• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

13.2. Возникновение и развитие практического аутсорсинга

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 

Истоки практического аутсорсинга относятся к периоду противо­стояния в автомобилестроении двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-х годах XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целе­сообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это каса­лось вспомогательного производства: обслуживания и ремонта оборудо­вания, изготовления инструмента и т.д. Положенный в основу организации производства возглавляемой А. Слоуном компании «General Motors» метод кооперации узкоспециализированных производств, как внутри своей компании, так и за ее пределами, обеспечил за несколько лет завоевание американского рынка автомобилей. До сих пор «General Motors» остается одной из самых могущественных компаний, объем производства которой давно превысил 100 млрд дол. в год. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направле­ниях деятельности руководителя: в организации систем управления ком­паниями и в организации производства.

Целесообразность выполнения сторонними организациями отдельных функций по обслуживанию производственного процесса обусловлена целым рядом факторов:

технологической сложностью производственных процессов;

высокой стоимостью перестройки производственных линий;

возрастающей конкуренцией на международном рынке;

возрастанием требований к качеству продукта;

процессами глобализации экономики.

С 70-х годов XX в. аутсорсинг в производстве сложной техники (например, в автомобильной промышленности) становится основой орга­низации производственного процесса. По данным аналитиков, в настоя­щее время корпорация «Ford» ;/, комплектующих и услуг заказывает на стороне (при 100%-ном самостоятельном выпуске комплектующих и авто­мобилей в момент своего основания), а многие компьютерные фирмы (в частности, «Dell» и «Compaq») перешли к 100%-ному производствен­ному аутсорсингу.

Многие западные специалисты полагают, что аутсорсинг как методо­логия бизнеса получил распространение в связи с развитием информаци­онных систем и технологий, и относят начало эпохи аутсорсинга к 60-м годам XX в. Именно к этому времени сложилась практика создания на крупных предприятиях специализированных центров по электронной обработке информации, которые стали впоследствии предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитыва­лось около 400, составил 1,4 млрд немецких марок.

Создание новых технических и программных средств стало прерога­тивой специализированных фирм, оставляющих за собой право исполь­зования своих продуктов в промышленных масштабах. С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий является сферой деятельности крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в обла­сти электронной обработки данных. Примером сложившихся взаимо­выгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний «EDS» и «General Motors» или «Systemhaus» и «Daimler Bcnz». Безусловным лидером в области аут­сорсинга сегодня является «IBM Global Services» корпорации «IBM», имев­шая уже в 1997 г. оборот более 25 млрд дол. и более 110 тыс. сотрудников в 160 странах.

Существует также мнение, что аутсорсинг возник в среде юридиче­ских фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специали­стов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем аутсорсинговыми.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до прием­лемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внима­ние на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и част­ные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функ­циям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.

Западные аналитики ожидают в ближайшее время увеличения стои­мости контрактов на логистические услуги, которая достигнет 50 млрд дол. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы фирмы. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функ­ции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяют менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или кри­тическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно приобре­тать извне, подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государствен­ного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде дея­тельности, снижением материальных запасов и расширением компьютер­ных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок». Компании, оказыва­ющие транспортные услуги, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который сни­жает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было s бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Ло­гистические провайдеры (третья сторона), используя обмен электронны­ми данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 мин., такая технология стала решающей.

Конкуренция является «питательной средой», основой и главной дви­жущей силой развития аутсорсинга в международном бизнесе. По мнению видного специалиста по аутсорсингу Дж.Б. Хейвуда, в некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на дос­тупность сырья и(или) дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран любое конку­рентное преимущество достигается благодаря знаниям, умениям и твор­ческим решениям. Как утверждает Дж.Б. Хсйвуд, не все эти преимуще­ства долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов.

Аутсорсинг — продукт современных тенденции развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методо­логия адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Универсальность методологии аутсорсинга, обеспечивающей привле­чение высококвалифицированных специалистов в различных сферах дея­тельности, при все более углубляющейся специализации организаций оче­видна. Эта универсальность расширяет области применения аутсорсинга в современном бизнесе, ведет к поглощению этой технологией управле­ния все большего числа сфер деятельности.

В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной ком­пании без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить вес бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рам­ках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты или другие компании на рынке. Такой сравнительный анализ конкурент­ных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса. Все, что подвержено сравнению, надо сравнивать и делать выводы.

J3.3. Мировой рынок услуг аутсорсинга

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

аутсорсинг информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);

аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или ВРО).

Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами: разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных, планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, Интернет-услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных техноло­гий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровож­дения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повы­шение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффектив­ности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информа­ционных технологий может считаться в настоящее время наиболее раз­витой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы исполь­зования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масш­табе оценивались примерно в 50 млрд дол.

Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основ­ных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредо­точить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направле­ний, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов, внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных конт­рактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успеш­ного аутсорсинг-проекта.

В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет исполь­зовать новейшие производственные процессы и технологии самого высо­кого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособ­ности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг бизнес-процессов относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие идеи аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа — виртуальной, и также к формированию нового типа производственных отношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации миро­вой экономики.

По расчетам, выполненным специалистами американской консульта­ционной компании «McbCinsey», на уровне экономики в целом на аутсор-синговыс операции в 1997 г. в США приходилось 51%, в Германии —46% всего объема бизнеса.

Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сер­висные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем про­даж услуг па рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—-2001 гг. более чем в 3 раза. Развитие аутсорсинга в четырех основных отраслях в США может быть проиллюстрировано на примере структуры расходов на услуги аутсорсинга (рис. 13.1). При этом усиливаются тенденции к росту спроса на услуги аутсорсинга бизнес-процессов, основанного на оптимизации общего процесса создания стоимости.

Рис. 13.1. Функциональная структура расходов на услуги аутсорсинга

но отраслям США: (1) информационные технологии;

(2) маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами;

(3) логистика; (4) операции с недвижимостью, управление предприятиями

Представленные в табл. 13.1 и на рис. 13.2 данные о развитии европей­ского рынка аутсорсинга наглядно отражают тенденции использования этой методологии в современном бизнесе. Движущей силой процессов аутсор­синга является прежде всего растущая информатизация всех сфер деятель­ности организаций, использование новейших достижений в области инфор­мационных технологий для поддержания конкурентоспособности при постоянном увеличении объемов и скорости обработки бизнес-информации.

возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности. Обоснование решения «производить или покупать» затрудняется недостат­ком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопре­деленностью внешней среды, не позволяющей провести детальный ана­лиз и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес­сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из несколь­ких основных этапов.

Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций орга­низации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и зало­гом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомо­гательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт ком­паний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения эко­номических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.

Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные пре­имущества собственного производства или преимущества услуг сторон­них организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внима­ние неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за умень­шения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни­тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбо­ром поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, скла­дирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и до­говора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут­сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую сте­пень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекра­щения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсор­синга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие формы аутсорсинга.

Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспе­чения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических ком­петенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсор­синг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу отно­сится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда ком­пания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля каче­ства, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз­вития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частич­ный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значитель­ных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реали­зацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каж­дая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие воз­можности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредо­точить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стрем­ление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для раз­вития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретатель­ными и сильными конкурентами бесспорно.

Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках международной кооперации, по отношению к самой компании противо­положная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходи­мости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня развития, качества собственных компетенций компании и уровня разви­тия внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных функций (рис. 13.3).

Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут-сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать перспективы развития собственной организации в рамках стратегического партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было реше­ние производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта воз­лагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует инте­ресам обеих сторон.

В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдель­ные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов или возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менед­жментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компа­ния стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщи­ков не заинтересован в ее продаже;

требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;

сохранение технологических секретов;

снижение расходов;

получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудова­ния и рабочих;

обеспечение постоянного функционирования собственных произ­водственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испыты­вают неудобства из-за нестабильности спроса;

отсутствие зависимости от одного источника поставок;

вопросы конкурентоспособности, политические, социальные во­просы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снаб­жения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высо­ким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конк­ретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принима­ются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;

—            наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство

некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества обслуживания;

острая потребность в снижении затрат;

компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;

избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может ска­заться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

-— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплекту­ющие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного обору­дования или оборудования для горных разработок часто побуждают кли­ентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в каче­стве преимущественного при продаже их оборудования;

необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего дав­ления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;

трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;

существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;

компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенден­ция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существу­ющей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;

наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

По мнению Роберта Монзка из Мичиганского университета, сущест­вуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 13.2).

Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговремен­ного взаимовыгодного партнерства. Это философия и методология совре­менного международного бизнеса, естественным образом вытекающая из общих тенденций его развития.

Основные термины и определения

Аутсорсинг — выполнение отдельных бизнес-функций (производствен­ных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.

Инсорсинг — использование компанией собственных ключевых компе­тенций и ресурсов для расширения сферы собственной деятель­ности, включение в структуру бизнес-процессов компании функ­ций, ранее выполняемых другими организациями.

Вопросы для самоконтроля

Объясните происхождение термина «аутсорсинг».

Приведите примеры применения аутсорсинга в мировой практике бизнеса.

Какие формы аутсорсинга вы знаете?

Сформулируйте основные причины применения аутсорсинга.

Назовите причины отказа от аутсорсинга.

Что означает термин «инсорсинг»?

Литература

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособ­ных организаций: Учебное пособие/Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003.

Календжян СО. Аутсорсинг и делегирование полномочий в дея­тельности компании. М: Дело, 2003.

ХейвудДж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ/ Пер. с англ. М: ВИЛЬЯМС, 2002.

Lux IV. Outsourcing dcr Datenverarbcitung: von der Idee zur Umsetzung. Berlin: Springcr-Verlag Berlin Heidelberg, 1997.

Outsourcing: Eine strategische Allianz besondercn Typs/Hrsg. von W. Кое I ner-Fro st. Berlin: Erich Schmidt, 2000.

 

 

ЛОГИСТИКА

КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМ

Истоки практического аутсорсинга относятся к периоду противо­стояния в автомобилестроении двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-х годах XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целе­сообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это каса­лось вспомогательного производства: обслуживания и ремонта оборудо­вания, изготовления инструмента и т.д. Положенный в основу организации производства возглавляемой А. Слоуном компании «General Motors» метод кооперации узкоспециализированных производств, как внутри своей компании, так и за ее пределами, обеспечил за несколько лет завоевание американского рынка автомобилей. До сих пор «General Motors» остается одной из самых могущественных компаний, объем производства которой давно превысил 100 млрд дол. в год. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направле­ниях деятельности руководителя: в организации систем управления ком­паниями и в организации производства.

Целесообразность выполнения сторонними организациями отдельных функций по обслуживанию производственного процесса обусловлена целым рядом факторов:

технологической сложностью производственных процессов;

высокой стоимостью перестройки производственных линий;

возрастающей конкуренцией на международном рынке;

возрастанием требований к качеству продукта;

процессами глобализации экономики.

С 70-х годов XX в. аутсорсинг в производстве сложной техники (например, в автомобильной промышленности) становится основой орга­низации производственного процесса. По данным аналитиков, в настоя­щее время корпорация «Ford» ;/, комплектующих и услуг заказывает на стороне (при 100%-ном самостоятельном выпуске комплектующих и авто­мобилей в момент своего основания), а многие компьютерные фирмы (в частности, «Dell» и «Compaq») перешли к 100%-ному производствен­ному аутсорсингу.

Многие западные специалисты полагают, что аутсорсинг как методо­логия бизнеса получил распространение в связи с развитием информаци­онных систем и технологий, и относят начало эпохи аутсорсинга к 60-м годам XX в. Именно к этому времени сложилась практика создания на крупных предприятиях специализированных центров по электронной обработке информации, которые стали впоследствии предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитыва­лось около 400, составил 1,4 млрд немецких марок.

Создание новых технических и программных средств стало прерога­тивой специализированных фирм, оставляющих за собой право исполь­зования своих продуктов в промышленных масштабах. С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий является сферой деятельности крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в обла­сти электронной обработки данных. Примером сложившихся взаимо­выгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний «EDS» и «General Motors» или «Systemhaus» и «Daimler Bcnz». Безусловным лидером в области аут­сорсинга сегодня является «IBM Global Services» корпорации «IBM», имев­шая уже в 1997 г. оборот более 25 млрд дол. и более 110 тыс. сотрудников в 160 странах.

Существует также мнение, что аутсорсинг возник в среде юридиче­ских фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специали­стов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем аутсорсинговыми.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до прием­лемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внима­ние на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и част­ные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функ­циям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.

Западные аналитики ожидают в ближайшее время увеличения стои­мости контрактов на логистические услуги, которая достигнет 50 млрд дол. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы фирмы. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функ­ции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяют менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или кри­тическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно приобре­тать извне, подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государствен­ного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде дея­тельности, снижением материальных запасов и расширением компьютер­ных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок». Компании, оказыва­ющие транспортные услуги, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который сни­жает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было s бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Ло­гистические провайдеры (третья сторона), используя обмен электронны­ми данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 мин., такая технология стала решающей.

Конкуренция является «питательной средой», основой и главной дви­жущей силой развития аутсорсинга в международном бизнесе. По мнению видного специалиста по аутсорсингу Дж.Б. Хейвуда, в некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на дос­тупность сырья и(или) дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран любое конку­рентное преимущество достигается благодаря знаниям, умениям и твор­ческим решениям. Как утверждает Дж.Б. Хсйвуд, не все эти преимуще­ства долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов.

Аутсорсинг — продукт современных тенденции развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методо­логия адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Универсальность методологии аутсорсинга, обеспечивающей привле­чение высококвалифицированных специалистов в различных сферах дея­тельности, при все более углубляющейся специализации организаций оче­видна. Эта универсальность расширяет области применения аутсорсинга в современном бизнесе, ведет к поглощению этой технологией управле­ния все большего числа сфер деятельности.

В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной ком­пании без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить вес бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рам­ках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты или другие компании на рынке. Такой сравнительный анализ конкурент­ных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса. Все, что подвержено сравнению, надо сравнивать и делать выводы.

J3.3. Мировой рынок услуг аутсорсинга

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

аутсорсинг информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);

аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или ВРО).

Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами: разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных, планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, Интернет-услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных техноло­гий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровож­дения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повы­шение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффектив­ности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информа­ционных технологий может считаться в настоящее время наиболее раз­витой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы исполь­зования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масш­табе оценивались примерно в 50 млрд дол.

Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основ­ных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредо­точить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направле­ний, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов, внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных конт­рактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успеш­ного аутсорсинг-проекта.

В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет исполь­зовать новейшие производственные процессы и технологии самого высо­кого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособ­ности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг бизнес-процессов относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие идеи аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа — виртуальной, и также к формированию нового типа производственных отношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации миро­вой экономики.

По расчетам, выполненным специалистами американской консульта­ционной компании «McbCinsey», на уровне экономики в целом на аутсор-синговыс операции в 1997 г. в США приходилось 51%, в Германии —46% всего объема бизнеса.

Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сер­висные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем про­даж услуг па рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—-2001 гг. более чем в 3 раза. Развитие аутсорсинга в четырех основных отраслях в США может быть проиллюстрировано на примере структуры расходов на услуги аутсорсинга (рис. 13.1). При этом усиливаются тенденции к росту спроса на услуги аутсорсинга бизнес-процессов, основанного на оптимизации общего процесса создания стоимости.

Рис. 13.1. Функциональная структура расходов на услуги аутсорсинга

но отраслям США: (1) информационные технологии;

(2) маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами;

(3) логистика; (4) операции с недвижимостью, управление предприятиями

Представленные в табл. 13.1 и на рис. 13.2 данные о развитии европей­ского рынка аутсорсинга наглядно отражают тенденции использования этой методологии в современном бизнесе. Движущей силой процессов аутсор­синга является прежде всего растущая информатизация всех сфер деятель­ности организаций, использование новейших достижений в области инфор­мационных технологий для поддержания конкурентоспособности при постоянном увеличении объемов и скорости обработки бизнес-информации.

возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности. Обоснование решения «производить или покупать» затрудняется недостат­ком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопре­деленностью внешней среды, не позволяющей провести детальный ана­лиз и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес­сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из несколь­ких основных этапов.

Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций орга­низации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и зало­гом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомо­гательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт ком­паний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения эко­номических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.

Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные пре­имущества собственного производства или преимущества услуг сторон­них организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внима­ние неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за умень­шения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни­тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбо­ром поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, скла­дирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и до­говора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут­сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую сте­пень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекра­щения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсор­синга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие формы аутсорсинга.

Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспе­чения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических ком­петенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсор­синг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу отно­сится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда ком­пания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля каче­ства, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз­вития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частич­ный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значитель­ных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реали­зацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каж­дая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие воз­можности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредо­точить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стрем­ление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для раз­вития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретатель­ными и сильными конкурентами бесспорно.

Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках международной кооперации, по отношению к самой компании противо­положная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходи­мости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня развития, качества собственных компетенций компании и уровня разви­тия внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных функций (рис. 13.3).

Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут-сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать перспективы развития собственной организации в рамках стратегического партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было реше­ние производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта воз­лагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует инте­ресам обеих сторон.

В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдель­ные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов или возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менед­жментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компа­ния стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщи­ков не заинтересован в ее продаже;

требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;

сохранение технологических секретов;

снижение расходов;

получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудова­ния и рабочих;

обеспечение постоянного функционирования собственных произ­водственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испыты­вают неудобства из-за нестабильности спроса;

отсутствие зависимости от одного источника поставок;

вопросы конкурентоспособности, политические, социальные во­просы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снаб­жения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высо­ким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конк­ретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принима­ются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;

—            наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство

некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества обслуживания;

острая потребность в снижении затрат;

компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;

избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может ска­заться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

-— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплекту­ющие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного обору­дования или оборудования для горных разработок часто побуждают кли­ентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в каче­стве преимущественного при продаже их оборудования;

необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего дав­ления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;

трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;

существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;

компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенден­ция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существу­ющей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;

наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

По мнению Роберта Монзка из Мичиганского университета, сущест­вуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 13.2).

Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговремен­ного взаимовыгодного партнерства. Это философия и методология совре­менного международного бизнеса, естественным образом вытекающая из общих тенденций его развития.

Основные термины и определения

Аутсорсинг — выполнение отдельных бизнес-функций (производствен­ных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.

Инсорсинг — использование компанией собственных ключевых компе­тенций и ресурсов для расширения сферы собственной деятель­ности, включение в структуру бизнес-процессов компании функ­ций, ранее выполняемых другими организациями.

Вопросы для самоконтроля

Объясните происхождение термина «аутсорсинг».

Приведите примеры применения аутсорсинга в мировой практике бизнеса.

Какие формы аутсорсинга вы знаете?

Сформулируйте основные причины применения аутсорсинга.

Назовите причины отказа от аутсорсинга.

Что означает термин «инсорсинг»?

Литература

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособ­ных организаций: Учебное пособие/Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003.

Календжян СО. Аутсорсинг и делегирование полномочий в дея­тельности компании. М: Дело, 2003.

ХейвудДж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ/ Пер. с англ. М: ВИЛЬЯМС, 2002.

Lux IV. Outsourcing dcr Datenverarbcitung: von der Idee zur Umsetzung. Berlin: Springcr-Verlag Berlin Heidelberg, 1997.

Outsourcing: Eine strategische Allianz besondercn Typs/Hrsg. von W. Кое I ner-Fro st. Berlin: Erich Schmidt, 2000.

 

 

ЛОГИСТИКА

КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМ