• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

10.2. Прийняття, реалізація та контроль за виконанням рішень

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 

Сукупність рішень керівників різних рангів, що перебувають у певному підпорядкуванні, складає ієрархію прийняття рішень, яка визначає структурні зв'язки між ними. В процесі утворення ієрархії можуть превалювати різноманітні тенденції:

•  знизу — вверх (загальні рішення на більш високих рівнях приймаються на основі рішень, прийнятих на нижчих рівнях). Така побудова є характерною для прийняття інформаційних рішень;

•  зверху — вниз, що є характерною для прийняття організа­ційних рішень;

•  у зустрічному напрямі — рішення на нижніх рівнях прийма­ються щодо конкретних умов й у межах рішень верхніх рівнів, а рішення на верхніх рівнях приймаються з урахуванням раніше прийнятих рішень на нижніх рівнях. Така побудова є характерною для прийняття технологічних рішень.

Безперервно змінювана система прийняття рішень разом з при­чинними зв'язками між ними утворює логічну основу, на яку спи­рається вся діяльність підприємств. У зв'язку з тим, що кожне рішення приймається з урахуванням зв'язків з іншими рішеннями, то виникають обмеження допустимої варіативності рішень. Саме тому рішення можуть варіюватись, змінюватись, але прийматись в тих чи інших межах. Слід відмітити, що для забезпечення узгодже­ності рішень недостатньо лише врахування обмежень. Необхідний ще цілеспрямований і узгоджений стиль мислення керівника. Вели­ке значення має зміст рішень верхніх рівнів ієрархії й контроль за виконанням рішень зверху до низу. До такого контролю відносить­ся також і затвердження рішень нижніх рівнів на верхніх рівнях. Від визначення ієрархії рішень залежить методологія їх підготовки.

В управлінській практиці склалися два підходи до прийняття рішень: індивідуальний і груповий (колективний).

У межах індивідуального підходу найбільше значення має цент­ралізація прийняття рішення. Очевидним є той факт, що переваж­на частина рішень на підприємствах готельно-ресторанного бізне­су приймається на вищому рівні управління й, як правило, одним або невеликою групою менеджерів.

При груповому підході до прийняття рішення менеджер кожно­го управлінського рівня залучає до цього процесу службовців. У даному разі менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження більш низько­му управлінському рівню. Участь у прийнятті рішення працівників окремих структурних підрозділів зумовлюється вирішенням їх інте­ресів, що значно підвищує ефективність прийнятого рішення.

У процесі прийняття рішень необхідно враховувати два моменти:

•  приймати рішення, як правило, порівняно Легко, але прийня­ти ефективне рішення складно;

•  прийняття рішення — це психологічний процес, тому спосо­би, використовувані для цього керівником, можуть бути й спонтан­ними, й глибоко логічними.

Процес прийняття рішень є складним і багатостороннім. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинні мати місце в процесі прийняття рішень, який кон­кретний зміст кожної з них, вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, певної ситуації, стилю керівництва й організаційної культури. Процес прийняття рішень включає такі етапи, які можуть бути поєднані один з одним як пря­мими, так і зворотніми зв'язками. В конкретних випадках, особли­во при розробці масових «стандартних» рішень, окремі етапи випа­дають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається проблемою, як такою.

Процес розробки й прийняття управлінських рішень здійсню­ється в такій послідовності (схема 10.2):

Схема 10.2. Модель процесу прийняття, реалізації й контролю за виконанням управлінських рішень.

І етап. Діагностика, формулювання й обґрунтування проблеми.

Проблема це складне теоретичне або практичне питання, яке вимагає вивчення, дослідження й прийняття рішень. Вона відбиває потенційну можливість щодо підвищення ефективності роботи або різницю між існуючим і бажаним станом системи.

Безпосередньо процес прийняття рішення розпочинається з отримання інформації про внутрішнє й зовнішнє середовище. В процесі її обробки визначається вірогідність і повнота інформації. Інформація є необхідною умовою для прийняття багатьох рішень в межах управлінської системи. Кожне управлінське рішен­ня приймається на основі аналізу лише спеціально відібраної інформації. При аналізі інформації слід враховувати її особливості. Інформація, яка не піддається формалізації, вивчається за допомо­гою логічного мислення, порівняння, аналогії, аналізу, синтезу, індукції й т. д. Для обробки формалізованої інформації широко за­стосовуються кількісні методи: складання статистичних таблиць, графіків, регресійний аналіз, логіко-математичні методи та ін. Структуризація й аналіз обробленої інформації, сукупність її об'єктивних і суб'єктивних факторів дозволяє менеджеру визначи­ти ступінь важливості проблеми й обґрунтувати необхідність щодо її рішення. Після виявлення проблеми головним завданням менед­жера є чітке її формулювання. Від формулювання проблеми зале­жать важливі елементи управлінського рішення — визначення цілей і завдань. Визначення цілі або комплексу цілей, які необхідно досягти при вирішенні поставленої проблеми дозволяє конкретизу­вати завдання, вирішення яких забезпечує досягнення цілей.

                II етап. Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.

Обмеження корегуючих дій звужують можли­вості прийняття рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішень, керівник повинен чітко визначити обмеження й лише потім визначати альтернативи. До числа загаль­них обмежень відносять: недостатню кількість        працівників відпо­відної кваліфікації й досвіду, необхідність застосування вдосконале­ної  технології, відсутність необхідних матеріальних ресурсів тощо.

Під час процесу обґрунтування рішень, вони можуть бути фор­малізованими, якщо критерій ефективності виражений кількісно, й неформалізованими, якщо вони підлягають логічному аналізу. Обґрунтування формалізованих рішень може здійснюватись з ви­користанням економіко-математичних методів і обчислювальних засобів (прикладом може бути критерій максимуму прибутку при виборі варіанту виробничої програми підприємства), що дозволяє моделювати процес прийняття рішення.

Реалізація рішень, як правило, пов'язана з використанням тру­дових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно обираються й критерії оцінки рішень.

Критеріями обрання варіантів рішення можуть прийматись най­різноманітніші показники: найменші витрати,, максимум обсягу ви­робництва послуг, максимальне використання обладнання, цінність рішення з соціальної точки зору тощо. Якщо рішення приймається за одним критерієм (показником), воно є простим рішенням. Рішення, яке приймається за кількома критеріями, називають складним.

III  етап. Формулювання й відбір можливих варіантів рішень. При формулюванні альтернативних рішень менеджер завжди має справу з невизначеністю. Тому продовженням обробки інфор­маційних даних є прогнозування, яке дає можливість передбачити результати реалізації кожного варіанта рішення. Після прогнозу­вання з'являється можливість серед різноманіття потенційно мож­ливих варіантів виділити бажані, які відзначаються необхідними результатами. Послідовне накладання інших обмежень значно зву­жує кількість варіантів. Таким чином, проблема встановлення оп­тимального рішення розпадається навпіл. Перша частина пробле­ми зводиться до того, як із багатьох можливих варіантів відібрати раціональні, а друга — до того, як із раціональних варіантів обра­ти найкращий. При відборі варіантів використовуються також і ев­ристичні методи, засновані на логіці.

IV етап. Обрання найкращого варіанта рішення. На цьому етапі виявляються альтернативи з ряду бажаних рішень і обираються кращі варіанти. З цією метою кінцевий результат реалізації кожно­го варіанта ретельно вивчається й порівнюється з прийнятим для даної проблеми критерієм (або критеріями). За результатами порівняння варіантів рішень обирається найвідповідніший для кон­кретних умов варіант, який забезпечує найефективніше досягнення поставленої цілі. По суті, це є прийняттям рішення щодо проблеми. Отже, процес прийняття управлінських рішень є досить складним процесом, який складається з ряду постійних етапів, кількість яких визначається складністю проблеми, що потребує вирішення.

V етап. Після того, як управлінське рішення прийняте, набуло відповідної форми та юридичної сили, наступає етап його реаліза­ції. Значення цього етапу визначається тим, що повнота реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати й зміст (сенс) функціонування управлінської системи.

«Реалізованість» рішення — важливий показник ефективності роботи системи управління, яка повинна діяти за принципом «одна проблема — одне рішення». Неприпустимим є, коли після того, як рішення виявиться невиконаним, з тієї ж проблеми приймаються нові рішення.

Прийняті управлінські рішення можуть набирати письмової чи усної форми. Переважно рішення оформляються письмово: (накази, розпорядження, інструкції тощо). В цих документах повинні бу­ти визначені мета й необхідна програма дій для виконання рішен­ня. Після того, як рішення зафіксоване, наступає період його реалі­зації. Реалізація рішення — процес складний. Досвідчені керівники, приймаючи рішення, оцінюють складність його реалізації й перед­бачають необхідні умови для його виконання.

Реалізація прийнятого рішення вимагає розробки організацій­ного плану, спрямованого на досягнення мети даного рішення. В організаційному плані загальний обсяг робіт розчленовується на окремі складові. Для виконання робіт визначаються виконавці й відповідальні особи. При реалізації рішення виконавці окремих робіт повинні бути наділеними певними правами та повноваження­ми, й нести відповідальність залежно від завдань, які вирішуються. При цьому використовується принцип делегування відповідаль­ності, який передбачає розподіл відповідальності між усіма учасни­ками як розробки так і реалізації прийнятого рішення. При делегу­ванні відповідальності слід враховувати компетентність виконавців, рівень їхньої кваліфікації та досвід. В організаційному плані визна­чаються терміни виконання рішення й обсяг виділених ресурсів.

Після розробки плану реалізації рішення він в обов'язковому порядку доводиться до виконавців. Доведення управлінського рішення до виконавців супроводжується поясненням його змісту й значення, а також передбачуваних результатів. Якщо рішення сто­сується колективу працівників, то програма його виконання обго­ворюється активом підприємства.

VI етап. Процес реалізації прийнятого рішення тісно пов'яза­ний з контролем за його виконанням. Ефективний контроль за ви­конанням рішення неможливий без чіткого обліку виконання окре­мих робіт. При цьому використовуються три види обліку: статис­тичний, бухгалтерський, оперативний. Завданням контролю є не лише своєчасне виявлення відхилень від визначеної програми, але й швидка їх ліквідація або упередження. Від ефективності контро­лю зрештою залежить реальність рішень, що приймаються, й своєчасність їх виконання.

Дієвим інструментом контролю за виконанням рішення є метод сіткового планування й управління (§8.4.2). За його допомогою встановлюється чітка відповідальність виконавців за виконанням окремих робіт, порівнюються фактично досягнуті результати з цілями, визначається відповідність реального стану виконання робіт із запланованими термінами й етапами виконання. В результаті контролю може з'явитись необхідність внесення до прийнятих рішень певних коректив, а іноді прийняття нових рішень. Причина­ми цих змін можуть бути як об'єктивні так і суб'єктивні фактори (зовнішні причини, зміна обставин, недосконалість прийнятого рішення, погана організація виконання рішень і т. п.).

У разі, коли рішення втрачає свою дієвість, керівник повинен його терміново змінити. Іноді виявляється достатнім лише частко­ве корегування деяких елементів рішення (наприклад, змінити зміст певних завдань або кінцевих і проміжних календарних термінів).

Незалежно від стану виконання повинні підбиватися підсумки реалізації управлінського рішення. Підбиття підсумків, крім вихов­ного впливу має й управлінське значення. Воно є перевіркою ефек­тивності використання системи прийняття й реалізації уп­равлінських рішень.

У практиці перевірки виконання управлінських рішень викори­стовуються такі різновиди контролю, як:

•  попередній (його мета — надати більш глибоке обґрунтуван­ня рішенню, що приймається);

•  поточний (з його допомогою вносяться корективи до проце­су виконання прийнятих рішень);

•  заключний (застосовується для перевірки ефективності прий­нятого рішення).

Контроль є об'єктивною необхідністю в процесі прийняття уп­равлінських рішень, тому що завдяки йому реалізуються організа­ційні плани й здійснюється спостереження за ходом їх виконання.

Сукупність рішень керівників різних рангів, що перебувають у певному підпорядкуванні, складає ієрархію прийняття рішень, яка визначає структурні зв'язки між ними. В процесі утворення ієрархії можуть превалювати різноманітні тенденції:

•  знизу — вверх (загальні рішення на більш високих рівнях приймаються на основі рішень, прийнятих на нижчих рівнях). Така побудова є характерною для прийняття інформаційних рішень;

•  зверху — вниз, що є характерною для прийняття організа­ційних рішень;

•  у зустрічному напрямі — рішення на нижніх рівнях прийма­ються щодо конкретних умов й у межах рішень верхніх рівнів, а рішення на верхніх рівнях приймаються з урахуванням раніше прийнятих рішень на нижніх рівнях. Така побудова є характерною для прийняття технологічних рішень.

Безперервно змінювана система прийняття рішень разом з при­чинними зв'язками між ними утворює логічну основу, на яку спи­рається вся діяльність підприємств. У зв'язку з тим, що кожне рішення приймається з урахуванням зв'язків з іншими рішеннями, то виникають обмеження допустимої варіативності рішень. Саме тому рішення можуть варіюватись, змінюватись, але прийматись в тих чи інших межах. Слід відмітити, що для забезпечення узгодже­ності рішень недостатньо лише врахування обмежень. Необхідний ще цілеспрямований і узгоджений стиль мислення керівника. Вели­ке значення має зміст рішень верхніх рівнів ієрархії й контроль за виконанням рішень зверху до низу. До такого контролю відносить­ся також і затвердження рішень нижніх рівнів на верхніх рівнях. Від визначення ієрархії рішень залежить методологія їх підготовки.

В управлінській практиці склалися два підходи до прийняття рішень: індивідуальний і груповий (колективний).

У межах індивідуального підходу найбільше значення має цент­ралізація прийняття рішення. Очевидним є той факт, що переваж­на частина рішень на підприємствах готельно-ресторанного бізне­су приймається на вищому рівні управління й, як правило, одним або невеликою групою менеджерів.

При груповому підході до прийняття рішення менеджер кожно­го управлінського рівня залучає до цього процесу службовців. У даному разі менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження більш низько­му управлінському рівню. Участь у прийнятті рішення працівників окремих структурних підрозділів зумовлюється вирішенням їх інте­ресів, що значно підвищує ефективність прийнятого рішення.

У процесі прийняття рішень необхідно враховувати два моменти:

•  приймати рішення, як правило, порівняно Легко, але прийня­ти ефективне рішення складно;

•  прийняття рішення — це психологічний процес, тому спосо­би, використовувані для цього керівником, можуть бути й спонтан­ними, й глибоко логічними.

Процес прийняття рішень є складним і багатостороннім. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинні мати місце в процесі прийняття рішень, який кон­кретний зміст кожної з них, вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, певної ситуації, стилю керівництва й організаційної культури. Процес прийняття рішень включає такі етапи, які можуть бути поєднані один з одним як пря­мими, так і зворотніми зв'язками. В конкретних випадках, особли­во при розробці масових «стандартних» рішень, окремі етапи випа­дають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається проблемою, як такою.

Процес розробки й прийняття управлінських рішень здійсню­ється в такій послідовності (схема 10.2):

Схема 10.2. Модель процесу прийняття, реалізації й контролю за виконанням управлінських рішень.

І етап. Діагностика, формулювання й обґрунтування проблеми.

Проблема це складне теоретичне або практичне питання, яке вимагає вивчення, дослідження й прийняття рішень. Вона відбиває потенційну можливість щодо підвищення ефективності роботи або різницю між існуючим і бажаним станом системи.

Безпосередньо процес прийняття рішення розпочинається з отримання інформації про внутрішнє й зовнішнє середовище. В процесі її обробки визначається вірогідність і повнота інформації. Інформація є необхідною умовою для прийняття багатьох рішень в межах управлінської системи. Кожне управлінське рішен­ня приймається на основі аналізу лише спеціально відібраної інформації. При аналізі інформації слід враховувати її особливості. Інформація, яка не піддається формалізації, вивчається за допомо­гою логічного мислення, порівняння, аналогії, аналізу, синтезу, індукції й т. д. Для обробки формалізованої інформації широко за­стосовуються кількісні методи: складання статистичних таблиць, графіків, регресійний аналіз, логіко-математичні методи та ін. Структуризація й аналіз обробленої інформації, сукупність її об'єктивних і суб'єктивних факторів дозволяє менеджеру визначи­ти ступінь важливості проблеми й обґрунтувати необхідність щодо її рішення. Після виявлення проблеми головним завданням менед­жера є чітке її формулювання. Від формулювання проблеми зале­жать важливі елементи управлінського рішення — визначення цілей і завдань. Визначення цілі або комплексу цілей, які необхідно досягти при вирішенні поставленої проблеми дозволяє конкретизу­вати завдання, вирішення яких забезпечує досягнення цілей.

                II етап. Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.

Обмеження корегуючих дій звужують можли­вості прийняття рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішень, керівник повинен чітко визначити обмеження й лише потім визначати альтернативи. До числа загаль­них обмежень відносять: недостатню кількість        працівників відпо­відної кваліфікації й досвіду, необхідність застосування вдосконале­ної  технології, відсутність необхідних матеріальних ресурсів тощо.

Під час процесу обґрунтування рішень, вони можуть бути фор­малізованими, якщо критерій ефективності виражений кількісно, й неформалізованими, якщо вони підлягають логічному аналізу. Обґрунтування формалізованих рішень може здійснюватись з ви­користанням економіко-математичних методів і обчислювальних засобів (прикладом може бути критерій максимуму прибутку при виборі варіанту виробничої програми підприємства), що дозволяє моделювати процес прийняття рішення.

Реалізація рішень, як правило, пов'язана з використанням тру­дових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно обираються й критерії оцінки рішень.

Критеріями обрання варіантів рішення можуть прийматись най­різноманітніші показники: найменші витрати,, максимум обсягу ви­робництва послуг, максимальне використання обладнання, цінність рішення з соціальної точки зору тощо. Якщо рішення приймається за одним критерієм (показником), воно є простим рішенням. Рішення, яке приймається за кількома критеріями, називають складним.

III  етап. Формулювання й відбір можливих варіантів рішень. При формулюванні альтернативних рішень менеджер завжди має справу з невизначеністю. Тому продовженням обробки інфор­маційних даних є прогнозування, яке дає можливість передбачити результати реалізації кожного варіанта рішення. Після прогнозу­вання з'являється можливість серед різноманіття потенційно мож­ливих варіантів виділити бажані, які відзначаються необхідними результатами. Послідовне накладання інших обмежень значно зву­жує кількість варіантів. Таким чином, проблема встановлення оп­тимального рішення розпадається навпіл. Перша частина пробле­ми зводиться до того, як із багатьох можливих варіантів відібрати раціональні, а друга — до того, як із раціональних варіантів обра­ти найкращий. При відборі варіантів використовуються також і ев­ристичні методи, засновані на логіці.

IV етап. Обрання найкращого варіанта рішення. На цьому етапі виявляються альтернативи з ряду бажаних рішень і обираються кращі варіанти. З цією метою кінцевий результат реалізації кожно­го варіанта ретельно вивчається й порівнюється з прийнятим для даної проблеми критерієм (або критеріями). За результатами порівняння варіантів рішень обирається найвідповідніший для кон­кретних умов варіант, який забезпечує найефективніше досягнення поставленої цілі. По суті, це є прийняттям рішення щодо проблеми. Отже, процес прийняття управлінських рішень є досить складним процесом, який складається з ряду постійних етапів, кількість яких визначається складністю проблеми, що потребує вирішення.

V етап. Після того, як управлінське рішення прийняте, набуло відповідної форми та юридичної сили, наступає етап його реаліза­ції. Значення цього етапу визначається тим, що повнота реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати й зміст (сенс) функціонування управлінської системи.

«Реалізованість» рішення — важливий показник ефективності роботи системи управління, яка повинна діяти за принципом «одна проблема — одне рішення». Неприпустимим є, коли після того, як рішення виявиться невиконаним, з тієї ж проблеми приймаються нові рішення.

Прийняті управлінські рішення можуть набирати письмової чи усної форми. Переважно рішення оформляються письмово: (накази, розпорядження, інструкції тощо). В цих документах повинні бу­ти визначені мета й необхідна програма дій для виконання рішен­ня. Після того, як рішення зафіксоване, наступає період його реалі­зації. Реалізація рішення — процес складний. Досвідчені керівники, приймаючи рішення, оцінюють складність його реалізації й перед­бачають необхідні умови для його виконання.

Реалізація прийнятого рішення вимагає розробки організацій­ного плану, спрямованого на досягнення мети даного рішення. В організаційному плані загальний обсяг робіт розчленовується на окремі складові. Для виконання робіт визначаються виконавці й відповідальні особи. При реалізації рішення виконавці окремих робіт повинні бути наділеними певними правами та повноваження­ми, й нести відповідальність залежно від завдань, які вирішуються. При цьому використовується принцип делегування відповідаль­ності, який передбачає розподіл відповідальності між усіма учасни­ками як розробки так і реалізації прийнятого рішення. При делегу­ванні відповідальності слід враховувати компетентність виконавців, рівень їхньої кваліфікації та досвід. В організаційному плані визна­чаються терміни виконання рішення й обсяг виділених ресурсів.

Після розробки плану реалізації рішення він в обов'язковому порядку доводиться до виконавців. Доведення управлінського рішення до виконавців супроводжується поясненням його змісту й значення, а також передбачуваних результатів. Якщо рішення сто­сується колективу працівників, то програма його виконання обго­ворюється активом підприємства.

VI етап. Процес реалізації прийнятого рішення тісно пов'яза­ний з контролем за його виконанням. Ефективний контроль за ви­конанням рішення неможливий без чіткого обліку виконання окре­мих робіт. При цьому використовуються три види обліку: статис­тичний, бухгалтерський, оперативний. Завданням контролю є не лише своєчасне виявлення відхилень від визначеної програми, але й швидка їх ліквідація або упередження. Від ефективності контро­лю зрештою залежить реальність рішень, що приймаються, й своєчасність їх виконання.

Дієвим інструментом контролю за виконанням рішення є метод сіткового планування й управління (§8.4.2). За його допомогою встановлюється чітка відповідальність виконавців за виконанням окремих робіт, порівнюються фактично досягнуті результати з цілями, визначається відповідність реального стану виконання робіт із запланованими термінами й етапами виконання. В результаті контролю може з'явитись необхідність внесення до прийнятих рішень певних коректив, а іноді прийняття нових рішень. Причина­ми цих змін можуть бути як об'єктивні так і суб'єктивні фактори (зовнішні причини, зміна обставин, недосконалість прийнятого рішення, погана організація виконання рішень і т. п.).

У разі, коли рішення втрачає свою дієвість, керівник повинен його терміново змінити. Іноді виявляється достатнім лише частко­ве корегування деяких елементів рішення (наприклад, змінити зміст певних завдань або кінцевих і проміжних календарних термінів).

Незалежно від стану виконання повинні підбиватися підсумки реалізації управлінського рішення. Підбиття підсумків, крім вихов­ного впливу має й управлінське значення. Воно є перевіркою ефек­тивності використання системи прийняття й реалізації уп­равлінських рішень.

У практиці перевірки виконання управлінських рішень викори­стовуються такі різновиди контролю, як:

•  попередній (його мета — надати більш глибоке обґрунтуван­ня рішенню, що приймається);

•  поточний (з його допомогою вносяться корективи до проце­су виконання прийнятих рішень);

•  заключний (застосовується для перевірки ефективності прий­нятого рішення).

Контроль є об'єктивною необхідністю в процесі прийняття уп­равлінських рішень, тому що завдяки йому реалізуються організа­ційні плани й здійснюється спостереження за ходом їх виконання.