• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

3.7.4. Управление товарными запасами с целью экономии денег

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 

 

Данный проблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных с точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов  и на их не оптимальный состав. Особенно это свойственно отечественным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой – как можно больше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, что раньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы «купить», в то время, как сейчас, основная проблема предприятия – «продать».  Так вот старая парадигма тянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжения купить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У него то, у снабженца, головной боли не будет. А финансист может и в больницу попасть по причине гораздо более серьезного недуга, так как солярка съела весь месячный бюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечего. ТСМ должен в корне изменить ситуацию.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,

оптимизация объема закупки партии товаров,

внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности,

выбор системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),

непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе,

избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания,

контроль издержек, связанных с товарными запасами,

оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию,

анализ возможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,

оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смысле объем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая система управления запасами называется «как раз в срок», что является переводом с английского «Just-in-time», или сокращенно JIT. Внедрение такой системы, при условии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным,  позволяет сэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пул предприятия, так как «деньги сэкономленные есть деньги заработанные».

Остановимся кратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работая в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно увеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, насколько убийственным для фирмы является ответ клиенту: «Извините, у нас такого товара нет». Дабы избежать подобной ситуации фирмы увеличивают ассортимент. За этим неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут соответствующие издержки и потери за счет «замороженных на складе денег». Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает эмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример фирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширению ассортимента продукции. По свидетельству [  ] в одно и то же время фирмы Procter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка. Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединить два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах стали весьма ощутимыми.

 

 

Данный проблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных с точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов  и на их не оптимальный состав. Особенно это свойственно отечественным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой – как можно больше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, что раньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы «купить», в то время, как сейчас, основная проблема предприятия – «продать».  Так вот старая парадигма тянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжения купить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У него то, у снабженца, головной боли не будет. А финансист может и в больницу попасть по причине гораздо более серьезного недуга, так как солярка съела весь месячный бюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечего. ТСМ должен в корне изменить ситуацию.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,

оптимизация объема закупки партии товаров,

внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности,

выбор системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),

непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе,

избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания,

контроль издержек, связанных с товарными запасами,

оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию,

анализ возможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,

оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смысле объем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая система управления запасами называется «как раз в срок», что является переводом с английского «Just-in-time», или сокращенно JIT. Внедрение такой системы, при условии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным,  позволяет сэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пул предприятия, так как «деньги сэкономленные есть деньги заработанные».

Остановимся кратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работая в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно увеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, насколько убийственным для фирмы является ответ клиенту: «Извините, у нас такого товара нет». Дабы избежать подобной ситуации фирмы увеличивают ассортимент. За этим неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут соответствующие издержки и потери за счет «замороженных на складе денег». Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает эмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример фирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширению ассортимента продукции. По свидетельству [  ] в одно и то же время фирмы Procter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка. Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединить два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах стали весьма ощутимыми.