• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

11.3. Структура особистості сучасного керівника

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 

Діяльність сучасного керівника підприємства готельно-ресто­ранного бізнесу залежить від впливу ряду політичних, соціальних, економічних та психологічних факторів, які формують комплекс факторів дестимулюючого й стимулюючого напрямів.

До дестимулюючих факторів відносять: стрес, тиск і невизна­ченість як у суспільстві, так і в конкретних колективах; кількісне збільшення та якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішува­ти поряд з обмеженістю засобів для їх вирішення; неефективність шкіл і методів управління, створених тоталітарною системою.

Стимулюючими творчу діяльність керівника факторами є: ши­роке поле щодо вибору й вияву ініціативи, зростання конкуренції, можливість оволодіння сучасним менеджментом.

Для ефективного управління підприємством менеджер повинен володіти знаннями сучасного менеджменту й мати здібності до управління колективом. Знання сучасного менеджменту потрібні керівникові для визначення власних підходів до підлеглих. Керів­ники, які нездатні аналізувати й удосконалювати власні управ­лінські підходи, як правило, не намагаються встановлювати зво­ротні зв'язки, нездатні зацікавити своїх підлеглих, мають труднощі при наданні завдань та доручень. Керівники, які недостатньо розу­міють мотивацію працівників, у яких застарів стиль управління,не відповідають сьогоденним вимогам підприємств готельно-рес­торанного бізнесу. Здібності до керівництва виявляються в наяв­ності розумових особистих цінностей і принципів та чітких власних цілей; здатності до управління самим собою; вмінні навчати та роз­вивати підлеглих, формувати ефективні робочі групи.

Менеджери готельно-ресторанного бізнесу повинні приймати рішення, які ґрунтуються насамперед на особистих цінностях і принципах. Якщо особисті цінності є нечіткими, менеджеру не вис­тачатиме досить твердих підстав для прийняття рішень, які в цьому разі можуть сприйматись оточуючими як необгрунтовані. Сучасна концепція успішного управління орієнтована на такі цінності, як: ефективність в реалізації потенціалу працівників і постійна го­товність до нововведень. Менеджери, які мають нечіткі основні принципи, не здатні здійснювати ефективного керівництва. Менед­жери впливають на хід ділового й особистого життя, обираючи ті чи інші альтернативи. При цьому вони можуть бути нездатними визначити власні цілі або можуть прагнути досягти недосяжних чи небажаних цілей, які не відповідають загальним цілям підприємст­ва. Такі менеджери, як правило, нелегко досягають успіху й не­здатні об'єктивно оцінити успіх інших. Праця менеджерів є важ­кою, наповненою хвилюваннями, а нерідко — і стресами. Кожен менеджер повинен уміти володіти собою, оцінюючи себе як унікаль­ний ресурс, щоб таким чином підтримувати свою продуктивність. Є керівники, які ризикують своїм здоров'ям, не вміють вірно ним розпорядитись, не повністю використовують свій час, енергію та навички, нездатні подолати стресовий стан. Деякі менеджери є не­достатньо динамічними, уникають гострих ситуацій, не розкрива­ють своїх потенційних можливостей, їх ділове життя стає рутин­ним. Для ефективного управління колективом та ресурсами потрібні такі навички, які залежать від здібностей менеджера щодо цього. Менеджери, які не вміють досягати практичних результатів від своїх підлеглих, не мають здібностей до управління. В колекти­вах, очолюваних такими менеджерами, застосовуються неефек­тивні методи праці. Люди відчувають себе незадоволеними й пра­цюють нижче від своїх можливостей. Тут мало хто визнає внесок керівника, а моральний стан колективу є досить низьким.

Менеджери повинні творчо підходити до вирішення проблем та бути постійно готовими до введення новацій. Менеджери з віднос­но низьким рівнем винахідливості рідко висувають нові ідеї, не­здатні надихнути інших бути творцями та використовувати нові

підходи в роботі. Висока винахідливість потребує готовності до по­долання перешкод і невдач. Керівник, який не бажає експерименту­вати, ризикувати чи використовувати творчий підхід в роботі, не зважаючи на труднощі, не здатний розвивати ініціативу підлеглих. Керівник повинен також уміти впливати не лише на підлеглих, але і на тих, хто йому безпосередньо не підпорядкований, щоб ма­ти необхідну підтримку і участь з боку останніх у вирішенні за­вдань свого колективу. Менеджер повинен бути наполегливим, уміти взаємодіяти з оточенням та впливати на нього. Кожен керівник повинен виступати водночас у ролі наставника, виховате­ля, педагога, щоб довести компетентність співробітників до не­обхідних стандартів і допомогти їм у саморозвитку. Люди працю­ють з більшою охотою, завзятіше й значно краще, коли мають постійний зв'язок з керівником, а його оцінки й рекомендації ма­ють неформальний характер.

Для того, щоб досягти бажаних результатів, менеджер повинен об'єднуватися з іншими членами колективу, використовуючи їх вміння, знання та досвід. Якщо керівникові не вдається перетвори­ти окремі групи у кваліфікований і результативний колектив, то їхня праця, як правило, не дає очікуваного результату. Менед­жер повинен уміти створити позитивний клімат і віднайти ефек­тивні робочі механізми для продуктивної праці колективу.

У відносинах «керівник-підлеглий» авторитет і повага до керівника ґрунтується на оцінці підлеглими його ділових якостей. Якщо керівник добре знає свою справу, приймає глибоко проду­мані й обґрунтовані рішення, справедливий в оцінці підлеглих що­до їхньої праці, формується позитивний соціально-психологічний клімат і нормальна система взаємовідносин у колективі.

У трудових колективах, де панує атмосфера доброзичливості та відкритості, переважна частина працюючих задоволена працею. Там, де цього немає, таких людей значно менше. Наслідки ділових відносин у колективі виходять далеко за межі виробничої діяль­ності. Недоцільно говорити про гуманність, демократичність, соціальну справедливість, якщо людина повсякденно має справу з порушеннями їх у своїй трудовій діяльності. І навпаки, можна бути твердо впевненим у їх існуванні, якщо повсякденна практика пере­конує, людей в їх наявності й органічному взаємозв'язку з життєдіяльністю трудового колективу.

У процесі управління колективом менеджер повинен уміти виявляти й вирішувати протиріччя.  Будь-який керівник, який намагається обминути протиріччя або приховати їх, раніше чи пізніше заходить у глухий кут. Здоровий колектив сприймає про­тиріччя з розумінням і використовує їх для свого удосконалення. Сучасний менеджер повинен бути вмілим організатором праці сво­го колективу. Авторитет керівника нині спирається не на тра­диційний статус начальника, а насамперед на нього як такого, як на людину з усіма її якостями й здібностями. Він підвищується, ко­ли керівник компетентний у трудовій діяльності своїх підлеглих. Однак керівник не повинен без потреб втручатись в роботу підлег­лих, оскільки в такому разі може виникнути невиправдана за­лежність працівників від нього.

За своїм характером праця менеджера полягає в управлінні діями працівників з метою одержання конкретного результату. Ця праця передбачає, що менеджер повинен добре знати себе, свої здібності та можливості, а також своїх підлеглих, їхні інтереси як на роботі, так і в побуті. Чим краще менеджер знає своїх підлеглих, тим більше у нього можливостей щодо успіху. Праця менеджера полягає в тому, що він впливає на інших індивідуально чи у складі групи. Нині дедалі більшого поширення набуває форма управління групою, яка передбачає готовність і вміння керівника діяти як член групи. Управління групою — це більш складна справа, ніж управ­ління окремою особою. Тому сучасному керівникові потрібно роз­вивати в собі насамперед якості керівника групи.

Основні соціально-психологічні риси ефективного керівника завжди були об'єктом вивчення й наслідувань. Численні досліджен­ня цієї проблеми дали можливість визначити основні психологічні риси особистості здібного керівника. Серед рис, які мають чітко визначений соціально-психологічний характер, на перше місце ви­сувається позиція соціальної активності. Вона охоплює такі не­обхідні складові особистості менеджера, як: відповідальність за до­ручену справу, вміння поєднати особисті інтереси з інтересами ко­лективу, енергійність та працездатність.

Важливою рисою керівника є товариськість. Для менеджера ця риса є необхідною й корисною. Вміння спілкуватись з людьми, швидко й без напруги ввійти в контакт з будь-якою людиною, вміння впливати на людей, виступати публічно — невід'ємні якості кожного керівника. Ця риса є синтетичною за своїм походженням, вона залежить від таланту людини, особливостей її життєвого шля­ху й від власних зусиль. Останнє свідчить про те, що товариський характер особистості може збільшуватись внаслідок широкої практики спілкування. Важливою якістю менеджера є властивість саморефлексії, тобто потреба й уміння самопізнання, властивість, яка прямо стосується взаємовідносин з підлеглими.

Дослідники психології менеджерської діяльності включають до структури особистості здібного керівника ще такі якості, як: прак­тично-психологічний такт та тип керівника. Під практично-психо­логічним тактом розуміють здатність віднайти практичне застосу­вання для кожної людини залежно від її індивідуальних психо­логічних особливостей. Практично-психологічний такт вияв­ляється у здатності менеджерів віднаходити способи впливу та оби­рати відповідні форми контактів з підлеглими.

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психо­логічними якостями. Однак усю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користую­чись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три типи керівників: авто­кратичний, демократичний та ліберальний. Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням не лише основних, але й порівняно дрібних питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими. Керівник автокра­тичного типу є догматичним, прагне підпорядковувати увесь ко­лектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко кон­тролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. На­ради проводить лише за формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь. Критики щодо своїх помилок не визнає, однак сам часто вдається до критики інших. Вважає, що адміністративні стягнення — найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Мо­же йти на розрахований ризик. Нікому не дозволяє «сісти собі на шию», однак вимагає від підлеглих усього, що вважає за потрібне, не зважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі служ­бових відносин і призводять до порушення трудового законодавст­ва. У спілкуванні з людьми нестриманий, а то й брутальний. Проте може бути й коректним, уважно вислуховувати й для годиться по­силатись на ідеї підлеглих, але нехтувати їхньою думкою при прий­нятті рішень. В цілому для керівника-автократа притаманною є недостатня повага до підлеглих. На практиці автократичний тип керівника саме у такій формі виявляється досить рідко. Причому часом наявні у автократа методи та прийоми роботи можуть вик­ликати симпатію й повагу завдяки оперативному вирішенню за­вдань, а в уяві деяких підлеглих автократом інколи постає керівник, який цілком резонно діє згідно з чітким планом і реалізує його, долаючи будь-які перешкоди. В цьому разі він може бути жорстким, безкомпромісним, але справедливим, владним, таким, що не пригнічує ініціативи інших, рішучим, але несамовпевненим. Звичайно, такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем вмілою організацією роботи окремих структурних підрозділів, сміливо й своєчасно приймаючи рішення й досягаючи їх виконання. Однак у більшості випадків у керівників автократич­ного типу такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, проте переважає прагнення командувати й вимагати безумовного підпорядкування. І тоді найздібніші та найініціативніші працівни­ки, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, намага­ються піти від такого керівника.

Не слід вважати поняття «автократія» синонімом «єдинона­чальність». Йдеться про категорії зовсім різного порядку, хоча на перший погляд може здатись, начебто у них багато спільного. Прагнення керівника до єдиноначальності як такої не може викли­кати заперечень, оскільки це одна з основоположних засад уп­равління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питан­ня управління вирішувати одноосібно й тим більше вдаватись до «загвинчування гайок».

Інколи керівник не може «відмовитись» від адміністрування. Його пояснення зводяться до того, що він просто не може керува­ти інакше; він звик лише заперечувати, не вміє згуртувати одно­думців і надихнути їх до  ініціативного виконання своїх обов'язків.

Призначення керівника-автократа нерідко пояснюється особли­востями його характеру. Здебільшого це владні люди, настирливі й уперті, пихаті й з надмірною самовпевненістю, з надмірно розвине­ним прагненням до престижності й надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом це переважно холери­ки, хоча не виключно, що автократом може бути людина іншого ти­пу. Живучість автократа зумовлюється об'єктивними причинами. Автократичний стиль виникає насамперед в умовах, коли вирішаль­ною ознакою успіху вважається результат функціонування підпри­ємства, а засобам його досягнення не надається суттєвого значення.

Цей тип керівника був характерним для командно-адміністративної, тоталітарної системи, яка існувала в нашій країні. Вона була побудо­вана на широкому використанні тиску, вольового примусу, поєдну­валася з чванством і брутальністю, нехтуванням думкою підлеглих. Автократичний керівник не обов'язково користується подібними прийомами впливу на підлеглих, але схильний до них. У практичній діяльності багатьом керівникам не завжди вдається затриматися на межі, за якою директивні рішення непомітно трансформуються в нічим не аргументоване свавілля. Щоб діяти інакше, необхідний певний рівень моральної зрілості. При достатній культурі виховання керівник здатний і в складних ситуаціях додержуватись вольового самообмеження й зберігати власну гідність. Такими можливостями нехтують керівники з егоїстичними схильностями. Нерідко автори­тарність є маскуванням некомпетентності керівника або відсутності у нього здібностей. Нині, при зростаючій ролі суб'єктивного факто­ра й інтелекту працівників, жорсткий автократичний керівник стає неприйнятним. Не є перебільшенням твердження, що в наші дні бу­ти автократом — ознака швидше слабкості, аніж сили.

Демократичний тип керівника на відміну від автократа прагне до надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації та функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови й справедливо оцінює їх зусилля, з повагою ставиться до людей і тур­бується про них. Керівник демократичного типу особисто зай­мається лише найскладнішими й найважливішими питаннями, на­даючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається ради­тись з ними й прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги й розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ані за власні помилки, ані за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиве побоювання за власний добробут. Од­нак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на роз­рахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що роз­робляються, він твердо втілює їх у життя. Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, не лише прислуховується до їхньої думки, а й враховує її. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням членів колективу. Намагання зважати на думку підлеглих і колег пояснюється, як правило, зовсім не відсутністю власної точки зору або бажанням поділити відповідальність, а твердою впевненістю у тому, що при вміло організованому процесі обговорення завжди можуть бути віднайдені оптимальні рішення. Такий керівник не до­держується стереотипів, а змінює свою поведінку відповідно до змін ситуації, структури колективу та ін. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує за­перечення щодо власної позиції з тих чи інших питань, вважає не­розумним завжди наполягати на власному рішенні і не вважає га­небним для себе піти на поступки, не поступаючись при цьому принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як зако­номірне явище, намагається одержати з них користь на майбутнє, доходячи до їх першоджерела й суті. Там, де автократ діяв би нака­зом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності й значенні покладених на них обов'язків.

Добре поінформований про справжній стан справ у керованому підприємстві й настрої підлеглих він у взаєминах з ними завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів, широко використовує можливості щодо впливу на них переконанням і пси­хологічними прийомами, а при здійсненні контролю за їхньою діяльністю акцентує увагу не лише на додержанні ними формаль­них вказівок, але й на реальних результатах. Керівник демократич­ного типу вважає своїм обов'язком постійно й ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. За такої системи спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними за­вдань, виховувати у них почуття господарів.

Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, на їхнє природне прагнення до самовираження свого інтелектуаль­ного й професійного потенціалу. Цим самим стимулюється сприй­няття працівниками цілей підприємства як своїх власних. При та­кому підході функціональна діяльність керівника вдало поєдну­ється з його роботою по вихованню працівників, між ними зміцню­ються почуття довіри й поваги.

Демократичний керівник стимулює творчу активність підлег­лих (в основному делегуванням повноважень), сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри й співробітництва, в якій пра­цівники усвідомлюють власну значимість й відповідальність перед колективом, при цьому дисципліна трансформується в самодис­ципліну.

Демократичний підхід зовсім не обмежує єдиноначальності й не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада й авто­ритет зростають, оскільки він керує без грубого тиску й не­потрібного перебільшення ролі адміністративного впливу, спираю­чись на здібності працівників і поважаючи їх.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю й постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням брати на себе відповідальність за прийняті рішення та їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у спра­ви підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основ­ному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колектива­ми. Як правило, він досить обережний, можливо, через свою не­впевненість у власній компетентності, а відтак, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко підпадає під вплив оточуючих, схильний пасувати пе­ред обставинами й миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніше прийняте рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику й міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним ре­алізувати одержані пропозиції. Недостатньо вимогливий до підлег­лих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати власними принципами, якщо їх додер­жання загрожує його популярності серед вищих начальників чи підлеглих. У намаганні набути та зміцнити авторитет здатний на­давати підлеглим різного виду пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відряджен­ня, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко користується своїм правом говорити «ні», легко роздає нереальні обіцянки. Коли вищі керівники просять його зробити щось, що не вкладається у діючі нормативні акти чи правила поведінки, він не припускає думки, що має право відмовитись від виконання такого прохання. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає потрібну роботу, аніж приму­сить до цього недисциплінованого працівника. Керівник-ліберал не може відстоювати свою позицію в складних і тим більше екстре­мальних ситуаціях. Часто такий керівник посилається на те, що він обмежений у правах і тому не може дозволити собі прийняти те чи інше рішення. Він робить ставку на безумовне виконання діючих положень та посадових інструкцій. У цьому він знаходить засіб компенсації відсутніх у нього або недостатніх здібностей до са­мостійних дій і спілкування. Підлеглі, маючи значну свободу дій, користуються нею на свій розсуд, самі ставлять завдання й обирають способи їх вирішення. У результаті перспектива виконання тих чи інших робіт виявляється залежністю від інтересів та настроїв працівників. Зрозуміло, що керівник ліберального типу віддає пе­ревагу такій організації діяльності, за якої все розписане по полич­ках і порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні в справи підлеглих.

Керівник ліберального типу не виявляє чітко виражених ор­ганізаторських здібностей, нерегулярно й слабко контролює та ре­гулює дії підлеглих, і, як наслідок, вирішення проблем підприємс­тва не відрізняється достатньою результативністю. Разом з тим він зовсім не прагне до службової кар'єри і, розуміючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий віддати його іншому. Існування ти­пу керівника-ліберала пояснюється багатьма причинами. Серед них тип темпераменту й характер: переважно такі керівники є нерішучими й добродушними, уникають суперечок і конфліктів. Інша причина може полягати в недооцінці загального значення й діяльності колективу і свого обов'язку перед ним. Такий керівник може виявитись високотворчою особистістю, цілком захопленою якоюсь конкретною сферою власних інтересів, але без організа­торського таланту, внаслідок чого обов'язки адміністратора вияв­ляються для нього не під силу.

Наведена типологія керівників має дещо умовний характер. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів керівників. Однак разом з тим кожен керівник певною мірою тяжіє до одного з наведених типів.

Діяльність сучасного керівника підприємства готельно-ресто­ранного бізнесу залежить від впливу ряду політичних, соціальних, економічних та психологічних факторів, які формують комплекс факторів дестимулюючого й стимулюючого напрямів.

До дестимулюючих факторів відносять: стрес, тиск і невизна­ченість як у суспільстві, так і в конкретних колективах; кількісне збільшення та якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішува­ти поряд з обмеженістю засобів для їх вирішення; неефективність шкіл і методів управління, створених тоталітарною системою.

Стимулюючими творчу діяльність керівника факторами є: ши­роке поле щодо вибору й вияву ініціативи, зростання конкуренції, можливість оволодіння сучасним менеджментом.

Для ефективного управління підприємством менеджер повинен володіти знаннями сучасного менеджменту й мати здібності до управління колективом. Знання сучасного менеджменту потрібні керівникові для визначення власних підходів до підлеглих. Керів­ники, які нездатні аналізувати й удосконалювати власні управ­лінські підходи, як правило, не намагаються встановлювати зво­ротні зв'язки, нездатні зацікавити своїх підлеглих, мають труднощі при наданні завдань та доручень. Керівники, які недостатньо розу­міють мотивацію працівників, у яких застарів стиль управління,не відповідають сьогоденним вимогам підприємств готельно-рес­торанного бізнесу. Здібності до керівництва виявляються в наяв­ності розумових особистих цінностей і принципів та чітких власних цілей; здатності до управління самим собою; вмінні навчати та роз­вивати підлеглих, формувати ефективні робочі групи.

Менеджери готельно-ресторанного бізнесу повинні приймати рішення, які ґрунтуються насамперед на особистих цінностях і принципах. Якщо особисті цінності є нечіткими, менеджеру не вис­тачатиме досить твердих підстав для прийняття рішень, які в цьому разі можуть сприйматись оточуючими як необгрунтовані. Сучасна концепція успішного управління орієнтована на такі цінності, як: ефективність в реалізації потенціалу працівників і постійна го­товність до нововведень. Менеджери, які мають нечіткі основні принципи, не здатні здійснювати ефективного керівництва. Менед­жери впливають на хід ділового й особистого життя, обираючи ті чи інші альтернативи. При цьому вони можуть бути нездатними визначити власні цілі або можуть прагнути досягти недосяжних чи небажаних цілей, які не відповідають загальним цілям підприємст­ва. Такі менеджери, як правило, нелегко досягають успіху й не­здатні об'єктивно оцінити успіх інших. Праця менеджерів є важ­кою, наповненою хвилюваннями, а нерідко — і стресами. Кожен менеджер повинен уміти володіти собою, оцінюючи себе як унікаль­ний ресурс, щоб таким чином підтримувати свою продуктивність. Є керівники, які ризикують своїм здоров'ям, не вміють вірно ним розпорядитись, не повністю використовують свій час, енергію та навички, нездатні подолати стресовий стан. Деякі менеджери є не­достатньо динамічними, уникають гострих ситуацій, не розкрива­ють своїх потенційних можливостей, їх ділове життя стає рутин­ним. Для ефективного управління колективом та ресурсами потрібні такі навички, які залежать від здібностей менеджера щодо цього. Менеджери, які не вміють досягати практичних результатів від своїх підлеглих, не мають здібностей до управління. В колекти­вах, очолюваних такими менеджерами, застосовуються неефек­тивні методи праці. Люди відчувають себе незадоволеними й пра­цюють нижче від своїх можливостей. Тут мало хто визнає внесок керівника, а моральний стан колективу є досить низьким.

Менеджери повинні творчо підходити до вирішення проблем та бути постійно готовими до введення новацій. Менеджери з віднос­но низьким рівнем винахідливості рідко висувають нові ідеї, не­здатні надихнути інших бути творцями та використовувати нові

підходи в роботі. Висока винахідливість потребує готовності до по­долання перешкод і невдач. Керівник, який не бажає експерименту­вати, ризикувати чи використовувати творчий підхід в роботі, не зважаючи на труднощі, не здатний розвивати ініціативу підлеглих. Керівник повинен також уміти впливати не лише на підлеглих, але і на тих, хто йому безпосередньо не підпорядкований, щоб ма­ти необхідну підтримку і участь з боку останніх у вирішенні за­вдань свого колективу. Менеджер повинен бути наполегливим, уміти взаємодіяти з оточенням та впливати на нього. Кожен керівник повинен виступати водночас у ролі наставника, виховате­ля, педагога, щоб довести компетентність співробітників до не­обхідних стандартів і допомогти їм у саморозвитку. Люди працю­ють з більшою охотою, завзятіше й значно краще, коли мають постійний зв'язок з керівником, а його оцінки й рекомендації ма­ють неформальний характер.

Для того, щоб досягти бажаних результатів, менеджер повинен об'єднуватися з іншими членами колективу, використовуючи їх вміння, знання та досвід. Якщо керівникові не вдається перетвори­ти окремі групи у кваліфікований і результативний колектив, то їхня праця, як правило, не дає очікуваного результату. Менед­жер повинен уміти створити позитивний клімат і віднайти ефек­тивні робочі механізми для продуктивної праці колективу.

У відносинах «керівник-підлеглий» авторитет і повага до керівника ґрунтується на оцінці підлеглими його ділових якостей. Якщо керівник добре знає свою справу, приймає глибоко проду­мані й обґрунтовані рішення, справедливий в оцінці підлеглих що­до їхньої праці, формується позитивний соціально-психологічний клімат і нормальна система взаємовідносин у колективі.

У трудових колективах, де панує атмосфера доброзичливості та відкритості, переважна частина працюючих задоволена працею. Там, де цього немає, таких людей значно менше. Наслідки ділових відносин у колективі виходять далеко за межі виробничої діяль­ності. Недоцільно говорити про гуманність, демократичність, соціальну справедливість, якщо людина повсякденно має справу з порушеннями їх у своїй трудовій діяльності. І навпаки, можна бути твердо впевненим у їх існуванні, якщо повсякденна практика пере­конує, людей в їх наявності й органічному взаємозв'язку з життєдіяльністю трудового колективу.

У процесі управління колективом менеджер повинен уміти виявляти й вирішувати протиріччя.  Будь-який керівник, який намагається обминути протиріччя або приховати їх, раніше чи пізніше заходить у глухий кут. Здоровий колектив сприймає про­тиріччя з розумінням і використовує їх для свого удосконалення. Сучасний менеджер повинен бути вмілим організатором праці сво­го колективу. Авторитет керівника нині спирається не на тра­диційний статус начальника, а насамперед на нього як такого, як на людину з усіма її якостями й здібностями. Він підвищується, ко­ли керівник компетентний у трудовій діяльності своїх підлеглих. Однак керівник не повинен без потреб втручатись в роботу підлег­лих, оскільки в такому разі може виникнути невиправдана за­лежність працівників від нього.

За своїм характером праця менеджера полягає в управлінні діями працівників з метою одержання конкретного результату. Ця праця передбачає, що менеджер повинен добре знати себе, свої здібності та можливості, а також своїх підлеглих, їхні інтереси як на роботі, так і в побуті. Чим краще менеджер знає своїх підлеглих, тим більше у нього можливостей щодо успіху. Праця менеджера полягає в тому, що він впливає на інших індивідуально чи у складі групи. Нині дедалі більшого поширення набуває форма управління групою, яка передбачає готовність і вміння керівника діяти як член групи. Управління групою — це більш складна справа, ніж управ­ління окремою особою. Тому сучасному керівникові потрібно роз­вивати в собі насамперед якості керівника групи.

Основні соціально-психологічні риси ефективного керівника завжди були об'єктом вивчення й наслідувань. Численні досліджен­ня цієї проблеми дали можливість визначити основні психологічні риси особистості здібного керівника. Серед рис, які мають чітко визначений соціально-психологічний характер, на перше місце ви­сувається позиція соціальної активності. Вона охоплює такі не­обхідні складові особистості менеджера, як: відповідальність за до­ручену справу, вміння поєднати особисті інтереси з інтересами ко­лективу, енергійність та працездатність.

Важливою рисою керівника є товариськість. Для менеджера ця риса є необхідною й корисною. Вміння спілкуватись з людьми, швидко й без напруги ввійти в контакт з будь-якою людиною, вміння впливати на людей, виступати публічно — невід'ємні якості кожного керівника. Ця риса є синтетичною за своїм походженням, вона залежить від таланту людини, особливостей її життєвого шля­ху й від власних зусиль. Останнє свідчить про те, що товариський характер особистості може збільшуватись внаслідок широкої практики спілкування. Важливою якістю менеджера є властивість саморефлексії, тобто потреба й уміння самопізнання, властивість, яка прямо стосується взаємовідносин з підлеглими.

Дослідники психології менеджерської діяльності включають до структури особистості здібного керівника ще такі якості, як: прак­тично-психологічний такт та тип керівника. Під практично-психо­логічним тактом розуміють здатність віднайти практичне застосу­вання для кожної людини залежно від її індивідуальних психо­логічних особливостей. Практично-психологічний такт вияв­ляється у здатності менеджерів віднаходити способи впливу та оби­рати відповідні форми контактів з підлеглими.

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психо­логічними якостями. Однак усю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користую­чись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три типи керівників: авто­кратичний, демократичний та ліберальний. Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням не лише основних, але й порівняно дрібних питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими. Керівник автокра­тичного типу є догматичним, прагне підпорядковувати увесь ко­лектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко кон­тролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. На­ради проводить лише за формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь. Критики щодо своїх помилок не визнає, однак сам часто вдається до критики інших. Вважає, що адміністративні стягнення — найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Мо­же йти на розрахований ризик. Нікому не дозволяє «сісти собі на шию», однак вимагає від підлеглих усього, що вважає за потрібне, не зважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі служ­бових відносин і призводять до порушення трудового законодавст­ва. У спілкуванні з людьми нестриманий, а то й брутальний. Проте може бути й коректним, уважно вислуховувати й для годиться по­силатись на ідеї підлеглих, але нехтувати їхньою думкою при прий­нятті рішень. В цілому для керівника-автократа притаманною є недостатня повага до підлеглих. На практиці автократичний тип керівника саме у такій формі виявляється досить рідко. Причому часом наявні у автократа методи та прийоми роботи можуть вик­ликати симпатію й повагу завдяки оперативному вирішенню за­вдань, а в уяві деяких підлеглих автократом інколи постає керівник, який цілком резонно діє згідно з чітким планом і реалізує його, долаючи будь-які перешкоди. В цьому разі він може бути жорстким, безкомпромісним, але справедливим, владним, таким, що не пригнічує ініціативи інших, рішучим, але несамовпевненим. Звичайно, такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем вмілою організацією роботи окремих структурних підрозділів, сміливо й своєчасно приймаючи рішення й досягаючи їх виконання. Однак у більшості випадків у керівників автократич­ного типу такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, проте переважає прагнення командувати й вимагати безумовного підпорядкування. І тоді найздібніші та найініціативніші працівни­ки, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, намага­ються піти від такого керівника.

Не слід вважати поняття «автократія» синонімом «єдинона­чальність». Йдеться про категорії зовсім різного порядку, хоча на перший погляд може здатись, начебто у них багато спільного. Прагнення керівника до єдиноначальності як такої не може викли­кати заперечень, оскільки це одна з основоположних засад уп­равління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питан­ня управління вирішувати одноосібно й тим більше вдаватись до «загвинчування гайок».

Інколи керівник не може «відмовитись» від адміністрування. Його пояснення зводяться до того, що він просто не може керува­ти інакше; він звик лише заперечувати, не вміє згуртувати одно­думців і надихнути їх до  ініціативного виконання своїх обов'язків.

Призначення керівника-автократа нерідко пояснюється особли­востями його характеру. Здебільшого це владні люди, настирливі й уперті, пихаті й з надмірною самовпевненістю, з надмірно розвине­ним прагненням до престижності й надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом це переважно холери­ки, хоча не виключно, що автократом може бути людина іншого ти­пу. Живучість автократа зумовлюється об'єктивними причинами. Автократичний стиль виникає насамперед в умовах, коли вирішаль­ною ознакою успіху вважається результат функціонування підпри­ємства, а засобам його досягнення не надається суттєвого значення.

Цей тип керівника був характерним для командно-адміністративної, тоталітарної системи, яка існувала в нашій країні. Вона була побудо­вана на широкому використанні тиску, вольового примусу, поєдну­валася з чванством і брутальністю, нехтуванням думкою підлеглих. Автократичний керівник не обов'язково користується подібними прийомами впливу на підлеглих, але схильний до них. У практичній діяльності багатьом керівникам не завжди вдається затриматися на межі, за якою директивні рішення непомітно трансформуються в нічим не аргументоване свавілля. Щоб діяти інакше, необхідний певний рівень моральної зрілості. При достатній культурі виховання керівник здатний і в складних ситуаціях додержуватись вольового самообмеження й зберігати власну гідність. Такими можливостями нехтують керівники з егоїстичними схильностями. Нерідко автори­тарність є маскуванням некомпетентності керівника або відсутності у нього здібностей. Нині, при зростаючій ролі суб'єктивного факто­ра й інтелекту працівників, жорсткий автократичний керівник стає неприйнятним. Не є перебільшенням твердження, що в наші дні бу­ти автократом — ознака швидше слабкості, аніж сили.

Демократичний тип керівника на відміну від автократа прагне до надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації та функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови й справедливо оцінює їх зусилля, з повагою ставиться до людей і тур­бується про них. Керівник демократичного типу особисто зай­мається лише найскладнішими й найважливішими питаннями, на­даючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається ради­тись з ними й прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги й розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ані за власні помилки, ані за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиве побоювання за власний добробут. Од­нак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на роз­рахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що роз­робляються, він твердо втілює їх у життя. Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, не лише прислуховується до їхньої думки, а й враховує її. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням членів колективу. Намагання зважати на думку підлеглих і колег пояснюється, як правило, зовсім не відсутністю власної точки зору або бажанням поділити відповідальність, а твердою впевненістю у тому, що при вміло організованому процесі обговорення завжди можуть бути віднайдені оптимальні рішення. Такий керівник не до­держується стереотипів, а змінює свою поведінку відповідно до змін ситуації, структури колективу та ін. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує за­перечення щодо власної позиції з тих чи інших питань, вважає не­розумним завжди наполягати на власному рішенні і не вважає га­небним для себе піти на поступки, не поступаючись при цьому принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як зако­номірне явище, намагається одержати з них користь на майбутнє, доходячи до їх першоджерела й суті. Там, де автократ діяв би нака­зом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності й значенні покладених на них обов'язків.

Добре поінформований про справжній стан справ у керованому підприємстві й настрої підлеглих він у взаєминах з ними завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів, широко використовує можливості щодо впливу на них переконанням і пси­хологічними прийомами, а при здійсненні контролю за їхньою діяльністю акцентує увагу не лише на додержанні ними формаль­них вказівок, але й на реальних результатах. Керівник демократич­ного типу вважає своїм обов'язком постійно й ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. За такої системи спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними за­вдань, виховувати у них почуття господарів.

Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, на їхнє природне прагнення до самовираження свого інтелектуаль­ного й професійного потенціалу. Цим самим стимулюється сприй­няття працівниками цілей підприємства як своїх власних. При та­кому підході функціональна діяльність керівника вдало поєдну­ється з його роботою по вихованню працівників, між ними зміцню­ються почуття довіри й поваги.

Демократичний керівник стимулює творчу активність підлег­лих (в основному делегуванням повноважень), сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри й співробітництва, в якій пра­цівники усвідомлюють власну значимість й відповідальність перед колективом, при цьому дисципліна трансформується в самодис­ципліну.

Демократичний підхід зовсім не обмежує єдиноначальності й не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада й авто­ритет зростають, оскільки він керує без грубого тиску й не­потрібного перебільшення ролі адміністративного впливу, спираю­чись на здібності працівників і поважаючи їх.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю й постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням брати на себе відповідальність за прийняті рішення та їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у спра­ви підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основ­ному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колектива­ми. Як правило, він досить обережний, можливо, через свою не­впевненість у власній компетентності, а відтак, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко підпадає під вплив оточуючих, схильний пасувати пе­ред обставинами й миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніше прийняте рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику й міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним ре­алізувати одержані пропозиції. Недостатньо вимогливий до підлег­лих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати власними принципами, якщо їх додер­жання загрожує його популярності серед вищих начальників чи підлеглих. У намаганні набути та зміцнити авторитет здатний на­давати підлеглим різного виду пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відряджен­ня, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко користується своїм правом говорити «ні», легко роздає нереальні обіцянки. Коли вищі керівники просять його зробити щось, що не вкладається у діючі нормативні акти чи правила поведінки, він не припускає думки, що має право відмовитись від виконання такого прохання. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає потрібну роботу, аніж приму­сить до цього недисциплінованого працівника. Керівник-ліберал не може відстоювати свою позицію в складних і тим більше екстре­мальних ситуаціях. Часто такий керівник посилається на те, що він обмежений у правах і тому не може дозволити собі прийняти те чи інше рішення. Він робить ставку на безумовне виконання діючих положень та посадових інструкцій. У цьому він знаходить засіб компенсації відсутніх у нього або недостатніх здібностей до са­мостійних дій і спілкування. Підлеглі, маючи значну свободу дій, користуються нею на свій розсуд, самі ставлять завдання й обирають способи їх вирішення. У результаті перспектива виконання тих чи інших робіт виявляється залежністю від інтересів та настроїв працівників. Зрозуміло, що керівник ліберального типу віддає пе­ревагу такій організації діяльності, за якої все розписане по полич­ках і порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні в справи підлеглих.

Керівник ліберального типу не виявляє чітко виражених ор­ганізаторських здібностей, нерегулярно й слабко контролює та ре­гулює дії підлеглих, і, як наслідок, вирішення проблем підприємс­тва не відрізняється достатньою результативністю. Разом з тим він зовсім не прагне до службової кар'єри і, розуміючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий віддати його іншому. Існування ти­пу керівника-ліберала пояснюється багатьма причинами. Серед них тип темпераменту й характер: переважно такі керівники є нерішучими й добродушними, уникають суперечок і конфліктів. Інша причина може полягати в недооцінці загального значення й діяльності колективу і свого обов'язку перед ним. Такий керівник може виявитись високотворчою особистістю, цілком захопленою якоюсь конкретною сферою власних інтересів, але без організа­торського таланту, внаслідок чого обов'язки адміністратора вияв­ляються для нього не під силу.

Наведена типологія керівників має дещо умовний характер. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів керівників. Однак разом з тим кожен керівник певною мірою тяжіє до одного з наведених типів.