• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

8.4. Стратегічне планування й управління

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 

в готельно-ресторанному бізнесі

Стратегічне планування як теорія виникло й набуло розвитку в Америці завдяки наполегливій роботі дослідників бізнесу, науко­вих працівників (експертів) консультаційних фірм різних рівнів і напрямів діяльності, а також менеджерів-спеціалістів з організації та управління великих підприємств. Нині на зазначених посадах працюють доктори наук (10%), магістри (25%), особи, з двома університетськими освітами (25%), бакалаври й практики з великим досвідом роботи. Заробітна плата таких працівників і їх статус прирівнюється до вищого управлінського персоналу й не відрізня­ється від нього ані за вагомістю діяльності, ані за рівнем кваліфіка­ції, ані за фаховим авторитетом. Спеціалісти й консультанти в об­ласті стратегічного планування — це найзабезпеченіший прошарок інтелігенції, й лише за ними йдуть лікарі, викладачі та юристи. Ор-ганізатори-управлінці американських фірм працюють виключно на стратегічний розвиток своїх підприємств. У них відсутній режим робочого дня, а його тривалість визначається за їхнім власним роз­судом. Ці працівники наділені правом доступу до всіх документів, в тому числі і з грифом «таємно», бути присутніми на нарадах різного рівня, виїжджати до інших країн для вивчення передового досвіду, давати вказівки щодо впровадження розроблених реко­мендацій, минаючи вищі інстанції, безпосередньо керівникам окре­мих структурних підрозділів.

Такі надзвичайно широкі права й повноваження спеціалістів із стратегічного планування пояснюються лише одним — надзвичай­но великою результативністю й значимістю їхньої праці для успішного функціонування підприємств на сучасному етапі розвит­ку цивілізації.

Історія розвитку стратегічного планування й управління в нашій країні лише зароджується, але для його успішного станов­лення є всі передумови.

Нині існує багато визначень стратегії, але в основі всіх визна­чень лежить поняття стратегії як усвідомленої й продуманої су­купності норм і правил, використовуваних в процесі прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підпри­ємства. В літературних джерелах пропонуються такі визначення стратегії:

Стратегія — програма, план, генеральний курс суб'єкта управ­ління для досягнення ним стратегічних цілей у всіх сферах діяль­ності [1].

Стратегія — це план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій на ринку, задоволення попиту споживачів і досягнення поставлених цілей. [3]

Стратегія повинна пов'язувати минуле й майбутнє, водночас визначаючи шлях до розвитку. Розробка стратегії базується на гли­бокому розумінні дії механізмів ринку, вірогідній оцінці позицій підприємства на ринку, усвідомленні й розвитку конкурентних пе­реваг.

Головним завданням розробки стратегії є досягнення підприєм­ством конкурентних переваг і рентабельності.

Стратегії класифікуються як:

•  корпоративні стратегії (стратегії, які є загальними для підприємства). Наприклад, стратегія вдосконалення якості обслу­говування тих, хто проживає у готельному комплексі;

•  стратегії за напрямами діяльності підприємства (стратегія бізнесу). Наприклад, в готельних комплексах сферою діяльності є використання номерного фонду, виготовлення продукції масового харчування й надання додаткових послуг (туристичне обслугову­вання, надання послуг перукарні, обмінного пункту валют, ксеро­копіювання, торгівля промисловими товарами, надання транс­портних послуг тощо);

•  функціональні стратегії, прикладом яких можуть бути стра­тегія маркетингу, стратегія проведення наукових досліджень, стра­тегія управління персоналом, стратегія ресурсозбереження тощо.

На відміну від командної, ринкова економіка передбачає не по­шук ефективних шляхів виконання завдань в умовах досить про­гнозованого зовнішнього середовища, а самовизначення й само-прогнозування самими підприємствами своїх довготермінових цілей і стратегії їх досягнення.

Стратегічні рішення, які принесли деяким підприємствам успіх після 1991 р. нині виявляються неефективними, ряд організацій припинили діяльність, або досягнувши певного рівня перебувають у стані стагнації. Саме тому керівники організацій дійшли виснов­ку про необхідність розробки стратегії розвитку. Мінливість зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулює за­провадження нових методів, систем і підходів до стратегічного планування.

8.4.1. Суть організації стратегічного планування й управління

Проблема успішного функціонування і забезпечення безперерв­ності розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії є пер­шорядною в умовах ринкової економіки, в умовах динамічно невизначеного й нестійкого середовища. Для успішного функціону­вання підприємств в таких умовах система управління повинна ма­ти в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних реакцій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникнути у середо­вищі, яке його оточує.

Підприємства готельно-ресторанного сервісу, які функціону­ють на визначеному ринку (середовищі), надають різноманітні по­слуги й пропонують широкий асортимент продукції харчування, здійснюючи при цьому певні витрати, розмір яких залежить від по­тенціалу підприємства, організації управлінської, фінансової, пра­вової діяльності, факторів зовнішнього й безпосереднього середо­вища. Значна роль у скороченні витрат належить організації стра­тегічного планування розвитку підприємства.

Суть організації стратегічного менеджменту на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу полягає в створенні необхідних умов для стратегічного управління, планування, реалізації планів та контролю за їх виконанням.

Стратегічне управління підприємств являє собою діяльність спрямовану на визначення сфери діяльності й досягнення довго­термінових цілей в постійно змінних умовах навколишнього сере­довища.

Стратегічне планування — це передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми, тенденцій розвитку галузі та їх впливу на стан підприємства, перспектив і етапів його розвитку, а відтак виз­начення стратегії бізнесу на підприємстві.

Характер діяльності підприємств готельно-ресторанного бізне­су відповідатиме вимогам середовища лише тоді, якщо підпри­ємства виготовлятимуть і реалізовуватимуть продукцію та послуги такої якості й у такому асортименті, які відповідатимуть потребам і вимогам даного ринку за екологічними, економічними й фізіологічними показниками. В разі порушення такої відповідності й структура громадського харчування готельних комплексів, і сфе­ра обслуговування в номерному фонді зазнаватимуть втрат як матеріальних, так і моральних (втрата довіри до підприємства з боку споживачів).

Зазначена невідповідність зумовлюється причинами, які поділя­ють на дві групи: поточні й стратегічні.

До поточних причин відносять такі, що впливають на знижен­ня економічності виготовлених послуг і їх реалізації (не­раціональне використання виробничих потужностей, трудових і фінансових ресурсів, низька продуктивність праці всіх категорій працівників, відсутність ресурсозберігаючих технологій, знижен­ня якості послуг і продукції, звуження їх асортименту через ви­робничі проблеми, неефективна організація маркетингової служ­би тощо).

. До стратегічних причин відносять такі, що впливають на досяг­нення цілей підприємства (непередбачуваність дій конкурентів, по­милки у визначенні платоспроможного попиту, сегменту ринку, оцінки якості пропонованої продукції й послуг).

Поточну невідповідність можна ліквідувати засобами опера­тивного управління, змінивши організацію виробничого процесу, кваліфікаційний і чисельний склад працівників, підвищивши ко­ефіцієнт використання діючого обладнання, продуктивність праці, запровадивши ресурсозберігаючі та інноваційні технології, більш досконалу рекламу.

Стратегічна невідповідність ліквідується за допомогою корегу­вання або зміни цілей підприємства, здійснення диверсифікації, за­стосування принципово нових форм управління, посилення роботи маркетингової служби тощо.

Розвиток підприємств готельно-ресторанного бізнесу — це процес орієнтований на перспективу з урахуванням тенденцій змін навколишнього середовища й своєчасної ліквідації поточних при­чин невідповідності.

Стратегічне управління й планування розвитку підприємств — це сфера діяльності керівництва вищої ланки, головним обов'язком якої є визначення пріоритетних напрямів діяльності та розвитку підприємств, визначення цілей, розподіл ресурсів і всього того, що надає підприємству конкурентних переваг.

Стратегія підприємства являє собою систему управлінських рішень для визначення перспективних напрямів розвитку, сфери, форм і способів діяльності підприємства в умовах оточуючого сере­довища, а також порядку розподілу ресурсів для досягнення по­ставлених цілей.

За формою стратегія — це набір управлінських документів, представлених як графіки, таблиці, описові тексти, слайди, інші зо­браження ілюстративного характеру, які можна демонструвати всіма існуючими засобами аудіо-, відеотехніки й візуального зобра­ження.

За змістом стратегія — це модель напрямів дій, інструмент для досягнення мети організації. На підприємствах готельно-ресто­ранного бізнесу стратегія відбивається у стратегічних планах роз­витку.

Структура стратегічного плану розвитку підприємства має включати такі розділи:

1.  Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Пер­спективи й труднощі розвитку підприємства.

2.  Стратегія маркетингової служби.

3.  Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг:

3.1. Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством.

3.2. Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня вироб­ництва й сфери надання послуг.

3.3. Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підроз­ділів підприємства.

3.4. Стратегічний фінансовий план.

3.5. Стратегія розвитку міжнародної діяльності.

3.6. Стратегія розвитку системи менеджменту.

4.  Оцінка ефективності стратегій.

5.  Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвит­ку підприємства.

У розділі І стратегічного плану розвитку підприємства «Перед­бачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції роз­витку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труд­нощі розвитку підприємства.» повинні бути розкриті такі питання:

•  з урахуванням еволюційного розвитку світової цивілізації, досягнень окремих високорозвинених держав, загальних досягнень розвитку макросистеми передбачити характер і потенційні можли­вості щодо розвитку оточуючої макросистеми;

•  на основі аналізу розвитку готельного й ресторанного госпо­дарства за останні 5-Ю років визначити тенденції розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії;

•  на основі аналізу проблем галузі визначити перспективи роз­витку досліджуваного підприємства.

У розділі II «Стратегія маркетингової служби» слід визначити:

•  концепцію стратегічного маркетингу, застосовуваного на да­ному етапі;

•  функції й завдання відділу маркетингу на перспективу;

•  технологію й результати стратегічної сегментації ринку;

•  стратегію ціноутворення, прогнозування цін на пропоновані підприємством продукцію й послуги;

•  стратегію опанування ринків збуту продукції й послуг;

•  стратегію розробки нового асортименту продукції й послуг;

•  стратегію ресурсозабезпечення;

•  розвиток служби маркетингу на перспективу.

У розділі III «Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг» необхідно проаналізувати:

•  фактори макросередовища, інфраструктуру регіону й мікро-середовища підприємства;

•  стан техніки, технології, організації виробництва, викорис­тання чисельного й кваліфікаційного складу працівників, систему менеджменту на підприємстві;

•  роботу маркетингової служби у даний період;

•  конкурентні переваги підприємства;

•  обрання й обґрунтування стратегічних факторів конкурент­них переваг;

•  адаптацію стратегічних факторів переваг до запланованої стратегії.

У підрозділі 3.1 стратегічного плану «Стратегія оновлення по­слуг, пропонованих підприємством» доцільно деталізувати стра­тегію оновлення асортименту пропонованих послуг. В основу обґрунтувань повинні бути покладені:

•  результати маркетингових досліджень щодо визначення по­питу на послуги;

•  оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємств харчування;

•  аналіз існуючих технологій ресурсозбереження;

•  прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг досліджуваного підприємства та основних конкурентів.

Доцільно також обгрунтувати наукові підходи, системи, прин­ципи, методи й технологію, які застосовуватимуться при розробці стратегії оновлення пропонованих продукції і послуг. Якщо на підприємстві впроваджуватимуться інвестиційні проекти, то необ­хідно обґрунтувати їх техніко-економічну доцільність.

 

У підрозділі 3.2. «Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» необхідно проаналізу­вати:

•  організаційно-технічний рівень виробництва послуг;

•  соціально-побутові умови праці й відпочинку працівників усіх структурних підрозділів підприємства;

•  діяльність підприємства в сфері охорони оточуючого природ­ного середовища;

•  стратегію організаційно-технічного розвитку всіх структур­них підрозділів;

•  організаційно-правову структуру підприємства;

•  техніко-економічне обґрунтування прогнозів;

•  узгодження «стратегії розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг».

Підрозділ 3.3. «Стратегія ресурсозабезпечення певних струк­турних підрозділів підприємства» повинен включати:

•  аналіз якості методичного, правового, інформаційного й ре­сурсного забезпечення підприємства в цілому та його окремих підрозділів;

•  висновки щодо ресурсозабезпечення підприємства певними видами сировини, засобами матеріально-технічного призначення й паливно-енергетичними ресурсами;

•  аналіз існуючих зв'язків з постачальниками ресурсів, інфор­мації, документів;

•  висновки й рекомендації щодо вдосконалення системи ресурсопостачання;

•  розробку нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення підприємства, забезпечення його нормативно-технічною докумен­тацією та інформацією;

•  техніко-економічне обґрунтування нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів і підприємст­ва в цілому.

Підрозділ 3.4. «Стратегічний фінансовий план» повинен відбивати:

•  показники рентабельності й ефективності певних видів про­понованих підприємством послуг і продукції;

•  основні кінцеві економічні показники господарсько-фінансо­вої діяльності підприємства, показники використання різних видів ресурсів і усталеності підприємства на ринку;

•  прогноз щодо змін фінансових показників окремих структур­них підрозділів підприємства;

•  обґрунтування й узгодження стратегічного фінансового плану. Підрозділ 3.5. «Стратегія розвитку міжнародної діяльності» по­винен включати:

•  прогнозування щодо реалізації обраної стратегії міжнародної діяльності підприємства;

•  обґрунтування й узгодження стратегії розвитку міжнародної діяльності.

У підрозділі 3.6. «Стратегія розвитку системи менеджменту» необхідно:

•  проаналізувати якість і ефективність функціонування систе­ми менеджменту підприємства та його окремих підрозділів за ос­танні роки;

•  виявити слабкі місця в структурі, змісті та побудові системи менеджменту при виконанні виробничої програми;

•  обґрунтувати й узгодити стратегію розвитку системи менедж­менту.

Розділ IV. «Оцінка ефективності стратегії». Оцінку ефектив­ності стратегії необхідно проводити після розробки всіх попередніх розділів стратегічного плану. При оцінці економічної ефективності плану доцільно застосовувати наукові методи, дані затвердженої нормативно-правової бази, положення, інструкції, формули тощо. Припускається використання оригінальних наукових методик, за умови їх обґрунтування.

Розділ V. У розділі «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства» повинні бути висвітлені такі питання:

•  методика проведення діючої стратегії підприємства, сітковий графік реалізації стратегії;

•  визначення слабких місць в організації виробничих процесів, контролі й обліку виконання стратегічного плану окремими струк­турними підрозділами;

•  обґрунтування й узгодження розділу «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства»;

•  опис інструкцій, методик, стандартів, технологічних програм і інших допоміжних матеріалів (вихідні дані для розрахунків, пояс­нювальні записки тощо).

Наведена структура стратегічного плану й зміст його розділів має рекомендаційний науково-прогнозуючий характер у зв'язку з тим, що на сучасному етапі розвитку готельно-ресторанного бізне­су можлива непередбачуваність і варіативність складення стра­тегічних планів розвитку підприємств, організацій і фірм.

 

в готельно-ресторанному бізнесі

Стратегічне планування як теорія виникло й набуло розвитку в Америці завдяки наполегливій роботі дослідників бізнесу, науко­вих працівників (експертів) консультаційних фірм різних рівнів і напрямів діяльності, а також менеджерів-спеціалістів з організації та управління великих підприємств. Нині на зазначених посадах працюють доктори наук (10%), магістри (25%), особи, з двома університетськими освітами (25%), бакалаври й практики з великим досвідом роботи. Заробітна плата таких працівників і їх статус прирівнюється до вищого управлінського персоналу й не відрізня­ється від нього ані за вагомістю діяльності, ані за рівнем кваліфіка­ції, ані за фаховим авторитетом. Спеціалісти й консультанти в об­ласті стратегічного планування — це найзабезпеченіший прошарок інтелігенції, й лише за ними йдуть лікарі, викладачі та юристи. Ор-ганізатори-управлінці американських фірм працюють виключно на стратегічний розвиток своїх підприємств. У них відсутній режим робочого дня, а його тривалість визначається за їхнім власним роз­судом. Ці працівники наділені правом доступу до всіх документів, в тому числі і з грифом «таємно», бути присутніми на нарадах різного рівня, виїжджати до інших країн для вивчення передового досвіду, давати вказівки щодо впровадження розроблених реко­мендацій, минаючи вищі інстанції, безпосередньо керівникам окре­мих структурних підрозділів.

Такі надзвичайно широкі права й повноваження спеціалістів із стратегічного планування пояснюються лише одним — надзвичай­но великою результативністю й значимістю їхньої праці для успішного функціонування підприємств на сучасному етапі розвит­ку цивілізації.

Історія розвитку стратегічного планування й управління в нашій країні лише зароджується, але для його успішного станов­лення є всі передумови.

Нині існує багато визначень стратегії, але в основі всіх визна­чень лежить поняття стратегії як усвідомленої й продуманої су­купності норм і правил, використовуваних в процесі прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підпри­ємства. В літературних джерелах пропонуються такі визначення стратегії:

Стратегія — програма, план, генеральний курс суб'єкта управ­ління для досягнення ним стратегічних цілей у всіх сферах діяль­ності [1].

Стратегія — це план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій на ринку, задоволення попиту споживачів і досягнення поставлених цілей. [3]

Стратегія повинна пов'язувати минуле й майбутнє, водночас визначаючи шлях до розвитку. Розробка стратегії базується на гли­бокому розумінні дії механізмів ринку, вірогідній оцінці позицій підприємства на ринку, усвідомленні й розвитку конкурентних пе­реваг.

Головним завданням розробки стратегії є досягнення підприєм­ством конкурентних переваг і рентабельності.

Стратегії класифікуються як:

•  корпоративні стратегії (стратегії, які є загальними для підприємства). Наприклад, стратегія вдосконалення якості обслу­говування тих, хто проживає у готельному комплексі;

•  стратегії за напрямами діяльності підприємства (стратегія бізнесу). Наприклад, в готельних комплексах сферою діяльності є використання номерного фонду, виготовлення продукції масового харчування й надання додаткових послуг (туристичне обслугову­вання, надання послуг перукарні, обмінного пункту валют, ксеро­копіювання, торгівля промисловими товарами, надання транс­портних послуг тощо);

•  функціональні стратегії, прикладом яких можуть бути стра­тегія маркетингу, стратегія проведення наукових досліджень, стра­тегія управління персоналом, стратегія ресурсозбереження тощо.

На відміну від командної, ринкова економіка передбачає не по­шук ефективних шляхів виконання завдань в умовах досить про­гнозованого зовнішнього середовища, а самовизначення й само-прогнозування самими підприємствами своїх довготермінових цілей і стратегії їх досягнення.

Стратегічні рішення, які принесли деяким підприємствам успіх після 1991 р. нині виявляються неефективними, ряд організацій припинили діяльність, або досягнувши певного рівня перебувають у стані стагнації. Саме тому керівники організацій дійшли виснов­ку про необхідність розробки стратегії розвитку. Мінливість зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулює за­провадження нових методів, систем і підходів до стратегічного планування.

8.4.1. Суть організації стратегічного планування й управління

Проблема успішного функціонування і забезпечення безперерв­ності розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії є пер­шорядною в умовах ринкової економіки, в умовах динамічно невизначеного й нестійкого середовища. Для успішного функціону­вання підприємств в таких умовах система управління повинна ма­ти в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних реакцій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникнути у середо­вищі, яке його оточує.

Підприємства готельно-ресторанного сервісу, які функціону­ють на визначеному ринку (середовищі), надають різноманітні по­слуги й пропонують широкий асортимент продукції харчування, здійснюючи при цьому певні витрати, розмір яких залежить від по­тенціалу підприємства, організації управлінської, фінансової, пра­вової діяльності, факторів зовнішнього й безпосереднього середо­вища. Значна роль у скороченні витрат належить організації стра­тегічного планування розвитку підприємства.

Суть організації стратегічного менеджменту на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу полягає в створенні необхідних умов для стратегічного управління, планування, реалізації планів та контролю за їх виконанням.

Стратегічне управління підприємств являє собою діяльність спрямовану на визначення сфери діяльності й досягнення довго­термінових цілей в постійно змінних умовах навколишнього сере­довища.

Стратегічне планування — це передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми, тенденцій розвитку галузі та їх впливу на стан підприємства, перспектив і етапів його розвитку, а відтак виз­начення стратегії бізнесу на підприємстві.

Характер діяльності підприємств готельно-ресторанного бізне­су відповідатиме вимогам середовища лише тоді, якщо підпри­ємства виготовлятимуть і реалізовуватимуть продукцію та послуги такої якості й у такому асортименті, які відповідатимуть потребам і вимогам даного ринку за екологічними, економічними й фізіологічними показниками. В разі порушення такої відповідності й структура громадського харчування готельних комплексів, і сфе­ра обслуговування в номерному фонді зазнаватимуть втрат як матеріальних, так і моральних (втрата довіри до підприємства з боку споживачів).

Зазначена невідповідність зумовлюється причинами, які поділя­ють на дві групи: поточні й стратегічні.

До поточних причин відносять такі, що впливають на знижен­ня економічності виготовлених послуг і їх реалізації (не­раціональне використання виробничих потужностей, трудових і фінансових ресурсів, низька продуктивність праці всіх категорій працівників, відсутність ресурсозберігаючих технологій, знижен­ня якості послуг і продукції, звуження їх асортименту через ви­робничі проблеми, неефективна організація маркетингової служ­би тощо).

. До стратегічних причин відносять такі, що впливають на досяг­нення цілей підприємства (непередбачуваність дій конкурентів, по­милки у визначенні платоспроможного попиту, сегменту ринку, оцінки якості пропонованої продукції й послуг).

Поточну невідповідність можна ліквідувати засобами опера­тивного управління, змінивши організацію виробничого процесу, кваліфікаційний і чисельний склад працівників, підвищивши ко­ефіцієнт використання діючого обладнання, продуктивність праці, запровадивши ресурсозберігаючі та інноваційні технології, більш досконалу рекламу.

Стратегічна невідповідність ліквідується за допомогою корегу­вання або зміни цілей підприємства, здійснення диверсифікації, за­стосування принципово нових форм управління, посилення роботи маркетингової служби тощо.

Розвиток підприємств готельно-ресторанного бізнесу — це процес орієнтований на перспективу з урахуванням тенденцій змін навколишнього середовища й своєчасної ліквідації поточних при­чин невідповідності.

Стратегічне управління й планування розвитку підприємств — це сфера діяльності керівництва вищої ланки, головним обов'язком якої є визначення пріоритетних напрямів діяльності та розвитку підприємств, визначення цілей, розподіл ресурсів і всього того, що надає підприємству конкурентних переваг.

Стратегія підприємства являє собою систему управлінських рішень для визначення перспективних напрямів розвитку, сфери, форм і способів діяльності підприємства в умовах оточуючого сере­довища, а також порядку розподілу ресурсів для досягнення по­ставлених цілей.

За формою стратегія — це набір управлінських документів, представлених як графіки, таблиці, описові тексти, слайди, інші зо­браження ілюстративного характеру, які можна демонструвати всіма існуючими засобами аудіо-, відеотехніки й візуального зобра­ження.

За змістом стратегія — це модель напрямів дій, інструмент для досягнення мети організації. На підприємствах готельно-ресто­ранного бізнесу стратегія відбивається у стратегічних планах роз­витку.

Структура стратегічного плану розвитку підприємства має включати такі розділи:

1.  Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Пер­спективи й труднощі розвитку підприємства.

2.  Стратегія маркетингової служби.

3.  Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг:

3.1. Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством.

3.2. Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня вироб­ництва й сфери надання послуг.

3.3. Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підроз­ділів підприємства.

3.4. Стратегічний фінансовий план.

3.5. Стратегія розвитку міжнародної діяльності.

3.6. Стратегія розвитку системи менеджменту.

4.  Оцінка ефективності стратегій.

5.  Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвит­ку підприємства.

У розділі І стратегічного плану розвитку підприємства «Перед­бачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції роз­витку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труд­нощі розвитку підприємства.» повинні бути розкриті такі питання:

•  з урахуванням еволюційного розвитку світової цивілізації, досягнень окремих високорозвинених держав, загальних досягнень розвитку макросистеми передбачити характер і потенційні можли­вості щодо розвитку оточуючої макросистеми;

•  на основі аналізу розвитку готельного й ресторанного госпо­дарства за останні 5-Ю років визначити тенденції розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії;

•  на основі аналізу проблем галузі визначити перспективи роз­витку досліджуваного підприємства.

У розділі II «Стратегія маркетингової служби» слід визначити:

•  концепцію стратегічного маркетингу, застосовуваного на да­ному етапі;

•  функції й завдання відділу маркетингу на перспективу;

•  технологію й результати стратегічної сегментації ринку;

•  стратегію ціноутворення, прогнозування цін на пропоновані підприємством продукцію й послуги;

•  стратегію опанування ринків збуту продукції й послуг;

•  стратегію розробки нового асортименту продукції й послуг;

•  стратегію ресурсозабезпечення;

•  розвиток служби маркетингу на перспективу.

У розділі III «Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг» необхідно проаналізувати:

•  фактори макросередовища, інфраструктуру регіону й мікро-середовища підприємства;

•  стан техніки, технології, організації виробництва, викорис­тання чисельного й кваліфікаційного складу працівників, систему менеджменту на підприємстві;

•  роботу маркетингової служби у даний період;

•  конкурентні переваги підприємства;

•  обрання й обґрунтування стратегічних факторів конкурент­них переваг;

•  адаптацію стратегічних факторів переваг до запланованої стратегії.

У підрозділі 3.1 стратегічного плану «Стратегія оновлення по­слуг, пропонованих підприємством» доцільно деталізувати стра­тегію оновлення асортименту пропонованих послуг. В основу обґрунтувань повинні бути покладені:

•  результати маркетингових досліджень щодо визначення по­питу на послуги;

•  оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємств харчування;

•  аналіз існуючих технологій ресурсозбереження;

•  прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг досліджуваного підприємства та основних конкурентів.

Доцільно також обгрунтувати наукові підходи, системи, прин­ципи, методи й технологію, які застосовуватимуться при розробці стратегії оновлення пропонованих продукції і послуг. Якщо на підприємстві впроваджуватимуться інвестиційні проекти, то необ­хідно обґрунтувати їх техніко-економічну доцільність.

 

У підрозділі 3.2. «Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» необхідно проаналізу­вати:

•  організаційно-технічний рівень виробництва послуг;

•  соціально-побутові умови праці й відпочинку працівників усіх структурних підрозділів підприємства;

•  діяльність підприємства в сфері охорони оточуючого природ­ного середовища;

•  стратегію організаційно-технічного розвитку всіх структур­них підрозділів;

•  організаційно-правову структуру підприємства;

•  техніко-економічне обґрунтування прогнозів;

•  узгодження «стратегії розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг».

Підрозділ 3.3. «Стратегія ресурсозабезпечення певних струк­турних підрозділів підприємства» повинен включати:

•  аналіз якості методичного, правового, інформаційного й ре­сурсного забезпечення підприємства в цілому та його окремих підрозділів;

•  висновки щодо ресурсозабезпечення підприємства певними видами сировини, засобами матеріально-технічного призначення й паливно-енергетичними ресурсами;

•  аналіз існуючих зв'язків з постачальниками ресурсів, інфор­мації, документів;

•  висновки й рекомендації щодо вдосконалення системи ресурсопостачання;

•  розробку нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення підприємства, забезпечення його нормативно-технічною докумен­тацією та інформацією;

•  техніко-економічне обґрунтування нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів і підприємст­ва в цілому.

Підрозділ 3.4. «Стратегічний фінансовий план» повинен відбивати:

•  показники рентабельності й ефективності певних видів про­понованих підприємством послуг і продукції;

•  основні кінцеві економічні показники господарсько-фінансо­вої діяльності підприємства, показники використання різних видів ресурсів і усталеності підприємства на ринку;

•  прогноз щодо змін фінансових показників окремих структур­них підрозділів підприємства;

•  обґрунтування й узгодження стратегічного фінансового плану. Підрозділ 3.5. «Стратегія розвитку міжнародної діяльності» по­винен включати:

•  прогнозування щодо реалізації обраної стратегії міжнародної діяльності підприємства;

•  обґрунтування й узгодження стратегії розвитку міжнародної діяльності.

У підрозділі 3.6. «Стратегія розвитку системи менеджменту» необхідно:

•  проаналізувати якість і ефективність функціонування систе­ми менеджменту підприємства та його окремих підрозділів за ос­танні роки;

•  виявити слабкі місця в структурі, змісті та побудові системи менеджменту при виконанні виробничої програми;

•  обґрунтувати й узгодити стратегію розвитку системи менедж­менту.

Розділ IV. «Оцінка ефективності стратегії». Оцінку ефектив­ності стратегії необхідно проводити після розробки всіх попередніх розділів стратегічного плану. При оцінці економічної ефективності плану доцільно застосовувати наукові методи, дані затвердженої нормативно-правової бази, положення, інструкції, формули тощо. Припускається використання оригінальних наукових методик, за умови їх обґрунтування.

Розділ V. У розділі «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства» повинні бути висвітлені такі питання:

•  методика проведення діючої стратегії підприємства, сітковий графік реалізації стратегії;

•  визначення слабких місць в організації виробничих процесів, контролі й обліку виконання стратегічного плану окремими струк­турними підрозділами;

•  обґрунтування й узгодження розділу «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства»;

•  опис інструкцій, методик, стандартів, технологічних програм і інших допоміжних матеріалів (вихідні дані для розрахунків, пояс­нювальні записки тощо).

Наведена структура стратегічного плану й зміст його розділів має рекомендаційний науково-прогнозуючий характер у зв'язку з тим, що на сучасному етапі розвитку готельно-ресторанного бізне­су можлива непередбачуваність і варіативність складення стра­тегічних планів розвитку підприємств, організацій і фірм.