• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

2. Определение длительности выполнения операций.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 

Для использования временного анализа процесса необходимо определить длительность выполнения операций. Измерение длительности выполнения операций можно либо проводить непосредственно, либо экспертно определять приблизительное время выполнения операций. Можно также рассчитать среднее время выполнения операции, определив количество операций за некоторый период, например:

Менеджер по работе с клиентами занимается приемкой заказов клиентов.

Количество принимаемых за месяц заказов (п) = 100.

Количество рабочих дней в месяце (D) = 20.

Время работы (t) = 8 час.

Среднее время обработки заказа = D*t/n = 20 * 8/100 = 1.6 часа.

При подобных расчетах нужно учитывать, что это не только длительность выполнения самой операции, но и время простоев (ожидания) и т.п.

Для непосредственных измерений нужна система учета рабочего времени. Например, для того же Менеджера можно точно определить время обработки одного заказа, если он будет - после приема каждого заказа - заносить потраченное время в отчетную форму или программу учета рабочего времени. Это может быть введено только на месяц (для анализа полученной статистики) или использоваться постоянно (возможно, даже в системе мотивации).

При использовании ARIS Toolset возможно назначение минимального среднего и максимального времени выполнения каждой операции. Кроме времени выполнения операций, может использоваться также время ожидания и время координации. Пример длительности операций для процесса «Продажа автомобилей» см. в Табл. 8.

 

Табл. 8 Продолжительность выполнения функций

Название функции

Продолжительность (час.)

ожидание

координация

исполнение

итого

сред.

мин.

макс.

сред.

мин.

макс.

сред.

мин.

макс.

сред.

мин.

макс.

Обработка запроса клиента

21,00

10,00

34,00

0,30

0,20

1,00

1,00

0,50

2,00

22,30

10,70

37,00

Развитие контакта с клиентом

16,00

8,00

24,00

3,00

1,00

5,00

2,00

1,00

3,00

21,00

10,00

32,00

Формирование заказа

24,00

16,00

32,00

0,20

0,10

0,30

0,20

0,10

0,30

24,40

16,20

32,60

Формирование предложения клиенту

16,00

8,00

24,00

1,00

0,50

2,00

1,00

0,50

2,00

18,00

9,00

28,00

Итого

77,00

42,00

114,00

4,50

1,80

8,30

4,20

2,10

7,30

85,70

45,90

129,60

 

На Рис. 37 показана структура использования времени в процессе «Продажи автомобилей» из которой следует, что явно большее количество времени используется не продуктивно. Диаграмма построена на данных

Табл. 8. Еще одна диаграмма (см. Рис. 38) показывает структуру использования времени по функциям процесса. По функциям процесса затраты времени распределяются почти равномерно. Подобные диаграммы можно также строить по минимальному и максимальному времени выполнения процесса. Кроме того, простым сравнением общего минимального (45,9 часа) и общего максимального (129,6 часа) времени выполнения процесса выявляем огромную разницу. Причем, стоит обратить внимание на то, что это в основном время ожидания - т.е., фактические простои.

 

Рис. 37 Структура использования времени (средние показатели) в процессе «Продажи автомобилей»

Рис. 38 Структура затрат по функциям процесса "Продажи автомобилей"

В результате, на основе проведенного анализа формируется план мероприятий по оптимизации процесса, предоставляемый на утверждение руководству. После утверждения плана мероприятий выполняется проект по внедрению изменений, и процесс повторяется, начиная с составления оптимизированной схемы и ее анализа на достижение целей оптимизации.

 

Для использования временного анализа процесса необходимо определить длительность выполнения операций. Измерение длительности выполнения операций можно либо проводить непосредственно, либо экспертно определять приблизительное время выполнения операций. Можно также рассчитать среднее время выполнения операции, определив количество операций за некоторый период, например:

Менеджер по работе с клиентами занимается приемкой заказов клиентов.

Количество принимаемых за месяц заказов (п) = 100.

Количество рабочих дней в месяце (D) = 20.

Время работы (t) = 8 час.

Среднее время обработки заказа = D*t/n = 20 * 8/100 = 1.6 часа.

При подобных расчетах нужно учитывать, что это не только длительность выполнения самой операции, но и время простоев (ожидания) и т.п.

Для непосредственных измерений нужна система учета рабочего времени. Например, для того же Менеджера можно точно определить время обработки одного заказа, если он будет - после приема каждого заказа - заносить потраченное время в отчетную форму или программу учета рабочего времени. Это может быть введено только на месяц (для анализа полученной статистики) или использоваться постоянно (возможно, даже в системе мотивации).

При использовании ARIS Toolset возможно назначение минимального среднего и максимального времени выполнения каждой операции. Кроме времени выполнения операций, может использоваться также время ожидания и время координации. Пример длительности операций для процесса «Продажа автомобилей» см. в Табл. 8.

 

Табл. 8 Продолжительность выполнения функций

Название функции

Продолжительность (час.)

ожидание

координация

исполнение

итого

сред.

мин.

макс.

сред.

мин.

макс.

сред.

мин.

макс.

сред.

мин.

макс.

Обработка запроса клиента

21,00

10,00

34,00

0,30

0,20

1,00

1,00

0,50

2,00

22,30

10,70

37,00

Развитие контакта с клиентом

16,00

8,00

24,00

3,00

1,00

5,00

2,00

1,00

3,00

21,00

10,00

32,00

Формирование заказа

24,00

16,00

32,00

0,20

0,10

0,30

0,20

0,10

0,30

24,40

16,20

32,60

Формирование предложения клиенту

16,00

8,00

24,00

1,00

0,50

2,00

1,00

0,50

2,00

18,00

9,00

28,00

Итого

77,00

42,00

114,00

4,50

1,80

8,30

4,20

2,10

7,30

85,70

45,90

129,60

 

На Рис. 37 показана структура использования времени в процессе «Продажи автомобилей» из которой следует, что явно большее количество времени используется не продуктивно. Диаграмма построена на данных

Табл. 8. Еще одна диаграмма (см. Рис. 38) показывает структуру использования времени по функциям процесса. По функциям процесса затраты времени распределяются почти равномерно. Подобные диаграммы можно также строить по минимальному и максимальному времени выполнения процесса. Кроме того, простым сравнением общего минимального (45,9 часа) и общего максимального (129,6 часа) времени выполнения процесса выявляем огромную разницу. Причем, стоит обратить внимание на то, что это в основном время ожидания - т.е., фактические простои.

 

Рис. 37 Структура использования времени (средние показатели) в процессе «Продажи автомобилей»

Рис. 38 Структура затрат по функциям процесса "Продажи автомобилей"

В результате, на основе проведенного анализа формируется план мероприятий по оптимизации процесса, предоставляемый на утверждение руководству. После утверждения плана мероприятий выполняется проект по внедрению изменений, и процесс повторяется, начиная с составления оптимизированной схемы и ее анализа на достижение целей оптимизации.