• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

10.3. Стилі прийняття управлінських рішень і ефективність їх виконання

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 

Від стилю прийняття управлінських рішень значною мірою за­лежить ефективність їх виконання.

Учені виділяють кілька різновидів стилів прийняття рішень. Стилю «урівноваженого типу» притаманна вже сформована вихід­на ідея, яка виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання. Урівноваженість виявляється в тому, що гіпотези як такі та їх перевірка однаково приваблюють увагу менеджерів. Така так­тика прийняття рішення є найпродуктивнішою.

«Імпульсивний» стиль прийняття управлінських рішень прита­манний менеджерам, у яких процес висунення гіпотези різко переважає  над діями щодо її перевірки та уточнення. Такий менеджер легко генерує ідеї, проте мало піклується про їх оцінку. Це призво­дить до того, що процес прийняття рішень відбувається спонтанно за відсутності етапу обґрунтування й перевірки. В практичній діяльності імпульсивність рішень може призвести до того, що керівник намагатиметься реалізувати рішення, які недостатньо обмірковані й обґрунтовані.

«Інертні рішення» є характерними для менеджерів, які прийма­ють їх досить невпевнено й обережно. Після висунення вихідної гіпотези, її уточнення відбувається досить повільно. Оцінка її є за­надто критичною, кожний крок такий керівник перевіряє неодно­разово, що призводить до подовження процесу прийняття рішень.

«Ризиковані рішення» нагадують імпульсивні, проте відрізня­ються від них певними особливостями індивідуальної тактики. Як­що імпульсивні рішення минають етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані його не обходять, але їх оцінка відбувається лише після того, як виявиться якась невідповідність. Кінець-кінцем хоча й із запізненням, елементи побудови гіпотези та результати її пе­ревірки урівноважуються.

«Рішення обережного типу» характеризуються особливою ре­тельністю оцінки гіпотези й критичністю. Такі рішення притаманні менеджерам, які перш ніж дійти якогось висновку, роблять багато різноманітних підготовчих дій. Для даних рішень є притаманною упереджувальна оцінка. «Обережні» керівники більш чутливі до не­гативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. їх лякають припу­щені помилки. Тому їх тактична лінія — уникнути помилок.

Групове (колективне) рішення значною мірою дозволяє знизи­ти степінь ризику, проте потребує більш складної процедури. Се­ред колективних рішень особливо часто зустрічаються «непомітні рішення», коли хтось із учасників вносить певну пропозицію щодо обговорюваного питання й виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не виражає, а рішення виникає наче саме по собі.

У разі, якщо рішення приймає авторитетна особа («авторитет­не рішення»), це може призвести до ефективних наслідків, коли ав­торитет зумів до прийняття рішення уважно вислухати точки зору членів групи й використав таким чином їхню думку. Проте не­обхідно відмітити, що члени групи в такому разі не сприймають прийняте рішення як власне.

«Рішення меншості« приймається тоді, коли, меншість, підтри­муючи одне одного, проводить свою пропозицію. Ті у кого не було певної пропозиції відчувають, що рішення прийняте під тиском. Як відомо, мовчання зовсім не обов'язково є знаком згоди. Це можна по­мітити одразу ж після прийняття рішення в процесі кулуарних бесід.

«Компромісні рішення» приймаються в тому разі, коли сторони не можуть домовитись щодо прийняття певного рішення. Тоді приймається рішення, яке власне ніхто й не пропонував. Прий­мається таким чином, середнє рішення, яке не задовольняє ані ту, ані іншу сторони. Таке рішення легко порушити при виконанні.

«Рішення більшості» вважається демократичним і успішним. Воно часто виникає в процесі голосування. У тих, хто залишився в меншості, виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко вис­ловити свою позицію. В цьому разі меншість очікує, коли змінить­ся співвідношення сил, щоб зупинити здійснення прийнятого більшістю рішення.

«Рішення взаєморозуміння» виникає в результаті дискусій, а не голосування. Дискусія продовжується доти, поки кожний із учас­ників не зможе хоча б частково схвалити висунуту пропозицію. При цьому всі відчувають, що вони вплинули на прийняття рішен­ня. Таке рішення не потребує безпосередньої одностайності, проте, оскільки дискусія продовжувалася досить довго, кожний знає чому дійшли до такого рішення.

«Одностайне рішення» є досить рідким явищем. Повної одно­стайності в принципі досягти неможливо, й тому його не потрібно ставити умовою прийняття рішення.

«Групові рішення» є поєднанням багатьох індивідуальних рішень і це підвищує їх ефективність.

Для того, щоб управлінські рішення були ефективними, слід враховувати ряд факторів: ієрархію в прийнятті рішень, викорис­тання цільових міжфункціональних груп, використання прямих го­ризонтальних зв'язків і централізацію керівництва.

Ієрархія в прийнятті рішень визначається делегуванням повно­важень щодо прийняття рішень тому управлінському рівню, який має більше необхідної інформації й безпосередньо бере участь в ре­алізації прийнятого рішення. В цьому разі виконавцями управ­лінського рішення можуть бути службовці однакових рівнів. Кон­такти з підлеглими, які знаходяться більш, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не припускаються.

Використання цільових міжфункціональних груп уособлює те, що члени, які входять до складу таких груп, відбираються з різно­манітних підрозділів і управлінських рівнів підприємства.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків передбачає збір і обробку інформації без звернення до керівницт­ва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни й підвищенню відповідальності за їх виконан­ня.

Централізація керівництва це фактор, який ґрунтується на то­му, що процес прийняття управлінських рішень повинен відбува­тись за участю безпосередніх керівників, а не керівників більш ви­сокого рівня.

Особливу роль в ефективності прийнятих рішень відіграють ме­тоди доведення їх до виконавців. Вважається, що вміння передава­ти завдання виконавцям є головним джерелом ефективності прий­нятого рішення. В зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

•  рішення було недостатньо чітко сформульованим менеджером;

•  рішення було ясно і чітко сформульованим, але виконавець його не усвідомив;

•  рішення чітко сформульоване і виконавець його добре усві­домив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його ви­конання;

•  рішення було чітко сформульоване, виконавець його засвоїв і мав всі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, який запропонував менед­жер. Виконавець в даному разі може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант вирішення даної проблеми.

Таким чином, ефективність управлінських рішень залежить не лише від їх оптимальності, але й від форми доведення до виконав­ців (оформлення рішень та особистих якостей керівників і підлег­лих). Організація виконання прийнятих керівництвом підприємс­тва рішень є специфічною діяльністю менеджерів. Вона передбачає, що менеджери повинні тримати в полі зору всі рішення, знаходити способи впливу на них і керувати ними.

Контрольні запитання

1. Які ознаки характеризують управлінські рішення?

2. Які вимоги ставлять до управлінських рішень?

3. За якими ознаками класифікують управлінські рішення?

4. Назвіть етапи процесу розробки й прийняття управлінських рішень?

5. Що відбивається в «організаційному плані» прийняття рі­шення?

6. Які фактори впливають на ефективність виконання управлін­ських рішень?

Рекомендована література

І.Андрушків Б., Кузьмін О. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995.

2. Білоус О.Г.,  Панченко  І.Г. Менеджмент:  конкурентноздатність і ефективність. — К., 1992.

3. Бреддик И. Менеджмент в организации. — М., 1997.

4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих реше­ний. — М., 1998.

5. Литвак Б.Г. Управленские решения. — М., 1998.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмен­та. — М., 1992.

7. Тарнавська Н.П., Пушкар P.M. Менеджмент. Теорія та прак­тика. — Тернопіль, 1997.

8. Черкасов В.В. Управлінська діяльність менеджерів. — К., 1998.

Від стилю прийняття управлінських рішень значною мірою за­лежить ефективність їх виконання.

Учені виділяють кілька різновидів стилів прийняття рішень. Стилю «урівноваженого типу» притаманна вже сформована вихід­на ідея, яка виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання. Урівноваженість виявляється в тому, що гіпотези як такі та їх перевірка однаково приваблюють увагу менеджерів. Така так­тика прийняття рішення є найпродуктивнішою.

«Імпульсивний» стиль прийняття управлінських рішень прита­манний менеджерам, у яких процес висунення гіпотези різко переважає  над діями щодо її перевірки та уточнення. Такий менеджер легко генерує ідеї, проте мало піклується про їх оцінку. Це призво­дить до того, що процес прийняття рішень відбувається спонтанно за відсутності етапу обґрунтування й перевірки. В практичній діяльності імпульсивність рішень може призвести до того, що керівник намагатиметься реалізувати рішення, які недостатньо обмірковані й обґрунтовані.

«Інертні рішення» є характерними для менеджерів, які прийма­ють їх досить невпевнено й обережно. Після висунення вихідної гіпотези, її уточнення відбувається досить повільно. Оцінка її є за­надто критичною, кожний крок такий керівник перевіряє неодно­разово, що призводить до подовження процесу прийняття рішень.

«Ризиковані рішення» нагадують імпульсивні, проте відрізня­ються від них певними особливостями індивідуальної тактики. Як­що імпульсивні рішення минають етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані його не обходять, але їх оцінка відбувається лише після того, як виявиться якась невідповідність. Кінець-кінцем хоча й із запізненням, елементи побудови гіпотези та результати її пе­ревірки урівноважуються.

«Рішення обережного типу» характеризуються особливою ре­тельністю оцінки гіпотези й критичністю. Такі рішення притаманні менеджерам, які перш ніж дійти якогось висновку, роблять багато різноманітних підготовчих дій. Для даних рішень є притаманною упереджувальна оцінка. «Обережні» керівники більш чутливі до не­гативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. їх лякають припу­щені помилки. Тому їх тактична лінія — уникнути помилок.

Групове (колективне) рішення значною мірою дозволяє знизи­ти степінь ризику, проте потребує більш складної процедури. Се­ред колективних рішень особливо часто зустрічаються «непомітні рішення», коли хтось із учасників вносить певну пропозицію щодо обговорюваного питання й виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не виражає, а рішення виникає наче саме по собі.

У разі, якщо рішення приймає авторитетна особа («авторитет­не рішення»), це може призвести до ефективних наслідків, коли ав­торитет зумів до прийняття рішення уважно вислухати точки зору членів групи й використав таким чином їхню думку. Проте не­обхідно відмітити, що члени групи в такому разі не сприймають прийняте рішення як власне.

«Рішення меншості« приймається тоді, коли, меншість, підтри­муючи одне одного, проводить свою пропозицію. Ті у кого не було певної пропозиції відчувають, що рішення прийняте під тиском. Як відомо, мовчання зовсім не обов'язково є знаком згоди. Це можна по­мітити одразу ж після прийняття рішення в процесі кулуарних бесід.

«Компромісні рішення» приймаються в тому разі, коли сторони не можуть домовитись щодо прийняття певного рішення. Тоді приймається рішення, яке власне ніхто й не пропонував. Прий­мається таким чином, середнє рішення, яке не задовольняє ані ту, ані іншу сторони. Таке рішення легко порушити при виконанні.

«Рішення більшості» вважається демократичним і успішним. Воно часто виникає в процесі голосування. У тих, хто залишився в меншості, виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко вис­ловити свою позицію. В цьому разі меншість очікує, коли змінить­ся співвідношення сил, щоб зупинити здійснення прийнятого більшістю рішення.

«Рішення взаєморозуміння» виникає в результаті дискусій, а не голосування. Дискусія продовжується доти, поки кожний із учас­ників не зможе хоча б частково схвалити висунуту пропозицію. При цьому всі відчувають, що вони вплинули на прийняття рішен­ня. Таке рішення не потребує безпосередньої одностайності, проте, оскільки дискусія продовжувалася досить довго, кожний знає чому дійшли до такого рішення.

«Одностайне рішення» є досить рідким явищем. Повної одно­стайності в принципі досягти неможливо, й тому його не потрібно ставити умовою прийняття рішення.

«Групові рішення» є поєднанням багатьох індивідуальних рішень і це підвищує їх ефективність.

Для того, щоб управлінські рішення були ефективними, слід враховувати ряд факторів: ієрархію в прийнятті рішень, викорис­тання цільових міжфункціональних груп, використання прямих го­ризонтальних зв'язків і централізацію керівництва.

Ієрархія в прийнятті рішень визначається делегуванням повно­важень щодо прийняття рішень тому управлінському рівню, який має більше необхідної інформації й безпосередньо бере участь в ре­алізації прийнятого рішення. В цьому разі виконавцями управ­лінського рішення можуть бути службовці однакових рівнів. Кон­такти з підлеглими, які знаходяться більш, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не припускаються.

Використання цільових міжфункціональних груп уособлює те, що члени, які входять до складу таких груп, відбираються з різно­манітних підрозділів і управлінських рівнів підприємства.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків передбачає збір і обробку інформації без звернення до керівницт­ва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни й підвищенню відповідальності за їх виконан­ня.

Централізація керівництва це фактор, який ґрунтується на то­му, що процес прийняття управлінських рішень повинен відбува­тись за участю безпосередніх керівників, а не керівників більш ви­сокого рівня.

Особливу роль в ефективності прийнятих рішень відіграють ме­тоди доведення їх до виконавців. Вважається, що вміння передава­ти завдання виконавцям є головним джерелом ефективності прий­нятого рішення. В зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

•  рішення було недостатньо чітко сформульованим менеджером;

•  рішення було ясно і чітко сформульованим, але виконавець його не усвідомив;

•  рішення чітко сформульоване і виконавець його добре усві­домив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його ви­конання;

•  рішення було чітко сформульоване, виконавець його засвоїв і мав всі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, який запропонував менед­жер. Виконавець в даному разі може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант вирішення даної проблеми.

Таким чином, ефективність управлінських рішень залежить не лише від їх оптимальності, але й від форми доведення до виконав­ців (оформлення рішень та особистих якостей керівників і підлег­лих). Організація виконання прийнятих керівництвом підприємс­тва рішень є специфічною діяльністю менеджерів. Вона передбачає, що менеджери повинні тримати в полі зору всі рішення, знаходити способи впливу на них і керувати ними.

Контрольні запитання

1. Які ознаки характеризують управлінські рішення?

2. Які вимоги ставлять до управлінських рішень?

3. За якими ознаками класифікують управлінські рішення?

4. Назвіть етапи процесу розробки й прийняття управлінських рішень?

5. Що відбивається в «організаційному плані» прийняття рі­шення?

6. Які фактори впливають на ефективність виконання управлін­ських рішень?

Рекомендована література

І.Андрушків Б., Кузьмін О. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995.

2. Білоус О.Г.,  Панченко  І.Г. Менеджмент:  конкурентноздатність і ефективність. — К., 1992.

3. Бреддик И. Менеджмент в организации. — М., 1997.

4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих реше­ний. — М., 1998.

5. Литвак Б.Г. Управленские решения. — М., 1998.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмен­та. — М., 1992.

7. Тарнавська Н.П., Пушкар P.M. Менеджмент. Теорія та прак­тика. — Тернопіль, 1997.

8. Черкасов В.В. Управлінська діяльність менеджерів. — К., 1998.