкова причина якого встановлена і відділена від інших мож­ливих причин. Проактивний тренінг, як правило, здійснюється в рамках корпоративної стратегії та у тісному зв'язку з планами готелю в сфері трудових ресурсів. Такий тренінг значною мірою орієнтований на майбутнє і може бути викликаний такими причинами, як розробка нових послуг, удосконалення управління, впровадження нових бізнес про­цесів, вихід на нові ринки тощо.

Навчальні програми, що проводяться на базі навчально-тренінгового центру готелю індустрії гостинності, мобілізують знання і досвід персоналу, створюють і розвивають дух співро­бітництва.

Фахівці навчально-тренінгового центру мають уважно спо­стерігати за змінами, що відбуваються у світі в готельній справі, і систематично досліджувати світовий досвід, переймати і швид­ко засвоювати нові технологічні методи і процеси як надання готельних послуг, так і навчання персоналу.

Залежно від типу готелів формуються різні типи і види на-вчально-тренінгових центрів і програм, спрямованість яких вра­ховує різні рівні сервісу, наприклад:

• вищий рівень послуг - готелі, що розраховані на прийом гостей, що представляють вищі політичні, управлінські кола, знаменитостей, добре забезпечених людей;

•  середній рівень послуг — такі готелі розраховані на най­більший сегмент подорожуючих;

• обмежений рівень послуг — призначені для прийому осіб з невеликим статком.

Теоретично тренінги можна розділити на комунікативні (або психологічні) і спеціалізовані. Комунікативні тренінги на­дають навички спілкування у готелі. До них належать тренінги із техніки спілкування з клієнтом, техніки ведення переговорів, презентацій, виступів, продуктивного ділового спілкування, де­легування повноважень, методів вирішення конфліктів тощо. Спеціалізовані тренінги з обслуговування гостей у готелі виходять з конкретної маркетингової стратегії розвитку готелю і си­стеми взаємодій між підрозділами.

Структура організації тренінгу повинна дозволяти вноси­ти гнучкість і корективи в управління операційною системою готелю у зв'язку зі зміною методів, завдань, цілей, масштабів діяльності, появою нових видів послуг.

Процес навчання працівників готелю повинен іти постійно. Безперервність процесу навчання досягається плануванням навчання працівників на кожне півріччя і щотижневим прове­денням занять із працівниками кожного відділу. Кожен відділ готелю повинен мати свій план навчання, розрахований на півріччя, та визначений час проведення занять. Наприкінці півріччя необхідно проводити екзамени зі спеціальних дис­циплін. Підсумки іспитів і заліків враховуються при підсумковій атестації працівників наприкінці кожного року.

Функції навчально-тренінгового центру полягають у реалі­зації програми з підвищення кваліфікації, перепідготовки і ста­жування фахівців та обслуговуючого персоналу; навчанні усе­редині готелю постійних та нових працівників методам управ­ління якістю; створенні здорової, творчої і доброзичливої атмосфери в готелі тощо.

До видів тренінг-програм, за якими повинне відбуватися навчання персоналу готелю, належать такі:

•  тренінг-програми для керівників готелю, менеджерів з персоналу і працівників кадрових служб (спрямовані на стратегічне управління конкурентоздатністю готелю, що пов'язана зі стратегічним плануванням, аналізом місії, цілями і пріоритетами готелю);

• тренінг-програми, які спрямовані на процесну концепцію управління готелем (розглядаються методи аналізу та оптимізації бізнес-процесів готелю; основна увага при­діляється технологіям удосконалення, реінжинірингу та автоматизації бізнес-процесів; розглядаються практичні приклади, а також застосування даних технологій при калькуляції собівартості, впровадженні систем бюджетування);

• тренінг-програми, в яких приділяється увага проектам удос­коналення ірозвитку діяльності готелю, атакож технологіям побудови ефективної проектної команди і управління змінами при впровадженні результатів проектування. Основним завданням даних тренінгів є: розвиток творчого потенціалу службовців готелю, розвиток професійної рефлексії, оволо­діння ефективними способами і методами роботи;

•  тренінг-програми з системи управління персоналом (новітні методи проведення управлінських процедур при створенні систем атестації і моніторингу і тестування при підборі працівника до колективу, методики проведення кадрового аудиту з проактивними психологічними мето­диками в діагностиці персоналу і механізми колективної та організаційної мотивації);

• тренінг-програми, в яких розглядаються принципи антикризового управління (проведення діагностики стану та оцінки перспектив готелю, розробки стратегії виходу з кри­зи і шляхів санації готелю);

• тренінг-програми, в яких розглядаються сучасні психотех-нології в кадровій роботі (системи діагностики персоналу, пов'язані із застосуванням методів оцінки людського капі­талу, системи точної психологічної діагностики для побу­дови мотиваційних карт і моделювання);

• тренінг-програми, які розглядають ряд методик, що нада­ють можливість ідентифікувати всі елементи механізму, що управляє поведінкою людини, а саме: мотиви, ціннісні орі­єнтації і воля особистості, психологічне розвантаження з метою запобігання психічному перенапруженню, психо­логічна корекція зривів, адаптація і поновлення працездат­ності працівників;

•  тренінг-програми для керівників і фахівців відділів мар­кетингу, реклами, PR (управління маркетингом готелю, кількісний опис ринку через поведінку споживачів, кон­цепція 4Р, сегментація ринку для визначення споживчих переваг при виборі способу позиціювання, медіа-плану-вання, створення унікальної пропозиції засобами рекла­ми і PR, ефективне управління комунікаціями; складання бюджету комунікацій);

• тренінг-програми, що розглядають управління відносина­ми з клієнтом, способи залучення нових і утримання ста­рих клієнтів, методи підтримки контактів з клієнтами і високої лояльності до клієнтів тощо;

• тренінг-програми з організації і проведення нестандарт­них виставок і презентацій;

• тренінг-програми, які розглядають створення креативно­го продукту в рекламі;

•  тренінг-програми для менеджерів з продажів (пошук клієнтів і створення клієнтської бази, психологія спілкуван­ня з клієнтами, попередні переговори за телефоном і управ­ління особистою організованістю з впливом продавця на прийняття клієнтом рішень щодо покупки зі встановлен­ням довгострокових відносин із клієнтами; ведення пере­говорів: підготовка до зустрічі, відкриття переговорів, пер­ше враження, надання послуг, аргументація, розгляд запе­речень, переговори про ціну, завершення переговорів);

• тренінг-програми, які розглядають управлінський облік, управлінські фінансові звіти, класифікацію витрат, аналіз беззбитковості, збутову політику готелю, формування бюд­жету готелю.

Слід також зазначити, що комплексна система навчання, яка поєднує в собі сукупність організаційних, режимних, техніч­них, інформаційних та інших заходів, спрямованих на досяг­нення високого рівня надання готельних послуг, розробляєть­ся і впроваджується з урахуванням конкретних умов для кож­ного готелю.

Питання та завдання для самоперевірки

1.  Охарактеризуйте систему управління персоналом готелю, на­ведіть її функції, принципи та структуру.

2. Наведіть основні технології управління персоналом.

3. Дайте визначення поняття «маркетинг персоналу».

4. Наведіть методи визначення потреби готелю в персоналі.

5. Які існують джерела наймання персоналу, як проводиться його пошук і добір?

7. В чому полягає роль кадрового планування в готелі?

8. Як проводиться управління кар 'ерою персоналу в готелі?

9. Як здійснюється оцінювання і стимулювання праці персоналу ?

10. Назвіть загальні вимоги, що висуваються до обслуговуючого пер­соналу в готелі.

11.  Охарактеризуйте систему тренінгів обслуговуючого персоналу готелю. Які функції покладені на навчально-тренінговий центр ?

Управління персоналом готелю

Вступ в управління персоналом

Функції управління персоналом готелю

Принципи і структура управління персоналом

Технологія управління персоналом

Маркетинг персоналу

Роль кадрового планування в готелі

Організаційна структура служби управління

персоналом готелю

Функції кадрової служби

Управління кар'єрою персоналу

Основні напрямки перебудови роботи кадрової

служби готелю у сучасних умовах

Оцінка і стимулювання праці персоналу

Роль керівника в управлінні готелем

Визначення потреби в персоналі

Проблема плинності кадрів у готелі

Методи визначення потреби в персоналі

Пошук і добір персоналу

Джерела наймання персоналу

Нормативно-методичне забезпечення служби

управління персоналом

Правове забезпечення

Сучасна концепція кадрових служб

Служби готелю та їхня характеристика

Тренінги персоналу. Функції навчально-тренінгового центру

Вступ в управління персоналом

На сьогодні особливого значення набувають питання прак­тичного застосування сучасних форм управління персоналом готелю, що дозволяють підвищити його соціально-економічну ефективність.

Головний потенціал готелю полягає в кадрах. Які б пре­красні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умо­ви не існували, без добре підготовленого персоналу високої ак­тивності домогтися неможливо. Саме люди надають послуги гостям, подають ідеї і дозволяють готелеві існувати.

Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден готель не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом готелю пов'язане з людьми та їхніми відносинами у колективі.

Слід також відзначити, що на сьогодні основними факто­рами конкурентоздатності готелів стали забезпеченість робо­чою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і фор­ми роботи, що визначають ефективність використання персо­налу.

Успіхи ведучих світових готелів у забезпеченні високої якості послуг, їхнього швидкого відновлення, зниженні витрат на на­дання послуг та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи управління персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішні особливості готе­лю такі, як: поставлені цілі розвитку, тенденції його управлінсь­кого стилю, конкретний характер розв'язуваних ним задач, спе­цифіка робочих колективів та ін. також повинні братися в роз­рахунок для забезпечення ефективності кадрової політики.

Ці загальні тенденції повинні враховуватися в практиці управління персоналом готелю.

Системи управління персоналом. Цілі та завдання управ­ління персоналом.

Формування системи управління персоналом передбачає, насамперед, побудову «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їхньої найменшої су­перечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей готелю.

Цілями управління персоналом готелю є:

• підвищення конкурентноздатності готелю;

•  підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

•  забезпечення високої соціальної ефективності функціо­нування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей вимагає вирішен­ня таких задач, як:

• забезпечення потреби готелю в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

• досягнення обгрунтованого співвідношення між структу­рою готелю і структурою трудового потенціалу;

• повне та ефективне використання потенціалу працівника і колективу готелю в цілому;

•  забезпечення умов для високопродуктивної праці, висо­кого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення в працівника звички до взаємодії і співробіт­ництва;

• закріплення працівника в готелі, формування стабільного колективу як умови окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

• забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів праців­ників у відношенні до змісту праці, посадового просуван­ня тощо;

•  балансування інтересів готелю та інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності;

• підвищення ефективності управління персоналом, досяг­нення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найбільш повна ре­алізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом го­телю, пізнання механізму її функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми [ 100].

Функції управління персоналом готелю

Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом і стратегії підприємництва охоплює основні функції управління і містить у собі:

• підбір, наймання і формування персоналу для найкращо­го надання послуг готелем;

• оцінку персоналу;

•  найкраще використання потенціалу працівників і їх ви­нагорода;

• забезпечення гарантій соціальної відповідальності готелю перед кожним працівником.

У практичному плані можна виділити такі основні функції управління персоналом:

• прогнозування ситуації на ринку праці та у власному ко­лективі для вжиття попереджувальних заходів;

•  аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;

• мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціаль­но комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності працівників тощо.

При цьому зберігаються і традиційні завдання з адміністра­тивної роботи з кадрами.

Функції управління персоналом тісно пов'язані між собою й утворюють у сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються в складі кожної з функцій, виклика­ють необхідність коригування всіх інших поєднаних функціо­нальних завдань і обов'язків. Так, наприклад, широке поширен­ня у світовій практиці контрактної форми наймання персоналу привело до помітної зміни функціональних обов'язків [58].

За таких умов наймання, природно, підвищується значен­ня функціональних обов'язків, розширюється коло обов'язків у рамках функцій наймання, працевлаштування, матеріальної винагороди.

У теорії управління персоналом звичайно виділяють вісім основних функцій: планування потреб, добір, наймання, роз­виток, орієнтація, просування по службі, оцінка і винагорода.

Система управління персоналом включає ряд стадій: фор­мування, використання, стабілізацію і власне управління.

Формування (становлення) персоналу організації — це особлива стадія, у процесі якої закладається основа його інно­ваційного потенціалу і перспективи подальшого нарощування. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби в ній, як у менший, так і в більший бік впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надли­шок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Недостача персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на пра­цівників. Надлишок персоналу призводить до важкої керова­ності, дублювання функцій тощо.

Таким чином, мета формування персоналу готелю — звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, що обумовле­ний розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особистих якостей з можливостями їхнього використання при виконанні конкретних видів робіт, потенцій­ної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.

Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі завдання:

• забезпечення оптимального ступеня завантаження праці­вників з метою повного використання їхнього трудового потенціалу і підвищення ефективності їхньої праці;

• оптимізацію структури працівників з різним функціональ­ним змістом праці.

В основу вирішення цих задач можуть бути покладені ос­новні принципи використання персоналу в організації:

• відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;

• узгодження працівника зі ступенем складності його тру­дових функцій;

• обумовленість структури персоналу готелю об'єктивними факторами надання послуг;

• максимальна ефективність використання робочого часу;

• створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення профілю працівників з надання послуг.

Принципи і структура управління персоналом

Управління персоналом базується на таких вихідних поло­женнях:

1)  необхідність тісного зв'язку планування персоналу зі стратегією розвитку готелю;

2) кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їхнього впливу на економічні показники виробництва послуг.

Управління персоналом як функція управління поклика­на поєднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрува­ти всі інші функції в єдине ціле.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-який готель більш прибутковим і конкурентоздатним, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників вико­ристовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії персоналу і збереження найбільш кваліфікованого його складу.

Діяльність з управління персоналом містить у собі такі на­прямки діяльності:

• планування людських ресурсів;

• розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для цього витрат;

• набір персоналу - створення резерву потенційних канди­датів по всіх посадах;

• добір — оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору;

•  визначення заробітної плати і компенсації — розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, на­ймання і збереження персоналу;

• профорієнтація та адаптація — введення найнятих праців­ників у підрозділи готелю, розвиток у працівників розумі­ння того, що очікує від них готель і яка праця в ньому одер­жує заслужену оцінку;

•  навчання — розробка програм навчання персоналу з ме­тою ефективного виконання роботи і його просування;

• оцінка трудової діяльності — розробка методик оцінки тру­дової діяльності і доведення її до працівника;

• підвищення, пониження, переведення, звільнення — роз­робка методів переміщення працівників на посаді з більшою або з меншою відповідальністю, розвитку їхньо­го професійного досвіду шляхом переміщення на інші по­сади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання;

•  підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі - розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

• трудові відносини — здійснення переговорів з укладання колективних договорів;

• зайнятість — розробка програм забезпечення рівних мож­ливостей зайнятості.

Технологія управління

Щоб ефективно управляти персоналом готелю, необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, усю систему факторів, що викликають його зміну, а також засоби впливу на ці фактори. Отже, можна говорити про певний ме­ханізм функціонування системи управління персоналом готе­лю і про використання різних інструментів впливу на праців­ника, тобто про певну технологію роботи з кадрами.

Арсенал застосовуваних в управлінні персоналом засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних орга­нізаційних формах) досить різноманітний:

• кадрове планування;

• управління змінами;

•  оптимізація чисельності і структури персоналу, регулю­вання трудових переміщень;

•  вироблення правил прийому, розміщення і звільнення працівників;

• структурування робіт, їхнє нове компонування, формуван­ня нового змісту праці, посадових обов'язків;

• управління витратами на персонал як засобом впливу на розвиток трудового потенціалу працівника;

•  організація праці як засіб створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі роботи;

• управління трудовим навантаженням, оптимізація струк­тури робочого часу;

• оцінка і контроль діяльності;

• політика винагороди за працю, її високі результати;

• надання соціальних послуг як засобу мотивації, стабілізації колективу;

• тарифні угоди між адміністрацією і колективом;

• соціально-психологічні методи (методи усунення конф­ліктних ситуацій, забезпечення взаємодії тощо);

• формування корпоративної культури та ін.

Частина цих засобів носить організаційний характер (кад­рове планування, організація праці), інші пов'язані з впливом на працівника з метою зміни його мотивації, поведінки, мобі­лізації його внутрішніх можливостей (система винагороди, оцінки, забезпечення взаємодії та ін.).

Маркетинг персоналу

Маркетинг персоналу (або «персонал-маркетинг>) - це вид управлінської діяльності, спрямований на визначення і покрит­тя потреби в персоналі.

Персонал-маркетинг — це комплекс заходів щодо добору кадрів, здатних забезпечити досягнення цілей і завдань готелю.

Основними напрямками персоналу-маркетингу є:

• розробка вимог до персоналу; визначення потреби в пер­соналі;

• розрахунок планових витрат на придбання і подальше ви­користання персоналу;

• вибір шляхів покриття потреби в персоналі. Розробка вимог до персоналу виробляється на основі по­точного штатного розкладу і перспективного аналізу вимог до посад і робочих місць. Розробка вимог до персоналу полягає у формуванні якісних характеристик персоналу: здібностей, мо­тивацій і властивостей.

Роль кадрового планування в готелі

Важливим інструментом управління персоналом є кадро­ве планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток ко­лективу відповідно до ресурсних можливостей і цілей готелю. Кадрове планування являє собою частину всієї системи плану­вання, тому воно повинно погоджуватися з іншими його вида­ми (планування надання послуг, збуту, фінансів, інвестицій та ін.). Через кадрове планування виявляється вплив на такі сто­рони кадрової роботи,як:

• потреба в персоналі;

• робота з наймання і заповнення вакантних робочих місць, підготовки кадрів;

• витрати на робочу силу тощо.

Політика витрат на робочу силу (вклади в «людський капі­тал») обумовлює підходи до залучення робочої сили і розвитку власного персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів, до роз­робки і реалізації соціальних програм.

Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на доб­ре продуманій системі оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємо-зв 'язок оплати праці з її результативністю або стимулюючу фун­кцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, готелю.

Система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцін­кою особистих якостей працівників дозволяє організувати про­сування працівників по службі.

Поділ праці і взаємозв'язок часткових трудових процесів формують зміст праці працівника, його посадові обов'язки, мають велике значення для розміщення кадрів, збагачення змісту праці, зняття стомлення за допомогою зміни діяльності і т.д. Управління персоналом повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізовувалися б творчі можливості пра­цівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на трудові відносини, що складаються, є мотивація праці, що передбачає:

• систему винагороди, матеріального і морального заохочення;

• збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;

• розвиток персоналу, надання можливості професійно-ква­ліфікаційного просування, планування кар'єри;

•  поліпшення соціально-психологічного клімату в готелі завдяки зміні стилю управління, умов наймання і роботи, заохоченню індивідуальної і групової ініціативи, творчості і саморозвитку;

• активне залучення працівників до управління трудовими процесами, участь у прибутках і акціонерному капіталі го­телю тощо.

Мотивація дозволяє вирішити такі задачі, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систе­матичного зростання кваліфікації.

У створенні сприятливого іміджу готелю для залучення найбільш якісної робочої сили велику роль грає соціальна по­літика готелю, що виявляється в гнучкій системі послуг і пільг соціального характеру, які надаються готелем працівникам, окрім обов'язкових, передбачених законодавством у порядку соціального захисту.

Засобом управління персоналом може бути регулювання трудових відносин між адміністрацією і працівниками. Ці відносини знаходять своє документальне закріплення в колек­тивних договорах між наймачами і профспілкою. Оскільки інтереси адміністрації і працівника не завжди збігаються, важ­ливо забезпечити в колективному договорі досягнення співро­бітництва з таких питань, як підвищення продуктивності праці, управління і розвиток готелю і т.д., а також угоди з про­цедури розгляду трудових конфліктів, скарг робітників та службовців.

Організаційна структура служби управління персоналом готелю

Готель має приділяти більш пильну увагу планомірній підготовці і, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців. Це дозволить йому швидше та ефективніше реагувати на зміни.

У багатьох готелях існують служби управління персоналом. Ці нові служби створюються, як правило, на базі традиційних: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін. Задачі нових служб поля­гають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами в готелі. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадро­вих питань переходять до розробки стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобіган­ня конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Управління персоналом має бути інтегроване до загальної системи управління і стратегічного планування. Служба пер­соналу повинна визначати стратегічний напрямок своєї влас-

ної роботи, що робить її необхідною ланкою в загальній струк­турі управління.

У безпосередньому підпорядкуванні заступника генераль­ного директора з персоналу перебувають керівники (директо­ри) ключових служб і відділів, назви яких у більшому або мен­шому ступені відповідають основним елементам сучасної сис­теми управління персоналом - підбір, навчання і розвиток, оцінка, компенсації тощо. Директори і начальники відділів уп­равляють роботою фахівців з компенсації, професійного на­вчання і розвитку та ін.

Функції кадрово ї служби

У практиці готелів застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не кажучи вже про різну по­вноту набору виконуваних функцій.

Основна тенденція полягає в тому, що залежно від розмірів готелю склад підрозділів буде змінюватися: у невеликих готе­лях один підрозділ може виконувати функції декількох, а у ве­ликих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окре­мий підрозділ.

Відділ кадрів виконує функції організації набору і добору персоналу, включаючи тестування, а також здійснює:

• введення в посаду нових працівників;

• організацію проходження служби і планування кар'єри;

• оцінку діяльності;

• професійну орієнтацію;

• співбесіди з тими, хто звільняється.

Відділ організації заробітної плати проводить:

• аналіз посадових обов'язків;

• класифікацію робіт і їхню тарифікацію;

• розробку систем оплати і преміювання;

• перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати. Відділ трудових відносин із працівниками відповідає за:

• участь у колективних угодах і активне проведення погод­женої політики;

• роботу зі скарг на основі партисипативних процедур, вста­новлених трудовими угодами, і вирішення усіх суперечок;

•  сприяння розвиткові зв'язків і відносин між адміністра­цією готелю і працівниками на індивідуальній і груповій основі;

• ведення особистих справ і трудової статистики.

Відділ професійного навчання і перепідготовки контролює:

• навчання, що включає інструктаж нових працівників;

• перепідготовку кваліфікованих працівників;

• підготовку навчальних матеріалів;

•  відшкодування витрат на навчання за індивідуальними програмами працівникам готелю.

Відділ соціального розвитку зосереджує усі функції, пов'я­зані зі створенням і управлінням готельною соціальною інфра­структурою і наданням додаткових соціальних пільг працівни­кам готелю, а також їхнім плануванням, розробкою та економі­чним обґрунтуванням. До його ведення належать:

•  колективне (групове) добровільне страхування (життя, здоров'я, від нещасних випадків);

• система пенсійного забезпечення;

• допомога в правовому захисті для працівників готелю;

• виплата компенсацій при звільненнях;

•  організація відпочинку: соціальні і спортивно-оздоровчі програми (заходи).

Відділ безпеки праці і медичної допомоги виконує необхі­дний комплекс робіт для забезпечення безпеки на виробництві:

• розробляє стандарти безпеки;

• займається освітою в області техніки безпеки;

• надає медичну допомогу персоналові, медичне лікування і консультування;

• з'ясовує та аналізує причини відсутності працівника у го­телі.

Відділ досліджень персоналу проводить дослідження пи­тань кадрової політики і трудових відносин, включаючи зібран­ня зовнішньої інформації, обстежує стан морально-психологі­чного клімату в організації, а також здійснює:

• підготовку довідкових матеріалів;

• розробку форм документообігу для кадрової служби;

•  розробку правил, стандартних прийомів і процедур кад­рової роботи;

• ревізію.

Управління персоналом здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі трудової діяльності. Основними завданнями, що стоять перед системою управління кадрами, є:

• розробка принципів роботи з кадрами готелю;

• удосконалення методів роботи з кадрами;

•  організація діяльності служби з управління персоналом готелю.

Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалі­зація, демократизація, інформатизація, системність, підбір пра­цівників з урахуванням їхньої психологічної сумісності, ураху­вання побажань працівників при виборі форм і методів їхньої перепідготовки і підвищення кваліфікації.

Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур зібрання, передачі, обробки, збереження, видачі інформації з метою оперативного прийняття обґрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяють оснащення кадрових служб персональними комп'ютерами і створення на їхній базі автоматизованих робочих місць працівників кадрової служби.

Принцип системності в роботі з кадрами припускає, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, а весь склад персоналу, вирі­шувати не одномоментні завдання, а безупинно виникаючі про­блеми в діяльності працівника: від його прийому на роботу, у період просування по службі і до його останнього дня роботи на підприємстві. Потрібно використовувати різні методи, засо­би, прийоми роботи з персоналом, а не випадково прийняте під впливом настрою рішення.

Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають дов­гостроковим фактором конкурентноздатності і виживання го­телю. Під управлінням кадровими ресурсами звичайно розумі­ють усю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найман­ня працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, відхід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємини і зв'язки, розвиток колективу, творча об­становка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку готель повинен мати у своєму розпорядженні стабільний персонал.

Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямова­них на забезпечення постійного росту ефективності виробниц­тва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з декількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсис­тема підбору і розміщення кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів її оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності.

Усі вони пов'язані єдиною метою готелю - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалі­зації здібностей працівників. Усі підсистеми спрямовані на те, щоб потенційні здібності працівника в умовах готелю цілком розкрилися.

Управління кар'єрою персоналу

Об'єктивні потреби інноваційного розвитку викликали до життя нову концепцію підготовки кадрів. В її основі — ста­новлення і розвиток творчої особистості. Витрати на підго­товку кадрів розглядаються не як витрати на робочу силу, а як довгострокові інвестиції, необхідні для процвітання готе­лю. Навчальний процес не обмежується передачею учневі не­обхідної суми професійних знань і навичок, а спрямований на розвиток у них здібностей і бажання освоювати нові сфе­ри знань, опановувати нові спеціальності. Іншою мовою, у процесі навчання значно підсилюється творчий елемент, і той, хто навчається, є не пасивний об'єктом тримання інфор­мації, а активним суб'єктом розвитку своїх здібностей. Важ­ливою складовою нової концепції є завдання самореалізації особистості.

У сфері підготовки інноваційних кадрів нова стратегія по­винна включати такі елементи:

• переорієнтацію кадрової політики готелів із залученням уже готових висококваліфікованих працівників зі сторо­ни для формування ядра персоналу за рахунок підвищен­ня кваліфікації власних працівників;

• співробітництво готелів з університетами, коледжами, учи­лищами у сфері розробки навчальних програм з нових го­тельних технологій, у справі підготовки фахівців нових професій;

•  використання системи безперервного навчання і підви­щення кваліфікації кадрів всередині готелю, підхід до на­вчання як до інтегральної частини сучасного процесу на­дання послуг.

Основні напрямки перебудови роботи кадрових служб у сучасних умовах

Підвищення ролі кадрових служб продиктовано колом об'єктивних обставин.

1. Сьогодні істотно змінилися умови, у яких кадрова служ­ба розвивається. Ці зміни пов'язані з переходом стійкого в часі дефіциту трудових ресурсів до їхнього надлишку. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їхній розподіл за робочими місцями, зростання навантаження на кожного члена колективу. Звільнення надлишкової чисель­ності персоналу — найважливіший важіль підвищення ефектив­ності готелю.

2. Зменшення чисельності працівників повинне бути ком­пенсовано більшою інтенсивністю праці, а виходить, і більш високою кваліфікацією працівника. Через це зростає відпові­дальність кадрових служб щодо вибору напрямків кваліфіка­ційного росту працівників, щодо підвищення ефективності форм навчання і стимулювання їхньої праці.

3. Реалізація перебудови кадрової політики в готелі спри­чиняє розширенню функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищенню їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем.

4. Організація ефективної діяльності працівників передба­чає розміщення кадрів відповідно до виробничих завдань, з ура­хуванням схильностей і кваліфікації працівників; контроль умов праці; організація робочих місць; забезпечення ритмічності роботи всього готелю.

5. Навчання персоналу передбачає організацію усіх видів професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфі­кації персоналу відповідно до індивідуальних потреб і вимог сучасного готельного бізнесу.

6. Вивчення соціальних процесів у колективі, організація оцінки персоналу як інформаційної основи прийняття рішень з кадрових питань.

7. Удосконалення діяльності самої служби управління пер­соналом.

Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійсню­ватися за такими напрямками:

• забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового по­тенціалу на основі управління всіма компонентами людсь­кого фактора: від трудової підготовки і профорієнтації мо­лоді до турботи про ветеранів праці;

•  широке впровадження активних методів пошуку і ціле­спрямованої підготовки потрібних для готелю працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців повинні стати договори з навчальними закладами;

•  планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування на керівні посади, що повинна будуватися на та­ких організаційних засадах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними пла­нами, ротаційні пересування керівників, навчання на спеці­альних курсах і стажування на відповідних посадах;

•  активізація діяльності кадрових служб щодо стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної ак­тивності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

• забезпечення соціальних гарантій трудящим у сфері зайня­тості, що вимагає від працівників з кадрів дотримання по­рядку працевлаштування і перенавчання працівників, що звільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

• перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їхнього розміщення, широкої гласності в кад­ровій роботі.

Оцінка і стимулювання праці персоналу

Врахування заслуг, подяка за виконану роботу підсилюють стимули до праці.

Мотиваторами служать не лише різні премії, пам'ятні по­дарунки тощо. Характер винагороди праці залежить від її кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих працівників. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і мож­ливість придбати акції готелю, що створює для працівника вра­ження співвласника.

Кожному великому готелю відповідно до його особливос­тей, можливостей і традицій необхідні розробка, впроваджен­ня і постійне удосконалювання системи стимулів, яка повною мірою забезпечуватиме інтереси і працівників, і готелю в ціло­му. Ще більш значимими та ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули, арсенал яких досить великий.

Роль керівника в управлінні персоналом

Кожен керівник повинен піклуватися про підвищення ком­петентності тих, ким він керує. Майже кожна людина має значний потенціал для особистого і професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає усе більш важли­во задіяти цей потенціал. Розвиток людей — це ключовий еле­мент управлінської ефективності, що дозволяє одержати такі результати:

• зростання зацікавленості і віддачі працівника;

• більш високі результати роботи;

• поява кандидатів на висування;

•  збільшення життєвої енергії і створення сприятливого клімату;

• постійне підвищення стандартів;

• створення сприятливого середовища для особистого зро­стання;

• уміння оцінити індивідуальні потреби;

• уміння консультувати;

• здатність діставати уроки з досвіду роботи.

У якомусь сенсі кожен керівник великого готелю є за сумі­сництвом і викладачем, що постійно розвиває людей.

Визначення потреби в персоналі

Визначення потреби в персоналі — один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.

Варто розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі.

Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з вимог до посад і робочих місць, зак­ріплених у посадових інструкціях або описах робочих місць; штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад; документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-квалі­фікаційного складу виконавців.

Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностя­ми і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна по­треба в персоналі визначається підсумовуванням кількісної по­треби за окремими якісними критеріями.

Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначе­на шляхом послідовної розробки таких організаційних доку­ментів:

• системи цілей як основи оргструктури управління;

•  загальної організаційної структури, а також організацій­них структур підрозділів;

• штатного розкладу;

•  посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадо­вих функцій.

Посадова інструкція створюється спільними зусиллями лінійного керівника, що формулює вимоги до працівника, і менеджера з персоналу, що документує ці вимоги.

Як доповнення до посадової інструкції можуть використо­вуватися кваліфікаційні картки і картки компетенції (профіль ідеального працівника).

Кваліфікаційна карта являє собою детальний опис квалі­фікаційних характеристик, які повинен мати «ідеальний» пра­цівник. Оскільки в ході добору легше визначити кваліфікаційні характеристики, ніж здатності виконувати посадові обов'язки, кваліфікаційна карта значно полегшує процес добору претен­дентів на посаду.

Недолік кваліфікаційної карти - зосередження уваги на минулих заслугах претендента (освіті, досвіді тощо) на шкоду оцінці його сучасного потенціалу професійного розвитку.

Карта компетенції являє собою опис особистісних харак­теристик «ідеального» працівника, що дуже важливо в готелі. Наприклад, орієнтація на гостя, уміння працювати в групі, на­пористість, оригінальність мислення тощо.

Проблема плинності кадрів у готелі

Основна складність визначення потреби в персоналі у го­телі — плинність кадрів.

Тому при визначенні потреби в персоналі враховують ко­ефіцієнт плинності кадрів (F):

Де, N - середньорічне число звільнень, помножене на 100;

М- середньорічна чисельність персоналу. Очевидно, що розумніше боротися з плинністю персона­лу, ніж залишити все як є.

Утримати хороших працівників можна за допомогою різних факторів, окрім зарплати і матеріальних благ. Основні з них:

• можливості просування по службі;

• цікава робота;

• підвищення відповідальності працівника;

• хороші умови роботи;

• почуття усвідомлення себе частиною цілого;

• висока оцінка необхідності виконуваної працівником роботи;

• безпекароботи;

• хороші програми навчання;

• персоналізована лояльність готелю до працівника;

• хороший колектив;

•  переваги додаткових пільг (пенсії, оплачувані відпустки, тури тощо);

• географічне місце розташування;

• зручне місце роботи;

• допомога у вирішенні особистих проблем.

Методи визначення потреби в персоналі Сучасні готелі використовують такі методи визначення по­треби в персоналі.

Метод екстраполяції—найбільш простий і найчастіше ужи­ваний. Його суть — перенесення сьогоднішньої ситуації на май­бутнє.

Привабливість методу — у його простоті. Основний недолік — неможливість урахувати зміни в розвитку готелю і зовнішнь­ого середовища. Тому цей метод підходить для короткостроко­вого планування в готелях зі стабільною організаційною струк­турою, що діють у стабільному зовнішньому середовищі. Тому багато готелів використовують метод скоректованої екстрапо­ляції.

Цей метод враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають чисельність працівників — підвищення продуктив­ності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповню-ваності готелю тощо.

Метод експертних оцінок ґрунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер з персоналу збирає, аналізує і резюмує їхні оцінки. Для цього можуть бути використані: групове обговорення, письмові звіти, метод  Дельфи (багаторазова експертна оцінка).

Суть останнього методу полягає в тому, що результати пер­винної експертної оцінки потреби в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи і піддаються критичному аналізу. Узагальнений результат другої експертної оцінки і скла­дає прогноз потреби в персоналі.

Перевага методу експертних оцінок — участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік - тру­домісткість процесу збору та обробки висновків експертів, а також суб'єктивність останніх.

Комп'ютерні моделі як методи визначення потреби в пер­соналі являють собою набори математичних формул, що доз­воляють одночасно використовувати методи екстраполяції, ек­спертних оцінок, а також інформацію про динаміку усіх пере­рахованих вище факторів, що впливають на потребу в робочій силі.

Моделі дають можливість домогтися найбільш точних про­гнозів. Недолік методу — висока ціна моделей і необхідність спеціальних навичок для роботи з ними.

Пошук і добір персоналу

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору і добору кадрів, є:

• постановка чітких цілей готелю;

• розробка ефективної організаційної структури управлін­ня, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей;

• наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями готелю та організаційною структурою управління. Кадрове планування — це фундамент політики у відношенні

персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору і добору кадрів.

Звичайно при доборі кандидатів використовують не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на все­бічну оцінку кандидатів.

Комплексна система добору може містити в собі методи, що наведені в табл. 10.1.

Таблиця 10.1. Методи комплексної системи добору персоналу

 

Якості особистості

 

Методи добору персоналу

 

Стандартна

форма «Відомостей

про кандидата»

Інтерв'ю

Тестуван­ня

Перевірк

а рекомен­дацій

Медичне обстеження

Інтелект

 

 

 

 

 

Освіта

 

 

 

 

 

Професійний

ДОСВІД

 

 

 

 

 

Стан здоров'я

 

 

 

 

 

Особистісні характеристики

 

 

 

 

 

Мотивація,

ставлення до

роботи

 

 

 

 

 

Комунікативні якості

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допуска­ти певний ступінь гнучкості.

Джерела наймання персоналу

Традиційно джерела наймання персоналу поділяють на зовнішні і внутрішні (кандидати з самого готелю). Обидва дже­рела мають і переваги, і недоліки.

Таблиця 10.2. Порівняльний аналіз джерел наймання персоналу

Джерело

Переваги

Недоліки

 

Більший вибір кандидатів.

Довгий період адаптації новачка

Зовнішній

Привнесення нових ідей,

в готелі.

 

прийомів, досвіду роботи.

Необхідність первинного навчання.

 

У готелі відомі достоїнства і

Сімейність, що приводить до

Внутрішній

недоліки працівників.

застою в появі нових ідей.

 

Скорочення витрат на

Обмеженість вибору.

 

процедуру добору.

"Оголення" інших посад.

Як джерело пошуку кандидатів у готелі можуть бути вико­ристані:

1. Просування по службі всередині готелю.

2. Переведення з відділу у відділ.

3. Призначення топ-менеджерів зі спеціального резерву ке­рівників.

4. За рекомендаціями працівників.

5. Оголошення в засобах масової інформації (ЗМІ).

6. Випускники і студенти старших курсів коледжів і універ­ситетів туристського профілю.

7. Державна служба зайнятості.

8. Приватні агентства з підбору персоналу.

Багато фахівців радять використовувати одночасно кілька джерел: 1) завжди шукати претендентів усередині го­телю; 2) використовувати щонайменше два зовнішніх джере­ла.

Визначення правил добору дозволяє уточнити основні про­цедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів.

Первинний добір починається з аналізу списку і документів кандидатів. Його мета — відсіяти тих, хто не має мінімального набору характеристик, необхідних для заняття вакантної поса­ди. Кожен готель вправі встановлювати свої вимоги до доку­ментів претендентів.

Найбільш розповсюдженими методами первинного добо­ру є: аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

На наступному етапі відділ людських ресурсів проводить індивідуальну співбесіду (інтерв'ю) з відібраними кандидатами. Це дуже відповідальний етап, і тому багато готелів приділяють йому велику увагу.

Широко поширені письмові рекомендації людей, що зна­ють кандидата за спільною роботою, навчанням, заняттям спортом тощо. Як правило, такі рекомендації містять винятко­во позитивні відгуки.

Співбесіда з керівником підрозділу проводиться з метою уточнення професійних якостей кандидата та оцінки того, на­скільки можуть сполучитися кандидат і колектив готелю, відділу. Крім того, лінійний керівник надає кандидатові док­ладну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду і поса­дові обов'язки.

Після цієї співбесіди приймається рішення про те, який кандидат найбільшою мірою підходить готелю. Але для самого кандидата добір на цьому не закінчується.

Випробний термін є останнім іспитом для кандидата і менед­жера з персоналу. Він показує не тільки професійну придатність кандидата, але й обґрунтованість висновків, зроблених менедже­ром з персоналу, обгрунтованість витрачених на добір сил і засобів. При укладанні трудового договору (контракту) може бути встановлений випробний термін до трьох місяців, а в окремих випадках за узгодженням із профспілкою — до шести.

Процедуру оцінки результатів проходження випробного терміну необхідно чітко визначити і довести до відома канди­дата. Якщо останній не справився зі своїми обов'язками, то його звільняють. Укладання трудової угоди — договору (контракту) увінчує процес добору персоналу

Трудовий договір (контракт) відповідно до Законодавства України повинен бути укладений у письмовій формі. Укладан­ня договору в усній формі є грубим порушенням трудового за­конодавства. При укладанні трудового договору необхідно дот­римуватися форми і змісту, встановлених законодавством.

Контракт - угода між працівником і роботодавцем. У ньо­му повинні бути обговорені питання, пов'язані зі спеціальні­стю працівника, кваліфікацією, посадою і правилами внутріш­нього розпорядку. Роботодавець на підставі контракту повинен виплачувати зарплату і забезпечувати умови праці відповідно до закону і відповідно до угоди сторін.

Необгрунтована відмова в роботі категорично заборонена (після всіх стадій перевірки); роботодавець повинен письмово пояснити причину даного рішення. Основним помічником пра­цівника в такій ситуації є профспілка.

Трудовий договір укладається:

1) на час виконання певної роботи;

2) на певний термін (від 1 року до 5 років);

3) на невизначений термін.

Нормативно-методичне забезпечення служби управління персоналом

Нормативно-методичне забезпечення — це сукупність до­кументів організаційного, організаційно-методичного, органі­заційно-розпорядницького, технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові ма­теріали та інші документи, затверджені у встановленому поряд­ку компетентними органами або керівництвом готелю.

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і застосування методичних документів, а також ведення нормативного господарства в системі УП.

Нормативно-методичні матеріали групуються за їхнім змістом. Розрізняють нормативно-довідкові документи; доку­менти організаційного, організаційно-розпорядницького та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні задач го­телю та планування праці у сфері надання послуг та управління.

Документи другої групи регламентують задачі, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи уп­равління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, КЗпП, регулюючі документи (положення, інструкції, правила) державних органів, накази, положення, інструкції, що видають­ся керівником організації або відповідним підрозділом з питань праці, чисельності та оплати праці тощо.

Документи технічного, техніко-економічного та економі­чного характеру містять правила, стандарти, норми, вимоги, що регламентують планування приміщень і робочих місць, надан­ня послуг, тарифні ставки, коефіцієнти доплати, типові норми часу, заходи з техніки безпеки та інше.

Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентую­чим документом є Положення про підрозділ — документ, що регламентує діяльність кожного структурного підрозділу кад­рової служби: його завдання, права, функції, відповідальність.

На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розроб­ляють документи для внутрішнього користування. Так, важли­вими організаційно-розпорядницькими документами є Прави­ла внутрішнього розпорядку, що включають такі розділи:

• загальні положення;

• порядок прийому і звільнення робітників та службовців;

• основні обов'язки робітників та службовців;

• основні обов'язки адміністрації;

• робочий час і його використання;

• винагорода за успіхи в роботі;

• відповідальність за порушення трудової дисципліни.

У розпорядженні кадрової служби знаходяться всі норма­тивні акти, на підставі яких складаються документи внутріш­нього користування:

• колективний договір:

• правила внутрішнього трудового розпорядку;

• положення про підрозділи (відділи, служби, групи) та ін. Найважливішим організаційним документом є Колектив­ний договір, що розробляється за особистої участі підрозділу служби з управління персоналом. Колективний договір — це угода, що укладається трудовим колективом і адміністрацією щодо врегулювання їхніх взаємин у процесі діяльності на ка­лендарний рік.

До документів організаційно-методичного характеру нале­жать ті, що регламентують виконання функцій з управління персоналом. Сюди входять:

• Положення щодо формування кадрового резерву готелю;

• Положення щодо організації адаптації працівників;

• Рекомендації щодо організації підбору і добору персоналу;

• Положення щодо врегулювання взаємин у колективі;

• Положення щодо оплати і стимулювання праці;

• Інструкція з дотримання правил техніки безпеки тощо. Основним документом у кадровій службі є посадова інструкція—документ, що регламентує діяльність у рамках кож­ної управлінської посади, який містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типо­вих вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційному довід­нику посад керівників, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей певного готелю і соціально-економічних умов його діяльності.

Правове забезпечення

Правове забезпечення полягає у використанні засобів і форм юридичного впливу на персонал з метою досягнення ефективної діяльності готелю.

Основні завдання правового забезпечення:

• правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем і найманим робітником;

•  захист прав і законних інтересів працівників, що випли­вають із трудових відносин;

• дотримання, виконання і застосування норм діючого за­конодавства у сфері праці, трудових відносин;

•  розробка і затвердження локальних нормативних актів організаційного, організаційно-розпорядницького та еко­номічного характеру;

•  підготовка пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих і тих, що фактично втратили силу, норматив­них актів, виданих у готелі з трудових та кадрових питань.

Головним підрозділом з проведення правової роботи є юри­дичний відділ. Керівними документами у проведенні цієї роботи є правові норми централізованого або локального характе­ру. До актів централізованого характеру належать КЗпП, поста­нови уряду, акти державних міністерств та відомств. До актів локального регулювання правовідносин належать накази кері­вників, положення про підрозділи, посадові інструкції та інші внутрішні документи.

Основні завдання юридичного відділу в цій сфері такі:

а) розробка проектів нормативних актів організації;

б) правова експертиза нормативних актів, розроблених у системі управління персоналом, на відповідність вимогам за­конодавства та їхнє візування;

в) організація систематичного обліку і зберігання законо­давчих і нормативних актів, що надходять у готель і видаються ним;

г) інформування підрозділів і служб про чинне законодав­ство про працю;

д) роз'яснення діючого трудового законодавства і порядок його застосування.

До системи нормативних актів про працю входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колек­тивні договори та інші правові акти, що застосовуються безпо­середньо в готелі.

Сучасна концепція кадрових служб

Останнім часом методи і форми роботи кадрових служб у готелях зазнають істотних перетворень, пов'язаних, насампе­ред із широким впровадженням електронно-обчислювальної техніки. Змінилася роль і місце цих служб в управлінні вироб­ництвом: вузько спеціалізовані функції змінилися управлінсь­кими, методи управління стали більш гнучкими, поглибився аналіз внутрішніх зв'язків готелю.

Світовий досвід показує, що головне в удосконаленні уп­равління готелем — це удосконалювання управління персона­лом. Створення конкурентноздатного готелю завжди пов'яза­но з його працівниками. Правильні принципи організації на­дання послуг, оптимальні системи, форми і методи роботи відіграють важливу роль, але реалізація всіх можливостей, зак­ладених у нових методах управління, залежить уже від конкрет­них людей.Характерна риса сучасної концепції — прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурса­ми, усіх стадій їхнього життєвого циклу з моменту наймання до виплати пенсії.

Сьогодні кадрові підрозділи виконують багато функцій, що раніше були розосереджені по різних підрозділах. їхня інтеграція свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів у прак­тиці внутрішньоготельного управління. Керівники багатьох готелів переглядають свої погляди на положення служби кадрів готелю. Працівники цих служб повинні мати право брати участь у реалі­зації політики використання трудових ресурсів у готелі, в аналізі людських проблем, передбачати майбутні потреби в нових робо­чих місцях, вивчати нові тенденції, що відбуваються в суспільстві внаслідок економічних, соціальних і політичних процесів.

Керівник кадрової служби повинен бути керівником, ба­гатобічним фахівцем, що здатний вести справу в інтересах усьо­го готелю. Останнім часом велика увага приділяється підготовці фахівців кадрових служб.

На даний час найбільші зусилля кадрових підрозділів спря­мовані на удосконалювання трудових відносин, розробку і реа­лізацію навчальних програм і програм соціального розвитку. Таким чином, усе більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс про­фесійний рівень кадровиків. До їхнього складу тепер входять психологи, соціологи, фахівці з кадрів.

В останні роки у внутрішньоготельному управлінні виді­ляють ряд нових професій, у тому числі фахівців з набору (рекрутерів), інтерв'юерів (психологів, що проводять співбесіду з претендентами на одержання роботи), методистів та інструк­торів, консультантів з питань кар'єри.

Отже, виділимо найбільш характерні риси кадрових служб на сучасному етапі.

Кадрова служба сьогодні розглядається як серйозна про­фесійна служба, оскільки для реалізації її функцій потрібні відповідні спеціальні знання, навички та уміння. З огляду на різноманіття функцій кадрової служби, у великих готелях відбу­вається спеціалізація підрозділів усередині цієї служби.

Розвиток кадрової служби відбувається одночасно з розвит­ком готелю, соціального законодавства, змін відносин із профспілковими організаціями і т.д. На великих підприємствах спо­стерігається централізація кадрових служб.

Тренінги персоналу.

Функції навчально-тренінгового центру.

На сьогодні професійне навчання співробітників стало од­ним з основних завдань ефективного управління персоналом у багатьох великих готелях та готельних ланцюгах. Комплексний безперервний підхід до навчання персоналу формується на ос­нові потреб розвитку, а також необхідності виконання праців­никами своїх поточних посадових обов'язків. Специфіка робо­ти працівників готелю визначає необхідність знання ними тра­дицій, культури і поведінки споживачів, а також тенденцій розвитку світового готельного ринку. Персонал сьогодні стає найважливішим ресурсом готелю, яким потрібно грамотно уп­равляти. Одним із сучасних підходів до підготовки службовців, є концепція безперервного навчання за допомогою створення навчально-тренінгового центру. Сучасний менеджмент дово­дить, що безперервне навчання приводить до постійного удос­коналення професіоналізму. Кожна людина шляхом безперер­вного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підго­товка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Підвищення професіоналізму саме як таке приносить людині величезне задоволення, і вона стає сприйнятливою до нових ідей, що сприяє її творчому розвиткові.

Тренінги — це ефективне професійне навчання з надання го­тельних послуг за оригінальними програмами з актуальною те­матикою, що дають персоналу нові ідеї, методи, підходи у вирі­шенні стратегічних і оперативних завдань; підвищенні якості об­слуговування; надають допомогу у вирішенні питань і проблем, що виникають у процесі роботи з управління персоналом, мар­кетингом, комунікаціями, продажами і фінансами. Також трен­інги є одним з методів підготовки кадрів, що має важливе зна­чення для систематичного навчання і що дозволяє вирішувати важливі питання і проблеми в підготовці персоналу готелю.

На думку деяких авторів тренінг — це багатофункціональ­ний метод навмисних змін психологічних феноменів людини чи групи людей з метою гармонізації професійного та особисті-сного буття людини.

Тренінг може бути реактивним і проактивним. Реактив­ний тренінг ініціюється у відповідь на актуальну, насущну про­блему у сфері надання послуг і продуктивності праці, поведі-нкова причина якого встановлена і відділена від інших мож­ливих причин. Проактивний тренінг, як правило, здійснюється в рамках корпоративної стратегії та у тісному зв'язку з планами готелю в сфері трудових ресурсів. Такий тренінг значною мірою орієнтований на майбутнє і може бути викликаний такими причинами, як розробка нових послуг, удосконалення управління, впровадження нових бізнес про­цесів, вихід на нові ринки тощо.

Навчальні програми, що проводяться на базі навчально-тренінгового центру готелю індустрії гостинності, мобілізують знання і досвід персоналу, створюють і розвивають дух співро­бітництва.

Фахівці навчально-тренінгового центру мають уважно спо­стерігати за змінами, що відбуваються у світі в готельній справі, і систематично досліджувати світовий досвід, переймати і швид­ко засвоювати нові технологічні методи і процеси як надання готельних послуг, так і навчання персоналу.

Залежно від типу готелів формуються різні типи і види на-вчально-тренінгових центрів і програм, спрямованість яких вра­ховує різні рівні сервісу, наприклад:

• вищий рівень послуг - готелі, що розраховані на прийом гостей, що представляють вищі політичні, управлінські кола, знаменитостей, добре забезпечених людей;

•  середній рівень послуг — такі готелі розраховані на най­більший сегмент подорожуючих;

• обмежений рівень послуг — призначені для прийому осіб з невеликим статком.

Теоретично тренінги можна розділити на комунікативні (або психологічні) і спеціалізовані. Комунікативні тренінги на­дають навички спілкування у готелі. До них належать тренінги із техніки спілкування з клієнтом, техніки ведення переговорів, презентацій, виступів, продуктивного ділового спілкування, де­легування повноважень, методів вирішення конфліктів тощо. Спеціалізовані тренінги з обслуговування гостей у готелі виходять з конкретної маркетингової стратегії розвитку готелю і си­стеми взаємодій між підрозділами.

Структура організації тренінгу повинна дозволяти вноси­ти гнучкість і корективи в управління операційною системою готелю у зв'язку зі зміною методів, завдань, цілей, масштабів діяльності, появою нових видів послуг.

Процес навчання працівників готелю повинен іти постійно. Безперервність процесу навчання досягається плануванням навчання працівників на кожне півріччя і щотижневим прове­денням занять із працівниками кожного відділу. Кожен відділ готелю повинен мати свій план навчання, розрахований на півріччя, та визначений час проведення занять. Наприкінці півріччя необхідно проводити екзамени зі спеціальних дис­циплін. Підсумки іспитів і заліків враховуються при підсумковій атестації працівників наприкінці кожного року.

Функції навчально-тренінгового центру полягають у реалі­зації програми з підвищення кваліфікації, перепідготовки і ста­жування фахівців та обслуговуючого персоналу; навчанні усе­редині готелю постійних та нових працівників методам управ­ління якістю; створенні здорової, творчої і доброзичливої атмосфери в готелі тощо.

До видів тренінг-програм, за якими повинне відбуватися навчання персоналу готелю, належать такі:

•  тренінг-програми для керівників готелю, менеджерів з персоналу і працівників кадрових служб (спрямовані на стратегічне управління конкурентоздатністю готелю, що пов'язана зі стратегічним плануванням, аналізом місії, цілями і пріоритетами готелю);

• тренінг-програми, які спрямовані на процесну концепцію управління готелем (розглядаються методи аналізу та оптимізації бізнес-процесів готелю; основна увага при­діляється технологіям удосконалення, реінжинірингу та автоматизації бізнес-процесів; розглядаються практичні приклади, а також застосування даних технологій при калькуляції собівартості, впровадженні систем бюджетування);

• тренінг-програми, в яких приділяється увага проектам удос­коналення ірозвитку діяльності готелю, атакож технологіям побудови ефективної проектної команди і управління змінами при впровадженні результатів проектування. Основним завданням даних тренінгів є: розвиток творчого потенціалу службовців готелю, розвиток професійної рефлексії, оволо­діння ефективними способами і методами роботи;

•  тренінг-програми з системи управління персоналом (новітні методи проведення управлінських процедур при створенні систем атестації і моніторингу і тестування при підборі працівника до колективу, методики проведення кадрового аудиту з проактивними психологічними мето­диками в діагностиці персоналу і механізми колективної та організаційної мотивації);

• тренінг-програми, в яких розглядаються принципи антикризового управління (проведення діагностики стану та оцінки перспектив готелю, розробки стратегії виходу з кри­зи і шляхів санації готелю);

• тренінг-програми, в яких розглядаються сучасні психотех-нології в кадровій роботі (системи діагностики персоналу, пов'язані із застосуванням методів оцінки людського капі­талу, системи точної психологічної діагностики для побу­дови мотиваційних карт і моделювання);

• тренінг-програми, які розглядають ряд методик, що нада­ють можливість ідентифікувати всі елементи механізму, що управляє поведінкою людини, а саме: мотиви, ціннісні орі­єнтації і воля особистості, психологічне розвантаження з метою запобігання психічному перенапруженню, психо­логічна корекція зривів, адаптація і поновлення працездат­ності працівників;

•  тренінг-програми для керівників і фахівців відділів мар­кетингу, реклами, PR (управління маркетингом готелю, кількісний опис ринку через поведінку споживачів, кон­цепція 4Р, сегментація ринку для визначення споживчих переваг при виборі способу позиціювання, медіа-плану-вання, створення унікальної пропозиції засобами рекла­ми і PR, ефективне управління комунікаціями; складання бюджету комунікацій);

• тренінг-програми, що розглядають управління відносина­ми з клієнтом, способи залучення нових і утримання ста­рих клієнтів, методи підтримки контактів з клієнтами і високої лояльності до клієнтів тощо;

• тренінг-програми з організації і проведення нестандарт­них виставок і презентацій;

• тренінг-програми, які розглядають створення креативно­го продукту в рекламі;

•  тренінг-програми для менеджерів з продажів (пошук клієнтів і створення клієнтської бази, психологія спілкуван­ня з клієнтами, попередні переговори за телефоном і управ­ління особистою організованістю з впливом продавця на прийняття клієнтом рішень щодо покупки зі встановлен­ням довгострокових відносин із клієнтами; ведення пере­говорів: підготовка до зустрічі, відкриття переговорів, пер­ше враження, надання послуг, аргументація, розгляд запе­речень, переговори про ціну, завершення переговорів);

• тренінг-програми, які розглядають управлінський облік, управлінські фінансові звіти, класифікацію витрат, аналіз беззбитковості, збутову політику готелю, формування бюд­жету готелю.

Слід також зазначити, що комплексна система навчання, яка поєднує в собі сукупність організаційних, режимних, техніч­них, інформаційних та інших заходів, спрямованих на досяг­нення високого рівня надання готельних послуг, розробляєть­ся і впроваджується з урахуванням конкретних умов для кож­ного готелю.

Питання та завдання для самоперевірки

1.  Охарактеризуйте систему управління персоналом готелю, на­ведіть її функції, принципи та структуру.

2. Наведіть основні технології управління персоналом.

3. Дайте визначення поняття «маркетинг персоналу».

4. Наведіть методи визначення потреби готелю в персоналі.

5. Які існують джерела наймання персоналу, як проводиться його пошук і добір?

7. В чому полягає роль кадрового планування в готелі?

8. Як проводиться управління кар 'ерою персоналу в готелі?

9. Як здійснюється оцінювання і стимулювання праці персоналу ?

10. Назвіть загальні вимоги, що висуваються до обслуговуючого пер­соналу в готелі.

11.  Охарактеризуйте систему тренінгів обслуговуючого персоналу готелю. Які функції покладені на навчально-тренінговий центр ?