• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

17.2. Разработка системы премирования на предприятии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 

Согласно действующему законодательству работодатель разра­батывает положения о премировании тех или иных категорий ра­ботников предприятия и коллективов внутрипроизводственных подразделений и после согласования с профсоюзным комитетом до­водит их до сведения работников. Указанные положения прилага­ются к коллективному договору.

Как правило, системы премирования утверждаются руководите­лем предприятия. Вместе с тем сложилась практика предоставления руководителям внутрипроизводственных подразделений (цехов, от­делов, служб) права самостоятельно разрабатывать положения о премировании своих работников (рабочих, специалистов, служа­щих), которые после согласования с руководителем предприятия и профсоюзным комитетом включаются в коллективный договор.

В целом такая практика приводит к возникновению разнобоя в оплате труда внутри предприятия, к росту субъективизма в оценке трудового вклада, особенно в условиях низкой доли гарантирован­ной оплаты. С целью приведения показателей, исход­ных уровней премирования и размеров премии в соответствие с за­дачами и условиями труда и производства принято ежегодно, одно­временно с уточнением производственной программы на предстоя­щий год и заключением коллективного договора пересматривать действующие положения о премировании. А поскольку нестабиль­ность условий перехода к рынку требует, чтобы работодатель имел возможность оперативного уточнения положений о премировании, эту возможность целесообразно предусмотреть в коллективном до­говоре.

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмот­реть:  показатели и условия премирования; размеры премий; круг пре­мируемых работников; периодичность премирования. При этом для обеспечения стимулирующего работника следует соблюдать определенные требования.

Показатели премирования должны соответство­вать задачам производства в данном подразделении, на предпри­ятии и, кроме того, реально зависеть от трудовых усилий коллекти­ва или конкретного работника. Например, при включении в систему премирования показателя соблюдения договорных обязательств по поставкам продукции нужно учитывать, что за его выполнение в первую очередь отвечают руководители предприятия и выпуска­ющих цехов, а также отдельные службы заводоуправления. Следо­вательно, данный показатель целесообразно предусмотреть в пре­мировании этих работников. В то же время, чтобы нацелить на вы­полнение обязательств по поставкам рабочих, специалистов и слу­жащих цехов, лучше использовать для них такие показатели, как выпуск продукции по номенклатуре, ритмичность производства и выполнение графика сдачи изделий на склад, ибо от этих категорий работников зависит выполнение поставок в целом по предприятию.

Важно, чтобы число показателей и условий премирования было не более двух-трех, иначе будет потеряна наглядность связи системы премирования с основными задачами производства и ос­новными результатами деятельности коллектива. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу. Так, если нужно одновременно стиму­лировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то снять противоречие здесь можно, оговорив соответ­ствующие условия премирования: например, премия за выполнение норм выработки выплачивается лишь при условии качественного выполнения работ, а премия за сдачу продукции с первого предъ­явления — при условии выполнения производственного задания в физических единицах и т.д.

Для обеспечения заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда уровень показателя премирования можно устанавливать: по фактически достигнутому среднему уров­ню его выполнения на данном производстве; выше достигнутого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудова­ния, нормативных параметров и т.п.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигну­того (предельно высокого или допустимого) их уровня (выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня ка­чества и т.п.) либо на дальнейшее улучшение исходного уровня по­казателя (условия) премирования (перевыполнение задания, по­вышение уровня по сравнению с базой, рост (прирост) по сравне­нию с предыдущим периодом).

 В условиях рыночной экономики главным направлением в стимулировании ру­ководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обес­печить заинтересованность работников в улучшении результатов труда прежде всего на том участке производства, где они трудятся. Поэтому и в показателях премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих под­разделений производства.

Поскольку при рыночных отношениях на предприятии сущест­венно возрастает значение прибыли как источника средств для рас­ширения и технического совершенствования производства, а также увеличения доходов его участников, в коллективном договоре и премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служа­щим при повышении (снижении) величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Показатели премирования руководителей, специалистов и слу­жащих основных и вспомогательных цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятель­ности этих подразделений.

В системах премирования коллективов отделов аппарата управ­ления, общезаводских служб, центральных лабораторий и других функциональных подразделений используются, как правило, пока­затели, учитываемые в премировании руководящих работников предприятия. Однако порой применяются и отличные от них пока­затели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.

Конструкторские и технологические отделы, службы перспек­тивного развития, отделы капитального строительства, службы тех­нического контроля целесообразно премировать исключительно по их показателям, направленных на увеличе­ние объемов производства, рост прибыли, повышение качества про­дукции. Обычно в системах премирования руководителей, специа­листов и служащих в основных показателях премирования отража­ются именно эти результаты деятельности. Для стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования стоит использовать в первую очередь показатель роста (прироста) выпуска товарной продукции к соответствующему пе­риоду предыдущего года в сопоставимых ценах.

Показатель «100%-ное выполнение договорных обязательств по поставкам продукции» рекомендуется в качестве условия премиро­вания, при невыполнении которого размер премии, начисленной по всем показателям предприятия, уменьшается на 50%. Невыплачен­ная часть поощрения может быть зарезервирована с последующей выплатой при восполнении недопоставок до конца обозначенного срока в течение года.

Показатель поставок лучше всего использовать в качестве усло­вия премирования работников подразделений аппарата управления и выпускающих цехов (участков). В тех цехах и участках, продук­ция которых поступает на следующий технологический передел, ре­комендуется устанавливать такие условия премирования, как: сдача продукции (в стоимостном и натуральном выражении) на склад или ее поставка цеху-потребителю, комплексность сдачи (поставки) продукции, ритмичность производства и поставок и т.п.

Стимулирование роста прибыли в условиях рыночной экономи­ки становится обязательным направлением в организации премиро­вания руководителей, специалистов и служащих подразделений. В качестве главного показателя премирования подразделений аппара­та управления и основного производства рекомендуется использо­вать: выполнение (перевыполнение) плана прибыли; рост (прироста-прибыли к соответствующему периоду предыдущего года. В тех цехах (участках), где нет планирования и учета показателя прибы­ли, в качестве основного или дополнительного условия премирова­ния можно использовать общезаводской показатель прибыли. Иногда, исходя из специфики производства, ограничиваются пока­зателями премирования, связанными с повышением его эффектив­ности, которые планируются и учитываются в данном подразделе­нии: рост производительности труда; снижение себестоимости про­дукции; снижение трудоемкости и материалоемкости продукции; экономия по отдельным элементам затрат на производство и по конкретным видам материальных ресурсов. В данном случае реко­мендуется увязать выплату премии работникам соответствующих подразделений с прибыльностью всего предприятия, предусмотрев это условием премирования.

Требования к обеспечению высокого качества продукции и ее современного технического уровня могут быть отражены в показа­теле или условии премирования работников тех отделов аппарата управления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь наряду с показателями, отражающими общий уровень качества продукции, можно исполь­зовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, процента брака, возврата продукции на исправление и т.п. В отличие от других отделов и служб работников службы тех­нического контроля целесообразно премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя следующие показатели: снижение против базового года потерь прибыли от брака, выявленного после приемки продукции службой техническо­го контроля; отсутствие роста потерь от брака; снижение или отсут­ствие роста против базового года объема (удельного веса) продук­ции, на которую поступают рекламации, сокращение числа рекла­маций; выполнение плана контроля соблюдения государственных стандартов, технических условий, технологических процессов; вы­полнение организационно-технических мероприятий по повыше­нию качества продукции и совершенствованию технического кон­троля.

Размеры премий работникам службы технического контроля лучше всего ставить в прямую зависимость от степени улучшения показателей премирования: за каждый процент (пункт) повышения уровня качества продукции (работ), сокращения числа рекламаций, уменьшения объема возвращаемой продукции, не отве­чающей техническим условиям и стандартам. При этом их можно дифференцировать с учетом длительности периода, в котором от­сутствуют пропуски недоброкачественной продукции, рекламации или возврат некачественной продукции.

При организации премирования специалистов и служащих под­разделений по коллективным показателям возможно индивидуаль­ное начисление премий непосредственно каждому из них на его ос­новную заработную плату за фактически отработанное время. При коллективном начислении премии данной категории работников целесообразно определять их основную заработную плату как сумму должностных окладов по штатному расписанию или по нор­мативной численности работников подразделения. Распределяется общая сумма премии между работниками, как правило, с учетом их окладов за отработанное время и коэффициента трудового участия, в качестве параметров оценки которого используются показатели объема выполненных работ по данной функции управления, их напряженность, качество, уровень организации труда, производствен­ная и творческая активность, исполнительская и трудовая дисцип­лина.

Порядок начисления премий. Основанием для начисления пре­мий являются данные статистической и бухгалтерской отчетности, а при премировании рабочих, специалистов и служащих используются также данные оперативного учета.

Выполнение запланированных показателей премирования руко­водящих работников предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего оценивать нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования. Что касается рабочих, то для них целесообразна по­месячная оценка результатов деятельности, хотя в определенных ус­ловиях возможна оценка поквартальная или за другой период дея­тельности, в зависимости от особенностей организации производст­ва.

Размеры премий определяются: для рабочих – в процентах к заработной плате по тарифным ставкам (сдельным расценкам) или в абсолютной сумме; для руководителей, специалистов и служа­щих – в процентах к заработной плате по должностным окладам или в абсолютной сумме. Показатели премирования можно устанавливать также в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и т.п. При ухудшении качества выпускаемой продукции (работ), нарушении технологичес­кой дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, поступлении рекламаций или возврате недоброкачественной про­дукции, невыполнении договоров поставки и др. – коллективы и отдельные работники могут быть лишены премии полностью или частично. Вопросы депремирования отдельных работников при  производственных упущениях решаются непосредст­венно в трудовом коллективе его руководителем.

Вместе с тем в отдельных случаях руководитель предприятия (производственной единицы) может лишить конкретного работника определенной ему коллективом премии полностью или частично, если допущены серьезные производственные упущения, не принятые во внимание непосредственным руководителем, или, наоборот, до­полнительно поощрить члена коллектива за успехи, не отмеченные по месту работы.

 

Согласно действующему законодательству работодатель разра­батывает положения о премировании тех или иных категорий ра­ботников предприятия и коллективов внутрипроизводственных подразделений и после согласования с профсоюзным комитетом до­водит их до сведения работников. Указанные положения прилага­ются к коллективному договору.

Как правило, системы премирования утверждаются руководите­лем предприятия. Вместе с тем сложилась практика предоставления руководителям внутрипроизводственных подразделений (цехов, от­делов, служб) права самостоятельно разрабатывать положения о премировании своих работников (рабочих, специалистов, служа­щих), которые после согласования с руководителем предприятия и профсоюзным комитетом включаются в коллективный договор.

В целом такая практика приводит к возникновению разнобоя в оплате труда внутри предприятия, к росту субъективизма в оценке трудового вклада, особенно в условиях низкой доли гарантирован­ной оплаты. С целью приведения показателей, исход­ных уровней премирования и размеров премии в соответствие с за­дачами и условиями труда и производства принято ежегодно, одно­временно с уточнением производственной программы на предстоя­щий год и заключением коллективного договора пересматривать действующие положения о премировании. А поскольку нестабиль­ность условий перехода к рынку требует, чтобы работодатель имел возможность оперативного уточнения положений о премировании, эту возможность целесообразно предусмотреть в коллективном до­говоре.

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмот­реть:  показатели и условия премирования; размеры премий; круг пре­мируемых работников; периодичность премирования. При этом для обеспечения стимулирующего работника следует соблюдать определенные требования.

Показатели премирования должны соответство­вать задачам производства в данном подразделении, на предпри­ятии и, кроме того, реально зависеть от трудовых усилий коллекти­ва или конкретного работника. Например, при включении в систему премирования показателя соблюдения договорных обязательств по поставкам продукции нужно учитывать, что за его выполнение в первую очередь отвечают руководители предприятия и выпуска­ющих цехов, а также отдельные службы заводоуправления. Следо­вательно, данный показатель целесообразно предусмотреть в пре­мировании этих работников. В то же время, чтобы нацелить на вы­полнение обязательств по поставкам рабочих, специалистов и слу­жащих цехов, лучше использовать для них такие показатели, как выпуск продукции по номенклатуре, ритмичность производства и выполнение графика сдачи изделий на склад, ибо от этих категорий работников зависит выполнение поставок в целом по предприятию.

Важно, чтобы число показателей и условий премирования было не более двух-трех, иначе будет потеряна наглядность связи системы премирования с основными задачами производства и ос­новными результатами деятельности коллектива. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу. Так, если нужно одновременно стиму­лировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то снять противоречие здесь можно, оговорив соответ­ствующие условия премирования: например, премия за выполнение норм выработки выплачивается лишь при условии качественного выполнения работ, а премия за сдачу продукции с первого предъ­явления — при условии выполнения производственного задания в физических единицах и т.д.

Для обеспечения заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда уровень показателя премирования можно устанавливать: по фактически достигнутому среднему уров­ню его выполнения на данном производстве; выше достигнутого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудова­ния, нормативных параметров и т.п.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигну­того (предельно высокого или допустимого) их уровня (выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня ка­чества и т.п.) либо на дальнейшее улучшение исходного уровня по­казателя (условия) премирования (перевыполнение задания, по­вышение уровня по сравнению с базой, рост (прирост) по сравне­нию с предыдущим периодом).

 В условиях рыночной экономики главным направлением в стимулировании ру­ководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обес­печить заинтересованность работников в улучшении результатов труда прежде всего на том участке производства, где они трудятся. Поэтому и в показателях премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих под­разделений производства.

Поскольку при рыночных отношениях на предприятии сущест­венно возрастает значение прибыли как источника средств для рас­ширения и технического совершенствования производства, а также увеличения доходов его участников, в коллективном договоре и премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служа­щим при повышении (снижении) величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Показатели премирования руководителей, специалистов и слу­жащих основных и вспомогательных цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятель­ности этих подразделений.

В системах премирования коллективов отделов аппарата управ­ления, общезаводских служб, центральных лабораторий и других функциональных подразделений используются, как правило, пока­затели, учитываемые в премировании руководящих работников предприятия. Однако порой применяются и отличные от них пока­затели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.

Конструкторские и технологические отделы, службы перспек­тивного развития, отделы капитального строительства, службы тех­нического контроля целесообразно премировать исключительно по их показателям, направленных на увеличе­ние объемов производства, рост прибыли, повышение качества про­дукции. Обычно в системах премирования руководителей, специа­листов и служащих в основных показателях премирования отража­ются именно эти результаты деятельности. Для стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования стоит использовать в первую очередь показатель роста (прироста) выпуска товарной продукции к соответствующему пе­риоду предыдущего года в сопоставимых ценах.

Показатель «100%-ное выполнение договорных обязательств по поставкам продукции» рекомендуется в качестве условия премиро­вания, при невыполнении которого размер премии, начисленной по всем показателям предприятия, уменьшается на 50%. Невыплачен­ная часть поощрения может быть зарезервирована с последующей выплатой при восполнении недопоставок до конца обозначенного срока в течение года.

Показатель поставок лучше всего использовать в качестве усло­вия премирования работников подразделений аппарата управления и выпускающих цехов (участков). В тех цехах и участках, продук­ция которых поступает на следующий технологический передел, ре­комендуется устанавливать такие условия премирования, как: сдача продукции (в стоимостном и натуральном выражении) на склад или ее поставка цеху-потребителю, комплексность сдачи (поставки) продукции, ритмичность производства и поставок и т.п.

Стимулирование роста прибыли в условиях рыночной экономи­ки становится обязательным направлением в организации премиро­вания руководителей, специалистов и служащих подразделений. В качестве главного показателя премирования подразделений аппара­та управления и основного производства рекомендуется использо­вать: выполнение (перевыполнение) плана прибыли; рост (прироста-прибыли к соответствующему периоду предыдущего года. В тех цехах (участках), где нет планирования и учета показателя прибы­ли, в качестве основного или дополнительного условия премирова­ния можно использовать общезаводской показатель прибыли. Иногда, исходя из специфики производства, ограничиваются пока­зателями премирования, связанными с повышением его эффектив­ности, которые планируются и учитываются в данном подразделе­нии: рост производительности труда; снижение себестоимости про­дукции; снижение трудоемкости и материалоемкости продукции; экономия по отдельным элементам затрат на производство и по конкретным видам материальных ресурсов. В данном случае реко­мендуется увязать выплату премии работникам соответствующих подразделений с прибыльностью всего предприятия, предусмотрев это условием премирования.

Требования к обеспечению высокого качества продукции и ее современного технического уровня могут быть отражены в показа­теле или условии премирования работников тех отделов аппарата управления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь наряду с показателями, отражающими общий уровень качества продукции, можно исполь­зовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, процента брака, возврата продукции на исправление и т.п. В отличие от других отделов и служб работников службы тех­нического контроля целесообразно премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя следующие показатели: снижение против базового года потерь прибыли от брака, выявленного после приемки продукции службой техническо­го контроля; отсутствие роста потерь от брака; снижение или отсут­ствие роста против базового года объема (удельного веса) продук­ции, на которую поступают рекламации, сокращение числа рекла­маций; выполнение плана контроля соблюдения государственных стандартов, технических условий, технологических процессов; вы­полнение организационно-технических мероприятий по повыше­нию качества продукции и совершенствованию технического кон­троля.

Размеры премий работникам службы технического контроля лучше всего ставить в прямую зависимость от степени улучшения показателей премирования: за каждый процент (пункт) повышения уровня качества продукции (работ), сокращения числа рекламаций, уменьшения объема возвращаемой продукции, не отве­чающей техническим условиям и стандартам. При этом их можно дифференцировать с учетом длительности периода, в котором от­сутствуют пропуски недоброкачественной продукции, рекламации или возврат некачественной продукции.

При организации премирования специалистов и служащих под­разделений по коллективным показателям возможно индивидуаль­ное начисление премий непосредственно каждому из них на его ос­новную заработную плату за фактически отработанное время. При коллективном начислении премии данной категории работников целесообразно определять их основную заработную плату как сумму должностных окладов по штатному расписанию или по нор­мативной численности работников подразделения. Распределяется общая сумма премии между работниками, как правило, с учетом их окладов за отработанное время и коэффициента трудового участия, в качестве параметров оценки которого используются показатели объема выполненных работ по данной функции управления, их напряженность, качество, уровень организации труда, производствен­ная и творческая активность, исполнительская и трудовая дисцип­лина.

Порядок начисления премий. Основанием для начисления пре­мий являются данные статистической и бухгалтерской отчетности, а при премировании рабочих, специалистов и служащих используются также данные оперативного учета.

Выполнение запланированных показателей премирования руко­водящих работников предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего оценивать нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования. Что касается рабочих, то для них целесообразна по­месячная оценка результатов деятельности, хотя в определенных ус­ловиях возможна оценка поквартальная или за другой период дея­тельности, в зависимости от особенностей организации производст­ва.

Размеры премий определяются: для рабочих – в процентах к заработной плате по тарифным ставкам (сдельным расценкам) или в абсолютной сумме; для руководителей, специалистов и служа­щих – в процентах к заработной плате по должностным окладам или в абсолютной сумме. Показатели премирования можно устанавливать также в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и т.п. При ухудшении качества выпускаемой продукции (работ), нарушении технологичес­кой дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, поступлении рекламаций или возврате недоброкачественной про­дукции, невыполнении договоров поставки и др. – коллективы и отдельные работники могут быть лишены премии полностью или частично. Вопросы депремирования отдельных работников при  производственных упущениях решаются непосредст­венно в трудовом коллективе его руководителем.

Вместе с тем в отдельных случаях руководитель предприятия (производственной единицы) может лишить конкретного работника определенной ему коллективом премии полностью или частично, если допущены серьезные производственные упущения, не принятые во внимание непосредственным руководителем, или, наоборот, до­полнительно поощрить члена коллектива за успехи, не отмеченные по месту работы.