• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

11.2. Добір управлінських кадрів і формування їх резерву

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 

Під добором управлінських кадрів звичайно розуміють діяльність, пов'язану з пошуком кандидатів на заміщення вакант­ної посади, оцінкою їх ділових і особистих якостей з метою обран­ня найкращого кандидата. Процедура добору кадрів передбачає такі операції:

•  визначення числа вакантних посад;

•  формулювання вимог до кандидатів;

•  збирання інформації про кандидатів;

•  порівняння ділових і особистих якостей кандидатів й обран­ня найкращого;

•  укладення трудового контракту.

Успішна діяльність підприємства багато в чому визначається правильним добором управлінських кадрів. Некомпетентний працівник, особливо менеджер, помилковими діями може дез­орієнтувати колектив підприємства, що призводить до фінансових витрат, виникнення конфліктів тощо. Крім того, такого працівни­ка рано чи пізно доведеться звільнити, що також пов'язане з фінан­совими витратами. Тому відповідальність за добір управлінських кадрів покладається на керівника підприємства.

Потребу підприємства в управлінських кадрах визначають за­лежно від господарської діяльності з урахуванням обсягу виробни­чої програми, чисельності персоналу, обсягу робіт відповідно до функцій управління, обсягу коштів на утримання апарату, на ос­нові порівняння фактичної наявності управлінських кадрів з плано­вими показниками.

Добір працівників на посади, що відносяться до нижчої управ­лінської ланки, здійснюється за двома напрямами:

•  висуванням осіб, які працюють на підприємстві;

•  шляхом залучення кандидатів зі сторони.

> Перевагами першого способу є:

•  він є моральним стимулом для працівників і сприяє подаль­шому їх самовдосконаленню;

•  можливість професійного зростання справляє позитивний вплив на моральний стан колективу;

•  висуванцю відома організаційна структура підприємства, психологічний клімат колективу, що скорочує етап опанування ним нових функціональних обов'язків;

•  колективу вже відомі характер, та фаховий рівень претендента.

> Перевагами другого способу є:

•  підприємство отримує нові ідеї на такому рівні, на якому во­ни можуть отримати своє практичне застосування;

•  кандидат зі сторони має переваги щодо додержання встанов­леної субординації.

Пошук нових кадрів повинен мати характер ретельно сплано­ваної компанії, метою якої є проведення конкурсу серед макси­мально можливого числа кваліфікованих і зацікавлених претен­дентів. При доборі управлінських кадрів слід враховувати вироб­лені практикою менеджменту підходи щодо визначення вимог до кандидатів.

Вимоги до кандидатів на заміщення вакантних посад в апараті управління класифікують з точки зору:

•  універсальності (універсальні вимоги відбивають якості, ха­рактерні для всіх управлінських кадрів, специфічні — для канди­датів на заміщення конкретної вакантної посади);

•  впливу на вибір (вимоги, дотримання яких обов'язкове для кандидата та які вважаються бажаними);

•  методів визначення відповідності кандидатів (формальні — вік, стаж роботи, освіта, сімейний стан та ін., які визначаються на основі документів, і неформальні — ділові й особистісні якості).

Критерії, якими керується менеджер, приймаючи працівника на роботу, бувають індивідуальними й специфічними. При застосуванні індивідуальних критеріїв вирішальним може бути перше враження від компетентності та ерудиції претендента, або якості професійної підготовки, якій менеджер надає особливого значення, або сукуп­ності багатьох якостей. Кожний керівник має власну модель ефектив­ного працівника, якій і надає переваги при доборі кандидата.

Щодо специфічних вимог, то для їх формулювання існують ха­рактеристики, в яких відбиваються види діяльності, функції, обов'яз­ки, права та ін. Посадові характеристики й мінімальні вимоги до претендентів на посаду відрізняються. Мінімальні вимоги включають до текстів рекламних оголошень або до умов конкурсу на заміщення ва­кантної посади. У посадових характеристиках використовується більше вимог. Наприклад, обсяг підготовки за фахом, у тому числі курси підвищення кваліфікації, практичний досвід на лінійних і штаб­них посадах, самостійна підприємницька діяльність тощо.

При заміщенні вакантних посад у підприємствах готельно-рес­торанного бізнесу враховуються такі критерії щодо кандидатів:

•  рівень професійної підготовки й кваліфікації, у тому числі те­оретичні знання й уміння застосувати їх на практиці;

•  здатність до управлінської діяльності (адміністратор, метрдо­тель);

.   • володіння принципами професійної етики поведінки;

•  знання щодо оформлення документів, які стосуються про­фесійної діяльності.

Для визначення відповідності кандидата висунутим вимогам збирається й аналізується відповідна інформація.

Для оцінки претендентів на вакантну посаду в апараті управ­ління можуть використовуватись різні методи й прийоми:

•  оцінка за анкетними даними, відгуками й результатами співбесіди;

•  атестація у вигляді іспитів із фахових дисциплін;

•  соціометричний метод (використання анкет і інтерв'ю);

•  узагальнення думки трудового колективу, одержання довідок від керівника з колишнього місця роботи та від інших осіб, які до­бре знають претендента;

•  оцінка за результатами практичної перевірки;

•  бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого;

•  тестологічний метод;

•  перевірка професійних навичок у центрах оцінки.

При доборі спеціалістів в підприємствах готельно-ресторанно­го профілю широко використовується метод відповідності фор­мальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи та ін.). Доповненням до цього методу можуть бути відгуки (характеристи­ки) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, іноді вста­новлюється випробувальний термін, який визначає об'єктивну оцінку діяльності претендента. В характеристиках поряд з ділови­ми якостями повинні відбиватися риси характеру, ставлення до ро­боти, рівень комунікабельності, активності, тактовності тощо.

Деякі підприємства для підбору кадрів оголошують конкурс. Оголошення про заміщення вакансій розміщують здебільшого в га­зетах і добір кандидатів проводиться з числа тих, хто виявив ба­жання взяти участь у конкурсі. Звертаючись до підприємства з ме­тою працевлаштування, кандидат додає до заяви листок з обліку кадрів (анкету), автобіографію, документ про освіту і трудову книжку. Ці документи містять інформацію про вік, стать, сімейний стан кандидата, рівень освіти, стаж роботи, попередню трудову діяльність. Іноді вимагаються дані про академічну успішність, роз­починаючи зі школи, дані тестових випробувань з управлінських і юридичних дисциплін, довідка про стан здоров'я кандидата.

Аналіз анкетних даних дає змогу виявити:

•  відповідність освіти кандидата мінімальним кваліфікаційним вимогам;

•  обмеження щодо виконання посадових обов'язків;

•  коло осіб, які можуть його рекомендувати. Анкетування передує іншім стадіям збирання інформації про кандидатів і надає змоги визначити характеристики, які потребу­ють уточнення.

Основним методом отримання інформації від третіх осіб є на­дання довідок. У практиці зарубіжних підприємств використо­вується подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водно­час фірма збирає інформацію у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інформацією, розширюється при доборі на вищі керівні посади.

Застосовують дві форми отримання довідок: письмовий запит і встановлення контакту з представником попереднього роботодав­ця за телефоном. Як правило, письмовий запит містить запитання в закритій формі (що передбачає відповідь «так» або «ні» або об­рання найбільш правильного варіанту з кількох запропонованих). Письмові запити звичайно надсилають колишньому безпосереднь­ому керівникові кандидата на посаду.

Важливо також мати відомості про стиль управління претен­дента, ставлення до нового, вміння працювати з людьми, здатність брати на себе відповідальність за прийняті рішення. Крім того, іноді з'ясовують рівень його заробітної плати за попереднім місцем роботи, розмір преміювання (як показник реальних досягнень працівника), обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про тру­дову дисципліну, здоров'я працівника, причини звільнення.

У країнах з розвиненою ринковою економікою, поширеним ме­тодом перевірки ділових і особистих якостей кандидатів є тесту­вання. Перевагами тестування є його економічність, а також те, що більшість тестів дає змогу виявити не лише певні якості й здібності працівника, але й визначити їх кількісно. Тести використовуються для визначення ділових, професійних і психологічних якостей працівників. Такий метод перевірки широко застосовується при доборі управлінських кадрів, насамперед керівників. Як правило, це набір ситуацій, з яких претендент має обрати одне із запропоно­ваних рішень або тверджень, з якими він погоджується чи ні. За­лежно від характеру відповідей визначаються професійні й психо­логічні якості кандидата. Тести дають змогу визначити стиль уп­равління претендента, його критичне ставлення до себе, здатність до ініціативи, пошуку нових шляхів тощо. Широкого поширення набули й суто психологічні тести, за допомогою яких можна визна­чити, наприклад, темперамент працівника, його світогляд. Разом з тим тестування має суттєві недоліки. Дослідження показали, що не всі тести мають достатню прогностичну цінність. Навіть найкращі тести дають вірні результати не більше як у 60-70% випадків. Крім того, працівники часто підготовлені до тестування, тобто знають, як інтерпретуватимуться певні відповіді й не завжди відповідають відверто. Тому тестування слід вважати не універсальним і єдиним засобом, а доповненням до інших методів збирання інформації та оцінки якостей кандидатів. Багато підприємств, особливо невели­ких, взагалі не вдаються до тестування. Останніми часом досить ча­сто використовуються психологічні проективні тести, які не містять запитань або ситуацій. Кандидатові на посаду пропонують зробити малюнок, скласти сюжет, розповідь на задану тему. На підставі виконаного завдання роблять висновок про характерні риси особистості кандидата. При цьому він не знає про принципи інтерпретації результатів і виконує завдання відповідно до своїх здібностей, розкриваючи при цьому якості особи. Певним не­доліком проективних тестів є те, що інтерпретувати їх може лише психолог. Незважаючи на існуючі недоліки, тестування є ефектив­ним засобом одержання інформації при доборі кадрів і широко за­стосовується в практиці роботи зарубіжних підприємств сфери гос­тинності, де тестування здійснюється у соціальних устано­вах — центрах оцінки. Основою перевірки професійних навичок у центрах оцінки є особливі тестові випробування, які відрізняють­ся від звичайних тестів максимальним наближенням до реальних виробничих ситуацій, у яких кандидат має прийняти рішення як керівник, призначений на відповідну посаду. Це можуть бути такі ситуації, як розбирання ділових паперів, інтерв'ювання або, навпа­ки, групові дискусії, співбесіди тощо.

Метод розбирання ділових паперів полягає в спеціальному до­борі службових документів, які відбивають характер повсякденної роботи за посадою, на яку претендує кандидат. Це записки працівників, розпорядження й запити керівництва, листи та інші папери, за якими слід підготувати відповідь, прийняти (відхилити) рішення. На ознайомлення й прийняття рішення звичайно відво­дять 20-30 хв. Завдання добирають таким чином, щоб вони перед­бачали сувору інтерпретацію й кількісну оцінку, різні варіанти рішень і разом з тим містили єдине вірне з точки зору науки й прак­тики. Центри оцінки мають значний набір вправ і регулярно по­новлюють їх, щоб виключити можливість попереднього вивчення правильних відповідей на запитання.

Сутність методу інтерв'ювання полягає в тому, що кандидатові на посаду пропонують провести докладні співбесіди з кількома претендентами й вирішити питання про їх прийом на роботу. При цьому претенденти й спеціалісти центру міняються місцями. Останні виконують роль претендентів на вакантну посаду. При цьому у ході співбесіди необхідно виявити досвід, кваліфікацію, біографію, риси характеру претендентів. Цей метод надає змоги перевірити здатність правильно оцінювати й обирати кандидата на певну посаду, що є однією з найважливіших функцій менеджера. При цьому розкриваються навички міжособистісного спілкування кандидата, його здатність щодо слушних уп­равлінських міркувань у ситуації, наближеній до реальної. Роль оцінювачів можуть виконувати лінійні керівники.

Співбесіда є заключним етапом збирання інформації щодо оцінки якостей кандидатів. У багатьох випадках результати співбесіди визначають остаточний вибір. Співбесіда проводиться в індивідуальному порядку з групою найкращих кандидатів. За ре­зультатами співбесіди роблять висновки не лише про реальні ре­зультати, яких працівник досяг у минулому, але й про те, яких ре­зультатів можна очікувати від нього в майбутньому на цій посаді. У практиці роботи підприємств готельно-ресторанного бізнесу традиційно склалася така система прийому на роботу, за якою співбесіда передує всім іншим засобам відбору претендентів. Оста­точне рішення про прийом на роботу приймає майбутній прямий

керівник. Він же узгоджує й мотивує своє рішення перед керівни­ком підприємства. На підприємстві з мало чисельним персоналом ці функції покладені на його керівника.

Співбесіда обов'язково має підкріплюватись іншими методами добору кадрів, оскільки можливі такі помилки:

> «проекція» — оцінюваному приписують якості, притаманні тому, хто оцінює;

> «атрибуція» — підсвідоме приписування працівникові здібно­стей і рис, що їх керівник помітив у іншій людині, яка нагадує йому цього працівника;

> «луна» — перенесення успіху працівника в певній галузі на іншу сферу діяльності;

> «віра в перший погляд», у те, що перше враження є найвірнішим. Водночас дослідження свідчать, що перше враження бу­ває помилковим, бо спирається на підсвідоме очікування керівни­ка, а не на моментальне проникнення в глибини характеру людини, з якою він проводить бесіду;

> «віра в презентабельність (статечність)», тобто людині з пев­ними фізичними даними, зовнішністю, манерами (зріст, статура, твердість погляду, «вольові» щелепи тощо) підсвідомо припису­ються якості керівника, який матиме успіх у діяльності. Досвід свідчить, що не завжди люди з «презентабельним виглядом» мають високі ділові, вольові, комунікативні й організаторські здібності, як це на перший погляд здається.

Досить результативною є структуризована співбесіда. Суть її полягає в програмуванні запитань, які можуть з достатньою вірогідністю виявити визначене коло проблем (психологічні риси особи, ділові та інші якості кандидата), використовуючи переперевірку цих запитань, особливий порядок їх побудови й послідовність постановки. Для структуризованої співбесіди готу­ються бланки з переліком основних запитань і спеціальних, які містять ключ до інтерпретації основних запитань і поведінки кан­дидата в ході співбесіди. На підставі відповідей робляться виснов­ки щодо особи кандидата, його ставлення до праці, мотивів по­ведінки, способу життя тощо. Аналіз відповідей з точки зору вимог до посади дає можливість виявити характеристики, за якими мож­на передбачити трудову поведінку кандидата. Наприклад, під час співбесіди нерідко можуть використовуватись такі запитання:

• що Вам сподобалось найбільше у Вашій останній роботі? Як­що претендент не може подати докладну відповідь, то виникає сумнів щодо його здатності до творчої діяльності;

• які надзвичайні обставини змусили Вас під час останньої ро­боти перебудувати свої плани? Завдяки цьому запитанню вияв­ляється реальна готовність претендента працювати стільки, скільки цього потребують інтереси справи.

Після одержання інформації про претендентів на вакантну по­саду, перевірки й її оцінки, обирають найкращого з них. Здебіль­шого процедура добору є багатоступеневою. У практиці роботи підприємств індустрії гостинності поширена така послідовність етапів прийняття рішень при доборі найкращого кандидата:

/ етап. Оцінка відповідності кандидатів мінімальним вимогам щодо посади. Вона здійснюється на підставі даних особистої доку­ментації, анкет, а також інформації про попередню роботу. Канди­дати, які не задовольняють мінімальні вимоги, відпадають;

2 етап. Обрання найкращих кандидатів з точки зору їх ділових і психологічних якостей на основі даних тестування. На цьому етапі відбувається найбільш масове відсіювання. Для подальшого відбору залишають лише тих кандидатів, особисті характеристики яких найбільшою мірою відповідають висунутим вимогам. Наприклад, японські фірми пропонують кандидатам, які пройшли перший етап відбору, тест-твір на тему про життєву мету. Після оцінки результатів та подальшого відбору залишається не більше 10% з кандидатів;

3  етап. Відбір на посаду з числа кандидатур, які залишилися. Здійснюється лінійним керівником на підставі даних різних пе­ревірок й за результатами співбесіди.

Незважаючи на складну процедуру, повністю запобігти суб'єктивізму при доборі кадрів досить складно. У зв'язку з цим важливо використовувати такі форми трудових угод і взаємин між роботодавцем і працівником, які могли б певною мірою запобігти можливим помилкам при доборі кадрів.

Одне з багатьох питань, з якими має справу менеджер по персо­налу підприємства, є вибір оптимальної форми трудової угоди. Підприємства готельно-ресторанного бізнесу застосовують у своїй практичній діяльності дві форми трудової угоди:

- безстроковий трудовий договір;

- строковий трудовий договір (контракт).

Безстрокові трудові угоди переважають на підприємствах з дер­жавною формою власності. Ця форма найбільшою мірою відпо­відає інтересам працівника, забезпечує його соціальну захищеність. Разом з тим інтереси підприємства в цьому разі захищені менше.

Працівника не досить компетентного, який не має необхідних осо­бистих якостей, важко звільнити з посади, якщо він не порушує дисципліну й виконує свої обов'язки. Тому нині на підприємствах практикується призначення на посаду з випробувальним терміном (якщо йдеться про керівника) з подальшим укладенням безстроко­вого трудового договору. Однак помилки можливі й у цьому разі, оскільки випробувальний термін має встановлені законодавством обмеження (1-3 місяці, в окремих випадках — до року), що не завжди дає змогу достовірно оцінити дійсні якості працівника.

У недержавних підприємствах набуває поширення контрактна система найму управлінських кадрів. Згідно з контрактною систе­мою фактом початку трудових взаємовідносин є насамперед підпи­сання контракту.

Контракт укладають на певний термін з подальшим його подо­вженням. У контракті визначають обов'язки, права й відповідаль­ність сторін, умови та форму оплати праці, а також умови припи­нення контракту за ініціативою однієї з сторін і обставин, які при цьому можуть виникнути. В окремих випадках у контрактах перед­бачається випробувальний термін, після закінчення якого робото­давець повинен прийняти рішення щодо продовження або припи­нення трудових відносин з працівником. Переваги контрактної си­стеми найму для роботодавця є очевидними: в разі потреби дію контракту можна не поновлювати, можливе розірвання контракту в разі, коли працівник не відповідає визначеним вимогам. Якщо працівник бажає звільнитись за власною ініціативою, тоді він по­винен заздалегідь повідомити про своє рішення розірвати контракт до його закінчення й (якщо це передбачене) сплатити підприємству компенсацію. Працівник має право вимагати від наймача виконан­ня передбачених контрактом умов оплати праці, яка може суттєво перевищувати середню для цієї посади. Застосовуючи контрактну форму трудової угоди необхідно звертати увагу на те, що обов'яз­ки працівника повинні бути розписані досить докладно або до кон­тракту повинна додаватись посадова інструкція.

Посадові інструкції, як правило, розробляються на основі поло­жень про структурні підрозділи з урахуванням технологічного й кваліфікаційного поділу праці. Посадова інструкція є, з одного бо­ку, організаційно-розпорядчим документом, який визначає поса­дові обов'язки кожного працівника, його права й відповідальність за виконувану роботу, з іншого боку — нормативною основою для оцінки діяльності працівника, встановлення його відповідності посаді, яку він обіймає. При складанні посадових інструкцій, гли­боко вивчаються всі процеси й роботи, які повинні виконуватись даним посадовцем (або на даному робочому місці), а потім визна­чаються вимоги до працівника, що займатиме цю посаду: до його знань, навичок, досвіду. Перед складанням посадової інструкції розробляється професіограма.

Професіограма — це перелік і опис спеціальних умінь та навичок, необхідних для виконання певної професійної діяльності. Професіог­рама складається з двох частин: психологічної професіограми (опис змісту трудової діяльності) й психограми (опис вимог до психіки лю­дини певної професії або виду діяльності). Психограма містить на­самперед перелік необхідних здатностей і здібностей людини.

Перед підписанням контракту претендент повинен ознайоми­тись з посадовою інструкцією, оскільки вона окреслює коло завдань і функцій, які входять до компетенції працівника відповідної посади. Інструкції повинні складатись для всіх посад працівників, передбаче­них штатним розписом підприємства. Всі питання, які відбиваються в посадовій інструкції групуються за такими розділами:

•  «Загальні положення»;

•  «Посадові обов'язки»;

•  «Права»;

•  «Відповідальність».

Посадові інструкції складаються в трьох примірниках; один із них повинен знаходитись у відділі кадрів, другий — у безпосеред­нього керівника, третій — у працівника. Посадовим інструкціям відводиться важлива роль в організації управлінської праці, її раці­ональному розподілі і кооперації. Вони повинні забезпечити до­цільну спеціалізацію працівників, чітку взаємодію, досягнення на цій основі високих кінцевих результатів діяльності підприємства.

Попри всю різноманітність методів, які використовуються при доборі кадрів, його слід проводити так, щоб не порушувалась на­ступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення мо­лодих кадрів з досвідченими працівниками. До роботи на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу слід залучати моло­дих спеціалістів з більш «сучасною» базою знань, які б могли вне­сти свіжі ідеї й пропозиції, щодо вдосконалення своєї функціональ­ної діяльності. Молоді спеціалісти мають інше ставлення до робо­ти, охоче беруть на себе більшу відповідальність й готові до подо­лання значних труднощів без відповідної винагороди. Але на підприємствах  повинні  працювати  й  досвідчені працівники.

При пошуку кандидатів доцільно використовувати не лише засоби масової інформації для оголошення про конкурсний набір на ва­кантні посади, але й організовувати набір серед випускників спеціа­лізованих навчальних закладів. Значну увагу в готельно-ресторан­ному бізнесі слід надавати підготовці й підвищенню кваліфікації кадрів, тому що, ефективність діяльності підприємств і досягнення їх цілей у великій мірі залежить від інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і здібностей керівників та спеціалістів.

Результативні показники діяльності підприємства залежать від величини кваліфікаційного потенціалу працівників апарату управ­ління (Кр), який визначається з урахуванням чисельності праців­ників із різними рівнями освіти, тривалістю їхньої спеціальної підготовки й стажу роботи:

де N, — чисельність працівників, що мають і-й клас освіти;

 tj — кількість років навчання у загальній школі; Ns — чисельність працівників, що мають середню спеціальну освіту;

Ny— чисельність працівників, що мають вищу освіту;

 Nj—чисельність працівників, що закінчили курси підвищення кваліфікації;

 t, — тривалість курсової підготовки (місяців);

Nk — чисельність працівників з k-м річним стажем роботи;

 tk — стаж роботи (роки).

Наведена формула вказує на те, що рівень знань осіб, які закін­чили курси підвищення кваліфікації збільшується на 25% за рік на­вчання, а за рік роботи на підприємстві лише на 0,4%, тому підприємствам вигідно реалізувати високий кваліфікаційний по­тенціал і здійснювати це не за рахунок збільшення чисельності управлінських кадрів, а шляхом підвищення професійного рівня персоналу на спеціальних курсах.

Практичний досвід свідчить, що для успішної управлінської діяльності не досить мати належну підготовку з курсу менеджмен­ту, бізнесу та економіки. Необхідно дбати про резервні кадри, сприяти стажуванню молодих керівників, наставництву над ними з боку досвідчених, успішно працюючих керівників, постійному їх самовдосконаленню. Необхідність резерву зумовлена можливими змінами (переміщенням) у кадровому складі й діяльності підпри­ємства. Під резервом управлінських кадрів необхідно розуміти спеціально сформовану групу працівників, які за своїми якостями відповідають вимогам, що висуваються до керівників певного ран­гу та які пройшли спеціальну підготовку й досягай високих резуль­татів у виробничій діяльності. Робота з резервом кадрів повинна будуватись на певних принципах і передбачати кілька етапів. За­гальними принципами роботи з резервом керівників є:

• добір кандидатів до складу резерву повинен здійснюватись за їхніми діловими й особистими якостями;

•  віковий ценз кандидатів на висування повинен враховувати, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 5-8 років, а розквіт творчої діяльності людини наступає в 35-40 ро­ків. Вік кандидатів до резерву для висування до складу керівників середнього рівня не повинен перевищувати 25-30 років;

•  рівень освіти кандидата повинен бути вищим і, як правило, відповідати профілю майбутньої виробничої діяльності;

•  структура й склад резерву повинні бути оптимальними й вра­ховувати, що на кожну керівну посаду слід мати не менше двох-трьох кандидатів;

•  пошук кандидатів до резерву керівників повинен бути регу­лярним і систематичним;

•  в організації роботи з резервом для висування повинна домінувати гласність.

При схваленні рішення про зарахування кандидата до складу резерву повинні враховуватись підсумки виробничої діяльності на довіреній йому ділянці роботи; результати вивчення працівника шляхом особистого спілкування, а також підсумки досліджень ко­лективної думки про кандидатів у керівники; результати вивчення особистої справи; інші матеріали, які характеризують ділові й осо­бисті якості працівника.

Серед різних методів застосовуються також практичні методи добору: призначення кандидата керівником колективу для вико­нання тимчасових обов'язків; заміщення ним відсутнього керівни­ка на час його відрядження, хвороби, відпустки; стажування тощо.

Одним із важливих напрямів роботи з резервом управлінських кадрів є організація їх підготовки. Існують такі основні види на­вчання в системі підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів, що забезпечують його безперервність:

•  систематичне самостійне навчання працівника (самоосвіта) за індивідуальним планом, затвердженим його безпосереднім керівником і виконуваним під його контролем;

•  участь не рідше одного разу на місяць у постійно діючих семінарах з виробничих і економічних питань як за місцем роботи, так і на інших підприємствах;

•  короткострокове (у міру необхідності, але не рідше одного разу на рік) навчання за місцем роботи або в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів;

•  стажування на передових підприємствах, у вищих навчальних закладах, у тому числі за рубежем;

•  навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі за темами, що цікавить дане підприємство;

•  перепідготовка — отримання нового фаху в академіях, інсти­тутах на спеціальних факультетах і відділеннях.

Вибір форми навчання кандидатів до резерву залежить від рівня їх фахової освіти, стажу роботи, навчання в даний момент, а також від можливостей навчально-матеріальної бази підприємства.

Під добором управлінських кадрів звичайно розуміють діяльність, пов'язану з пошуком кандидатів на заміщення вакант­ної посади, оцінкою їх ділових і особистих якостей з метою обран­ня найкращого кандидата. Процедура добору кадрів передбачає такі операції:

•  визначення числа вакантних посад;

•  формулювання вимог до кандидатів;

•  збирання інформації про кандидатів;

•  порівняння ділових і особистих якостей кандидатів й обран­ня найкращого;

•  укладення трудового контракту.

Успішна діяльність підприємства багато в чому визначається правильним добором управлінських кадрів. Некомпетентний працівник, особливо менеджер, помилковими діями може дез­орієнтувати колектив підприємства, що призводить до фінансових витрат, виникнення конфліктів тощо. Крім того, такого працівни­ка рано чи пізно доведеться звільнити, що також пов'язане з фінан­совими витратами. Тому відповідальність за добір управлінських кадрів покладається на керівника підприємства.

Потребу підприємства в управлінських кадрах визначають за­лежно від господарської діяльності з урахуванням обсягу виробни­чої програми, чисельності персоналу, обсягу робіт відповідно до функцій управління, обсягу коштів на утримання апарату, на ос­нові порівняння фактичної наявності управлінських кадрів з плано­вими показниками.

Добір працівників на посади, що відносяться до нижчої управ­лінської ланки, здійснюється за двома напрямами:

•  висуванням осіб, які працюють на підприємстві;

•  шляхом залучення кандидатів зі сторони.

> Перевагами першого способу є:

•  він є моральним стимулом для працівників і сприяє подаль­шому їх самовдосконаленню;

•  можливість професійного зростання справляє позитивний вплив на моральний стан колективу;

•  висуванцю відома організаційна структура підприємства, психологічний клімат колективу, що скорочує етап опанування ним нових функціональних обов'язків;

•  колективу вже відомі характер, та фаховий рівень претендента.

> Перевагами другого способу є:

•  підприємство отримує нові ідеї на такому рівні, на якому во­ни можуть отримати своє практичне застосування;

•  кандидат зі сторони має переваги щодо додержання встанов­леної субординації.

Пошук нових кадрів повинен мати характер ретельно сплано­ваної компанії, метою якої є проведення конкурсу серед макси­мально можливого числа кваліфікованих і зацікавлених претен­дентів. При доборі управлінських кадрів слід враховувати вироб­лені практикою менеджменту підходи щодо визначення вимог до кандидатів.

Вимоги до кандидатів на заміщення вакантних посад в апараті управління класифікують з точки зору:

•  універсальності (універсальні вимоги відбивають якості, ха­рактерні для всіх управлінських кадрів, специфічні — для канди­датів на заміщення конкретної вакантної посади);

•  впливу на вибір (вимоги, дотримання яких обов'язкове для кандидата та які вважаються бажаними);

•  методів визначення відповідності кандидатів (формальні — вік, стаж роботи, освіта, сімейний стан та ін., які визначаються на основі документів, і неформальні — ділові й особистісні якості).

Критерії, якими керується менеджер, приймаючи працівника на роботу, бувають індивідуальними й специфічними. При застосуванні індивідуальних критеріїв вирішальним може бути перше враження від компетентності та ерудиції претендента, або якості професійної підготовки, якій менеджер надає особливого значення, або сукуп­ності багатьох якостей. Кожний керівник має власну модель ефектив­ного працівника, якій і надає переваги при доборі кандидата.

Щодо специфічних вимог, то для їх формулювання існують ха­рактеристики, в яких відбиваються види діяльності, функції, обов'яз­ки, права та ін. Посадові характеристики й мінімальні вимоги до претендентів на посаду відрізняються. Мінімальні вимоги включають до текстів рекламних оголошень або до умов конкурсу на заміщення ва­кантної посади. У посадових характеристиках використовується більше вимог. Наприклад, обсяг підготовки за фахом, у тому числі курси підвищення кваліфікації, практичний досвід на лінійних і штаб­них посадах, самостійна підприємницька діяльність тощо.

При заміщенні вакантних посад у підприємствах готельно-рес­торанного бізнесу враховуються такі критерії щодо кандидатів:

•  рівень професійної підготовки й кваліфікації, у тому числі те­оретичні знання й уміння застосувати їх на практиці;

•  здатність до управлінської діяльності (адміністратор, метрдо­тель);

.   • володіння принципами професійної етики поведінки;

•  знання щодо оформлення документів, які стосуються про­фесійної діяльності.

Для визначення відповідності кандидата висунутим вимогам збирається й аналізується відповідна інформація.

Для оцінки претендентів на вакантну посаду в апараті управ­ління можуть використовуватись різні методи й прийоми:

•  оцінка за анкетними даними, відгуками й результатами співбесіди;

•  атестація у вигляді іспитів із фахових дисциплін;

•  соціометричний метод (використання анкет і інтерв'ю);

•  узагальнення думки трудового колективу, одержання довідок від керівника з колишнього місця роботи та від інших осіб, які до­бре знають претендента;

•  оцінка за результатами практичної перевірки;

•  бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого;

•  тестологічний метод;

•  перевірка професійних навичок у центрах оцінки.

При доборі спеціалістів в підприємствах готельно-ресторанно­го профілю широко використовується метод відповідності фор­мальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи та ін.). Доповненням до цього методу можуть бути відгуки (характеристи­ки) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, іноді вста­новлюється випробувальний термін, який визначає об'єктивну оцінку діяльності претендента. В характеристиках поряд з ділови­ми якостями повинні відбиватися риси характеру, ставлення до ро­боти, рівень комунікабельності, активності, тактовності тощо.

Деякі підприємства для підбору кадрів оголошують конкурс. Оголошення про заміщення вакансій розміщують здебільшого в га­зетах і добір кандидатів проводиться з числа тих, хто виявив ба­жання взяти участь у конкурсі. Звертаючись до підприємства з ме­тою працевлаштування, кандидат додає до заяви листок з обліку кадрів (анкету), автобіографію, документ про освіту і трудову книжку. Ці документи містять інформацію про вік, стать, сімейний стан кандидата, рівень освіти, стаж роботи, попередню трудову діяльність. Іноді вимагаються дані про академічну успішність, роз­починаючи зі школи, дані тестових випробувань з управлінських і юридичних дисциплін, довідка про стан здоров'я кандидата.

Аналіз анкетних даних дає змогу виявити:

•  відповідність освіти кандидата мінімальним кваліфікаційним вимогам;

•  обмеження щодо виконання посадових обов'язків;

•  коло осіб, які можуть його рекомендувати. Анкетування передує іншім стадіям збирання інформації про кандидатів і надає змоги визначити характеристики, які потребу­ють уточнення.

Основним методом отримання інформації від третіх осіб є на­дання довідок. У практиці зарубіжних підприємств використо­вується подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водно­час фірма збирає інформацію у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інформацією, розширюється при доборі на вищі керівні посади.

Застосовують дві форми отримання довідок: письмовий запит і встановлення контакту з представником попереднього роботодав­ця за телефоном. Як правило, письмовий запит містить запитання в закритій формі (що передбачає відповідь «так» або «ні» або об­рання найбільш правильного варіанту з кількох запропонованих). Письмові запити звичайно надсилають колишньому безпосереднь­ому керівникові кандидата на посаду.

Важливо також мати відомості про стиль управління претен­дента, ставлення до нового, вміння працювати з людьми, здатність брати на себе відповідальність за прийняті рішення. Крім того, іноді з'ясовують рівень його заробітної плати за попереднім місцем роботи, розмір преміювання (як показник реальних досягнень працівника), обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про тру­дову дисципліну, здоров'я працівника, причини звільнення.

У країнах з розвиненою ринковою економікою, поширеним ме­тодом перевірки ділових і особистих якостей кандидатів є тесту­вання. Перевагами тестування є його економічність, а також те, що більшість тестів дає змогу виявити не лише певні якості й здібності працівника, але й визначити їх кількісно. Тести використовуються для визначення ділових, професійних і психологічних якостей працівників. Такий метод перевірки широко застосовується при доборі управлінських кадрів, насамперед керівників. Як правило, це набір ситуацій, з яких претендент має обрати одне із запропоно­ваних рішень або тверджень, з якими він погоджується чи ні. За­лежно від характеру відповідей визначаються професійні й психо­логічні якості кандидата. Тести дають змогу визначити стиль уп­равління претендента, його критичне ставлення до себе, здатність до ініціативи, пошуку нових шляхів тощо. Широкого поширення набули й суто психологічні тести, за допомогою яких можна визна­чити, наприклад, темперамент працівника, його світогляд. Разом з тим тестування має суттєві недоліки. Дослідження показали, що не всі тести мають достатню прогностичну цінність. Навіть найкращі тести дають вірні результати не більше як у 60-70% випадків. Крім того, працівники часто підготовлені до тестування, тобто знають, як інтерпретуватимуться певні відповіді й не завжди відповідають відверто. Тому тестування слід вважати не універсальним і єдиним засобом, а доповненням до інших методів збирання інформації та оцінки якостей кандидатів. Багато підприємств, особливо невели­ких, взагалі не вдаються до тестування. Останніми часом досить ча­сто використовуються психологічні проективні тести, які не містять запитань або ситуацій. Кандидатові на посаду пропонують зробити малюнок, скласти сюжет, розповідь на задану тему. На підставі виконаного завдання роблять висновок про характерні риси особистості кандидата. При цьому він не знає про принципи інтерпретації результатів і виконує завдання відповідно до своїх здібностей, розкриваючи при цьому якості особи. Певним не­доліком проективних тестів є те, що інтерпретувати їх може лише психолог. Незважаючи на існуючі недоліки, тестування є ефектив­ним засобом одержання інформації при доборі кадрів і широко за­стосовується в практиці роботи зарубіжних підприємств сфери гос­тинності, де тестування здійснюється у соціальних устано­вах — центрах оцінки. Основою перевірки професійних навичок у центрах оцінки є особливі тестові випробування, які відрізняють­ся від звичайних тестів максимальним наближенням до реальних виробничих ситуацій, у яких кандидат має прийняти рішення як керівник, призначений на відповідну посаду. Це можуть бути такі ситуації, як розбирання ділових паперів, інтерв'ювання або, навпа­ки, групові дискусії, співбесіди тощо.

Метод розбирання ділових паперів полягає в спеціальному до­борі службових документів, які відбивають характер повсякденної роботи за посадою, на яку претендує кандидат. Це записки працівників, розпорядження й запити керівництва, листи та інші папери, за якими слід підготувати відповідь, прийняти (відхилити) рішення. На ознайомлення й прийняття рішення звичайно відво­дять 20-30 хв. Завдання добирають таким чином, щоб вони перед­бачали сувору інтерпретацію й кількісну оцінку, різні варіанти рішень і разом з тим містили єдине вірне з точки зору науки й прак­тики. Центри оцінки мають значний набір вправ і регулярно по­новлюють їх, щоб виключити можливість попереднього вивчення правильних відповідей на запитання.

Сутність методу інтерв'ювання полягає в тому, що кандидатові на посаду пропонують провести докладні співбесіди з кількома претендентами й вирішити питання про їх прийом на роботу. При цьому претенденти й спеціалісти центру міняються місцями. Останні виконують роль претендентів на вакантну посаду. При цьому у ході співбесіди необхідно виявити досвід, кваліфікацію, біографію, риси характеру претендентів. Цей метод надає змоги перевірити здатність правильно оцінювати й обирати кандидата на певну посаду, що є однією з найважливіших функцій менеджера. При цьому розкриваються навички міжособистісного спілкування кандидата, його здатність щодо слушних уп­равлінських міркувань у ситуації, наближеній до реальної. Роль оцінювачів можуть виконувати лінійні керівники.

Співбесіда є заключним етапом збирання інформації щодо оцінки якостей кандидатів. У багатьох випадках результати співбесіди визначають остаточний вибір. Співбесіда проводиться в індивідуальному порядку з групою найкращих кандидатів. За ре­зультатами співбесіди роблять висновки не лише про реальні ре­зультати, яких працівник досяг у минулому, але й про те, яких ре­зультатів можна очікувати від нього в майбутньому на цій посаді. У практиці роботи підприємств готельно-ресторанного бізнесу традиційно склалася така система прийому на роботу, за якою співбесіда передує всім іншим засобам відбору претендентів. Оста­точне рішення про прийом на роботу приймає майбутній прямий

керівник. Він же узгоджує й мотивує своє рішення перед керівни­ком підприємства. На підприємстві з мало чисельним персоналом ці функції покладені на його керівника.

Співбесіда обов'язково має підкріплюватись іншими методами добору кадрів, оскільки можливі такі помилки:

> «проекція» — оцінюваному приписують якості, притаманні тому, хто оцінює;

> «атрибуція» — підсвідоме приписування працівникові здібно­стей і рис, що їх керівник помітив у іншій людині, яка нагадує йому цього працівника;

> «луна» — перенесення успіху працівника в певній галузі на іншу сферу діяльності;

> «віра в перший погляд», у те, що перше враження є найвірнішим. Водночас дослідження свідчать, що перше враження бу­ває помилковим, бо спирається на підсвідоме очікування керівни­ка, а не на моментальне проникнення в глибини характеру людини, з якою він проводить бесіду;

> «віра в презентабельність (статечність)», тобто людині з пев­ними фізичними даними, зовнішністю, манерами (зріст, статура, твердість погляду, «вольові» щелепи тощо) підсвідомо припису­ються якості керівника, який матиме успіх у діяльності. Досвід свідчить, що не завжди люди з «презентабельним виглядом» мають високі ділові, вольові, комунікативні й організаторські здібності, як це на перший погляд здається.

Досить результативною є структуризована співбесіда. Суть її полягає в програмуванні запитань, які можуть з достатньою вірогідністю виявити визначене коло проблем (психологічні риси особи, ділові та інші якості кандидата), використовуючи переперевірку цих запитань, особливий порядок їх побудови й послідовність постановки. Для структуризованої співбесіди готу­ються бланки з переліком основних запитань і спеціальних, які містять ключ до інтерпретації основних запитань і поведінки кан­дидата в ході співбесіди. На підставі відповідей робляться виснов­ки щодо особи кандидата, його ставлення до праці, мотивів по­ведінки, способу життя тощо. Аналіз відповідей з точки зору вимог до посади дає можливість виявити характеристики, за якими мож­на передбачити трудову поведінку кандидата. Наприклад, під час співбесіди нерідко можуть використовуватись такі запитання:

• що Вам сподобалось найбільше у Вашій останній роботі? Як­що претендент не може подати докладну відповідь, то виникає сумнів щодо його здатності до творчої діяльності;

• які надзвичайні обставини змусили Вас під час останньої ро­боти перебудувати свої плани? Завдяки цьому запитанню вияв­ляється реальна готовність претендента працювати стільки, скільки цього потребують інтереси справи.

Після одержання інформації про претендентів на вакантну по­саду, перевірки й її оцінки, обирають найкращого з них. Здебіль­шого процедура добору є багатоступеневою. У практиці роботи підприємств індустрії гостинності поширена така послідовність етапів прийняття рішень при доборі найкращого кандидата:

/ етап. Оцінка відповідності кандидатів мінімальним вимогам щодо посади. Вона здійснюється на підставі даних особистої доку­ментації, анкет, а також інформації про попередню роботу. Канди­дати, які не задовольняють мінімальні вимоги, відпадають;

2 етап. Обрання найкращих кандидатів з точки зору їх ділових і психологічних якостей на основі даних тестування. На цьому етапі відбувається найбільш масове відсіювання. Для подальшого відбору залишають лише тих кандидатів, особисті характеристики яких найбільшою мірою відповідають висунутим вимогам. Наприклад, японські фірми пропонують кандидатам, які пройшли перший етап відбору, тест-твір на тему про життєву мету. Після оцінки результатів та подальшого відбору залишається не більше 10% з кандидатів;

3  етап. Відбір на посаду з числа кандидатур, які залишилися. Здійснюється лінійним керівником на підставі даних різних пе­ревірок й за результатами співбесіди.

Незважаючи на складну процедуру, повністю запобігти суб'єктивізму при доборі кадрів досить складно. У зв'язку з цим важливо використовувати такі форми трудових угод і взаємин між роботодавцем і працівником, які могли б певною мірою запобігти можливим помилкам при доборі кадрів.

Одне з багатьох питань, з якими має справу менеджер по персо­налу підприємства, є вибір оптимальної форми трудової угоди. Підприємства готельно-ресторанного бізнесу застосовують у своїй практичній діяльності дві форми трудової угоди:

- безстроковий трудовий договір;

- строковий трудовий договір (контракт).

Безстрокові трудові угоди переважають на підприємствах з дер­жавною формою власності. Ця форма найбільшою мірою відпо­відає інтересам працівника, забезпечує його соціальну захищеність. Разом з тим інтереси підприємства в цьому разі захищені менше.

Працівника не досить компетентного, який не має необхідних осо­бистих якостей, важко звільнити з посади, якщо він не порушує дисципліну й виконує свої обов'язки. Тому нині на підприємствах практикується призначення на посаду з випробувальним терміном (якщо йдеться про керівника) з подальшим укладенням безстроко­вого трудового договору. Однак помилки можливі й у цьому разі, оскільки випробувальний термін має встановлені законодавством обмеження (1-3 місяці, в окремих випадках — до року), що не завжди дає змогу достовірно оцінити дійсні якості працівника.

У недержавних підприємствах набуває поширення контрактна система найму управлінських кадрів. Згідно з контрактною систе­мою фактом початку трудових взаємовідносин є насамперед підпи­сання контракту.

Контракт укладають на певний термін з подальшим його подо­вженням. У контракті визначають обов'язки, права й відповідаль­ність сторін, умови та форму оплати праці, а також умови припи­нення контракту за ініціативою однієї з сторін і обставин, які при цьому можуть виникнути. В окремих випадках у контрактах перед­бачається випробувальний термін, після закінчення якого робото­давець повинен прийняти рішення щодо продовження або припи­нення трудових відносин з працівником. Переваги контрактної си­стеми найму для роботодавця є очевидними: в разі потреби дію контракту можна не поновлювати, можливе розірвання контракту в разі, коли працівник не відповідає визначеним вимогам. Якщо працівник бажає звільнитись за власною ініціативою, тоді він по­винен заздалегідь повідомити про своє рішення розірвати контракт до його закінчення й (якщо це передбачене) сплатити підприємству компенсацію. Працівник має право вимагати від наймача виконан­ня передбачених контрактом умов оплати праці, яка може суттєво перевищувати середню для цієї посади. Застосовуючи контрактну форму трудової угоди необхідно звертати увагу на те, що обов'яз­ки працівника повинні бути розписані досить докладно або до кон­тракту повинна додаватись посадова інструкція.

Посадові інструкції, як правило, розробляються на основі поло­жень про структурні підрозділи з урахуванням технологічного й кваліфікаційного поділу праці. Посадова інструкція є, з одного бо­ку, організаційно-розпорядчим документом, який визначає поса­дові обов'язки кожного працівника, його права й відповідальність за виконувану роботу, з іншого боку — нормативною основою для оцінки діяльності працівника, встановлення його відповідності посаді, яку він обіймає. При складанні посадових інструкцій, гли­боко вивчаються всі процеси й роботи, які повинні виконуватись даним посадовцем (або на даному робочому місці), а потім визна­чаються вимоги до працівника, що займатиме цю посаду: до його знань, навичок, досвіду. Перед складанням посадової інструкції розробляється професіограма.

Професіограма — це перелік і опис спеціальних умінь та навичок, необхідних для виконання певної професійної діяльності. Професіог­рама складається з двох частин: психологічної професіограми (опис змісту трудової діяльності) й психограми (опис вимог до психіки лю­дини певної професії або виду діяльності). Психограма містить на­самперед перелік необхідних здатностей і здібностей людини.

Перед підписанням контракту претендент повинен ознайоми­тись з посадовою інструкцією, оскільки вона окреслює коло завдань і функцій, які входять до компетенції працівника відповідної посади. Інструкції повинні складатись для всіх посад працівників, передбаче­них штатним розписом підприємства. Всі питання, які відбиваються в посадовій інструкції групуються за такими розділами:

•  «Загальні положення»;

•  «Посадові обов'язки»;

•  «Права»;

•  «Відповідальність».

Посадові інструкції складаються в трьох примірниках; один із них повинен знаходитись у відділі кадрів, другий — у безпосеред­нього керівника, третій — у працівника. Посадовим інструкціям відводиться важлива роль в організації управлінської праці, її раці­ональному розподілі і кооперації. Вони повинні забезпечити до­цільну спеціалізацію працівників, чітку взаємодію, досягнення на цій основі високих кінцевих результатів діяльності підприємства.

Попри всю різноманітність методів, які використовуються при доборі кадрів, його слід проводити так, щоб не порушувалась на­ступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення мо­лодих кадрів з досвідченими працівниками. До роботи на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу слід залучати моло­дих спеціалістів з більш «сучасною» базою знань, які б могли вне­сти свіжі ідеї й пропозиції, щодо вдосконалення своєї функціональ­ної діяльності. Молоді спеціалісти мають інше ставлення до робо­ти, охоче беруть на себе більшу відповідальність й готові до подо­лання значних труднощів без відповідної винагороди. Але на підприємствах  повинні  працювати  й  досвідчені працівники.

При пошуку кандидатів доцільно використовувати не лише засоби масової інформації для оголошення про конкурсний набір на ва­кантні посади, але й організовувати набір серед випускників спеціа­лізованих навчальних закладів. Значну увагу в готельно-ресторан­ному бізнесі слід надавати підготовці й підвищенню кваліфікації кадрів, тому що, ефективність діяльності підприємств і досягнення їх цілей у великій мірі залежить від інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і здібностей керівників та спеціалістів.

Результативні показники діяльності підприємства залежать від величини кваліфікаційного потенціалу працівників апарату управ­ління (Кр), який визначається з урахуванням чисельності праців­ників із різними рівнями освіти, тривалістю їхньої спеціальної підготовки й стажу роботи:

де N, — чисельність працівників, що мають і-й клас освіти;

 tj — кількість років навчання у загальній школі; Ns — чисельність працівників, що мають середню спеціальну освіту;

Ny— чисельність працівників, що мають вищу освіту;

 Nj—чисельність працівників, що закінчили курси підвищення кваліфікації;

 t, — тривалість курсової підготовки (місяців);

Nk — чисельність працівників з k-м річним стажем роботи;

 tk — стаж роботи (роки).

Наведена формула вказує на те, що рівень знань осіб, які закін­чили курси підвищення кваліфікації збільшується на 25% за рік на­вчання, а за рік роботи на підприємстві лише на 0,4%, тому підприємствам вигідно реалізувати високий кваліфікаційний по­тенціал і здійснювати це не за рахунок збільшення чисельності управлінських кадрів, а шляхом підвищення професійного рівня персоналу на спеціальних курсах.

Практичний досвід свідчить, що для успішної управлінської діяльності не досить мати належну підготовку з курсу менеджмен­ту, бізнесу та економіки. Необхідно дбати про резервні кадри, сприяти стажуванню молодих керівників, наставництву над ними з боку досвідчених, успішно працюючих керівників, постійному їх самовдосконаленню. Необхідність резерву зумовлена можливими змінами (переміщенням) у кадровому складі й діяльності підпри­ємства. Під резервом управлінських кадрів необхідно розуміти спеціально сформовану групу працівників, які за своїми якостями відповідають вимогам, що висуваються до керівників певного ран­гу та які пройшли спеціальну підготовку й досягай високих резуль­татів у виробничій діяльності. Робота з резервом кадрів повинна будуватись на певних принципах і передбачати кілька етапів. За­гальними принципами роботи з резервом керівників є:

• добір кандидатів до складу резерву повинен здійснюватись за їхніми діловими й особистими якостями;

•  віковий ценз кандидатів на висування повинен враховувати, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 5-8 років, а розквіт творчої діяльності людини наступає в 35-40 ро­ків. Вік кандидатів до резерву для висування до складу керівників середнього рівня не повинен перевищувати 25-30 років;

•  рівень освіти кандидата повинен бути вищим і, як правило, відповідати профілю майбутньої виробничої діяльності;

•  структура й склад резерву повинні бути оптимальними й вра­ховувати, що на кожну керівну посаду слід мати не менше двох-трьох кандидатів;

•  пошук кандидатів до резерву керівників повинен бути регу­лярним і систематичним;

•  в організації роботи з резервом для висування повинна домінувати гласність.

При схваленні рішення про зарахування кандидата до складу резерву повинні враховуватись підсумки виробничої діяльності на довіреній йому ділянці роботи; результати вивчення працівника шляхом особистого спілкування, а також підсумки досліджень ко­лективної думки про кандидатів у керівники; результати вивчення особистої справи; інші матеріали, які характеризують ділові й осо­бисті якості працівника.

Серед різних методів застосовуються також практичні методи добору: призначення кандидата керівником колективу для вико­нання тимчасових обов'язків; заміщення ним відсутнього керівни­ка на час його відрядження, хвороби, відпустки; стажування тощо.

Одним із важливих напрямів роботи з резервом управлінських кадрів є організація їх підготовки. Існують такі основні види на­вчання в системі підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів, що забезпечують його безперервність:

•  систематичне самостійне навчання працівника (самоосвіта) за індивідуальним планом, затвердженим його безпосереднім керівником і виконуваним під його контролем;

•  участь не рідше одного разу на місяць у постійно діючих семінарах з виробничих і економічних питань як за місцем роботи, так і на інших підприємствах;

•  короткострокове (у міру необхідності, але не рідше одного разу на рік) навчання за місцем роботи або в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів;

•  стажування на передових підприємствах, у вищих навчальних закладах, у тому числі за рубежем;

•  навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі за темами, що цікавить дане підприємство;

•  перепідготовка — отримання нового фаху в академіях, інсти­тутах на спеціальних факультетах і відділеннях.

Вибір форми навчання кандидатів до резерву залежить від рівня їх фахової освіти, стажу роботи, навчання в даний момент, а також від можливостей навчально-матеріальної бази підприємства.