• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Часть 3 Внедрение систем менеджмента качества

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Дипл. инж. Horst Michael

Содержание

 

3/1    Введение

3/2    Предпосылки для инвестиций

3/2.1   Организация

3/2.1.1 Участники

3/2.1.2 Область применения

3/2.1.3 Ступени требований в соответствии с ИСО серии 9000-1

3/2.1.4 Календарный планВ3_2_1_5

3/2.1.5 Название проекта

3/2.1.6 Начало и выполнение проекта

3/2.1.7 Анализ фактического состояния

3/2.1.8 Оценка результатов анализа фактичес­кого состояния

3/2.1.9 Составление документации для системы QM

3/2.2   Реализация

3/2.3   Подготовка к сертификации системы QM

3/3    Затраты

З/1 Введение

 

 

 

 

 

 

Сегодня системы менеджмента качества (системы QM) получают все более широкое распростране­ние. Они применяются в различных отраслях про­мышленности и в сфере услуг, где служат основой для достижения высокого стандарта качества про­дукта и обслуживания.

 

Польза от системы менеджмента качества

 

Производящая индустрия, имеющая многолетний опыт работы с системами QM, выявила и уже мо­жет продемонстрировать пользу, которую могут принести эти системы, по сравнению с прежни­ми, направленными только на устранение

 

 

 

 

 

дефектов (см. рис. “Польза от системы менеджмента ка­чества”). Но это возможно только тогда, когда решение о их внедрении подкреплено технико-эко­номическим обоснованием, а само внедрение происходит поэтапно в определенной последова­тельности.

Система ОМ

как требование

заказчика

 

 

 

 

Однако польза от системы QM сегодня все еще оспаривается, и тем больше, чем чаще заказчики требуют от поставщиков выполнения минимальных требований к качеству в соответствии с ЕН ИСО серии 9000 для допуска к поставкам продукта/

оказанию услуг.

С постановкой такого требования заказчиком воз­растает сопротивление поставщика, его нежела­ние инвестировать в систему QM. Поставщик со­мневается в том, что система принесет экономи­ческую пользу предприятию на длительный период.

Такой подход хорошо можно понять, так как он точ­но соответствует древнему принципу: человек ду­мает и действует, ориентируясь на извлечение пользы.

Гарри Беккер (Gary Becker) доказал, что этот древ­ний принцип имеет место в нашем современном обществе, и в 1992 г. ему была вручена Нобелев­ская премия за заслуги в экономических науках!

Ключевая

функция

системы QM

 

 

В рамках “Глобальной концепции оценки соответ­ствия” на внутреннем европейском рынке системы QM в соответствии с ЕН ИСО серии 9000 выпол­няют ключевую функцию (см. рис. “Процедуры оценки соответствия”).

Эта серия норм быстро распространилась по всему миру и теперь представляет собой общепризнанные рамочные условия для построения систем QM.

Международный

стандарт

 

В системе QM, которая внедряется, сертифициру­ется и применяется в соответствии с признанным международным стандартом, качество товаров и оказание услуг обеспечиваются в соответствии с отрегулированными и описанными критериями, а не по случайно принятому принципу.

 

 

 

Польза для заказчика от реализованной таким образом системы QM отражается в его удовлет­воренности, что является для него основным кри­терием при выборе поставщика на рынке товаров и услуг.

 

Удовлетворен­ность заказчика

 

 

С другой стороны, если достижение удовлетворен­ности заказчика или, еще лучше, воодушевление его и без того является основным принципом пред­приятия, не возникает внутреннего конфликта при постановке цели создания системы QM и обосно­вании ее экономической целесообразности, так как удовлетворить, убедить и по возможности во­одушевить заказчика уже всегда было главной целью предприятия для достижения долгосрочного успеха.

Таким образом, создание системы QM приносит прямую пользу не только заказчику, но и косвенно поставщику.

 

 

Может ли, и в каких размерах система QM быть использована рентабельно, зависит, главным об­разом, оттого, как она внедрялась.

 

Построение системы QM

 

Ниже даны рекомендации по построению и внед­рению системы QM вплоть до ее сертификации. В них содержатся многочисленные практические указания, которые во многих подобных проектах стали решающими для достижения успеха и поэто­му должны быть учтены. В заключение приводится обзор структуры, степени и объема инвестицион­ных затрат, возникающих при разработке и внед­рении систем QM на предприятиях, а также влия­ющих на них факторов.

 

3/2 Предпосылки для инвестиций

Мотивация

 

Независимой предпосылкой для успеха внедрения системы QM, который в определенной мере зави­сит от объема и срока окупаемости произведен­ных инвестиций, является убеждение руководства предприятия в пользе этих инвестиций (см. рис. “Стоит заниматься инвестициями во избежание де­фектов!”).

 

 

 

 

 

 

 

Если нет убежденности, руководство предприятия дистанцируется от этих инвестиций, и ничего не ос­тается делать, как это бывает в подобных ситуаци­ях, как следовать старой поговорке: “Что главный не прикажет, то подчиненный не сделает”. Так обычно и поступают сотрудники.

Тот факт, что предприятие внедряет у себя систему QM по требованию заказчика или в соответствии с требованием одной из директив Европейского Со­юза наносит знак СЭ, вовсе не означает, что оно убеждено в полезности и рентабельности такой системы. Многие предприятия еще не осознали, что инвес­тиции в создание и сертификацию систем QM несоизмеримо ниже тех затрат, которые им при­шлось бы вложить в освоение рынков там, где такой сертификат еще не требуется. Еще не все ру­ководители хорошо представляют себе те преиму­щества, которые дают инвестиции в систему QM.

Инвестировать

ли в систему QM

 

 

А вообще, стоит ли инвестировать в систему QM?

На предприятии, которое считает, что можно обойтись полумерами, сократив некоторые виды затрат, конечно нет!

Рассматривать методы убеждения с точки зрения пользы от системы QM на длительный период мож­но только через призму роста экономичности.

Результаты

исследований

высшего

учебного

заведения

 

Интересные данные о том, каким большим мог бы быть еще неосвоенный экономический потенциал улучшений от применения системы QM, содержит­ся в опубликованных исследованиях QZ 39 (1994)

11. Эти исследования были проведены кафедрой науки о качестве технического университета (TU) в Берлине по инициативе RWTUV с поддержкой TUV CERT в 1993 г.

Из 800 сертифицированных предприятий в иссле­довании приняли участие уполномоченные по ка­честву 325 предприятий. Из них на вопрос: были ли сокращены запланированные сроки освоения, после которых система QM стала приносить эко­номический эффект, ответили утвердительно 17%. Но, к сожалению, 67% не смогли количественно подтвердить свои ответы (см. рис. “Польза от внед­рения системы QM”).

 

 

 

Такой результат, когда улучшение качества в 67% случаев не измеряется, свидетельствует о недопо­нимании назначения систем QM и их экономичес­кого потенциала. А этот потенциал связан именно с возможностью количественной оценки состояния обеспечения качества на предприятии на основе измерений, так как управлять можно только тем, что можно измерить.

Следовательно, система QM должна внедряться прежде всего для того, чтобы давать представле­ние о состоянии обеспечения качества и достиже­нии глобальных целей, связанных с ее потенциаль­ными возможностями, а не для получения разовой прибыли.

Первый шаг: внедрение системы QM

 

 

Независимо от того, внедрена ли система QM по требованию заказчиков или по какой-либо другой причине, руководство предприятия при постановке целей, связанных с инвестициями, должно четко знать, что при внедрении и сертификации системы QM речь идет только о первом шаге в направле­нии создания системы. Но и на этом этапе она уже будет давать прибыль, обеспечивая достижение

следующих целей:

Цели

 

 

 

 

• наглядность управленческих процессов,

• снижение затрат и сокращение сроков освое­ния системы путем улучшений, связанных с чет­кой организацией структуры и процессов,

• обеспечение и улучшение воспроизводимого качества услуг,

• устранение работ вхолостую,

• достижение удовлетворенности заказчиков,

• мотивация персонала,

• децентрализация ответственности за качество,

• предупреждение претензий, связанных с ответ­ственностью за продукт, посредством доку­ментированной организационной структуры и процессов, а также собственных записей по ка­честву,

• повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчиков.

• создание информационной базы для рентабель­ного интегрированного менеджмента качества.

Задача руководства предприятия

 

 

Руководство предприятия должно предоставить не­обходимые ресурсы (персонал, средства, время), и особенно, предусмотреть, чтобы дополнительная нагрузка сотрудников на этапе построения систе­мы не сводилась к демонстрации перегрузки. Это надо иметь ввиду, и при необходимости управлять этим процессом, а также неукоснительно выпол­нять то, что непосредственно относится к обязан­ности высшего руководства предприятия (см. рис. “Ответственность руководства”). Таким способом руководство демонстрирует, что для своей деятель­ности оно также имеет программу улучшения.

Организация проекта

Руководство предприятия должно своим личным примером, имея знания по философии ЕН ИСО серии 9000 “Ответственность руководства”, пока­зывать, что недостаточное или неполное убеждение всего персонала в определяющем значении качества на рынке товаров и услуг означает в ко­нечном счете крах проекта.

 

 

 

3/2.1 Организация

 

 

 

3/2.1.1 Участники

 

Внедрение системы QM

 

 

Если после взвешивания всевозможных причин на предприятии не будет веских оснований между вы­бором “за” или “против” инвестиций в QM, то ре­комендуется незамедлительно начать с внедрения, прежде чем сомнения приведут к новому замед­лению.

Проектная команда

 

 

Если в качестве помощи привлекается консультант, вместе с ним может быть образована проектная команда, состав которой должен обеспечить охват всех функций и процессов предприятия (см. рис. “Организация проекта”).

Проектная команда в общем случае состоит из ру­ководителя проекта и штаба. В штаб входит представитель от руководства предприятия, который через регулярные промежутки времени, по край­ ней мере один раз в месяц, информирует руковод­ство о прогрессе в инвестициях. При необходимос­ти он вмешивается в процесс для корректировки или помощи.

Руководитель

проекта

 

 

 

 

Руководитель проекта не должен быть полностью освобожден от своих прежних обязанностей для выполнения этой задачи и в то же время не дол­жен быть руководителем службы качества пред­приятия.

Хороший результат при внедрении системы QM был получен в тех случаях, когда сотрудники, от­ветственные за кадры, сбыт и технический кон­троль, работали в качестве руководителей проек­та. Важное условие успеха — с помощью руково­дителя проекта и консультанта сделать непосред­ственными участниками как можно больше сотруд­ников, задействованных в работе над проектом системы QM.

Будет ли во время построения системы QM на ру­ководителя проекта возложена функция “Уполно­моченного от руководства предприятия”, что соот­ветственно является требованием ИСО серии 9001, пункт 4.1.2.3, может быть решено в процес­се работы над проектом.

Задачи

руководителя

проекта

 

 

 

Что касается сокращения продолжительности внедрения QM, то руководитель проекта должен исходить, например, из следующего:

• помогать сотрудникам команды при выполне­нии работ или оказывать помощь консультанту,

• организовывать обсуждение, охватывающее все подразделения,

• устанавливать контакты с консультантом и службой сертификации,

• информировать руководство предприятия о ходе работ над проектом,

• накапливать опыт, связанный с потенциалом улучшений,

• накапливать данные об уменьшении брака уже

 

 

в процессе внедрения системы QM и информи­ровать об этом всех сотрудников на совещани­ях в подразделениях предприятия.

Общедоступность информации об уже достигну­тых материальных или нематериальных улучшени­ях способствует устранению последних сомнений в экономичности инвестиций в систему QM. Кроме

 

 

 

 

того, при выполнении проекта таким образом под­тверждается мудрость: успехи мотивируют плодот­ворную деятельность.

 

Выбор команды

 

 

 

 

При выборе членов команды независимо от разме­ров фирмы и состава рабочих групп, представляю­щих все подразделения, необходимо добиваться:

• выражения готовности к сотрудничеству,

• предоставления времени для сотрудничества,

• работы сотрудников в подразделениях с теми процессами, которые они знают.

В состав проектной команды должны быть включе­ны представители всех подразделений, так как при этом ответственность за качество будет распреде­лена между всеми членами коллектива, что являет­ся одним из условий долгосрочного успеха пред­приятия на рынке товаров и/или услуг. Это кажет­ся противоречием с ИСО серии 9001, п. 4.1 .2.1, где ответственность, полномочия и взаимодействия

должны устанавливаться и документироваться только для того персонала, который оказывает вли­яние на “качество”!

В то же время, какое предприятие может сегодня позволить себе не требовать от каждого своего со­трудника усилий по достижению экономического успеха и качества?

При внедрении системы QM, как и во всех начина­ниях, существует достаточно боязни и внутреннего сопротивления “всему новому”, что необходимо преодолеть. Поэтому неотъемлемым требованием

Информация сотрудников

 

является привлечение к этому проекту представи­телей от высшего руководства. Чем раньше и луч­ше сотрудники будут информированы о шансах, связанных с системой QM, тем быстрее будут ус­транены страх и сопротивление!

О том, какую пользу должен принести консультант при внедрении рентабельной системы QM, напи­сано в п. 3.3 и 8.

 

 

3/2.1.2 Область применения

 

Область применения —

все предприятие

 

 

 

 

Внедрение системы QM в соответствии с ИСО се­рии 9000 часто приводит к длительным дискуссиям о выборе области ее целесообразного примене­ния на предприятии.

Находясь под давлением обстоятельств и стремясь быстрее предъявить к сертификации систему QM, предприятие часто пытается начать эту работу с ограниченной области деятельности или производ­ственного участка. Действительно ли такое ограни­чение приводит к фактическому преимуществу, до­лжно быть тщательно взвешено, так как описание и

согласование процессов, вплоть до связей-стыко­вок с не участвующими подразделениями все рав­но должно быть.

Это означает, что заниматься внедрением системы QM в соответствии со ступенями требований ИСО серии 9000 в ограниченной области стоит тем меньше, чем больше это зависит от возможности получения прибыли другими подразделениями

предприятия.

 

 

3/2.1.3 Ступени требований в соответ­ствии с ИСО серии 9000-1

 

Модели обеспечения качества

 

ИСО серии 9000-1, п. 8.2 описывают три модели обеспечения качества/применения QM, которые можно рассматривать как ступени требований, до­стижения качества, отличающиеся степенью охва­та стадий создания продукта.

а) ИСО серии 9001

применяется, когда поставщиком обеспечивается выполнение специфических требований на стадиях проектирования/разработки, производства, мон­тажа и технического обслуживания.

б) ИСО серии 9002

применяется, когда поставщиком обеспечивается вы­полнение специфических требований на стадиях про­изводства, монтажа и технического обслуживания.

 

 

 

 

 

в) ИСО серии 9003

применяется, когда поставщиком обеспечивается выполнение специфических требований на стадии окончательного контроля. Последняя ступень требований находит ограничен­ное применение, что видно из данных, опубликован­ных обществами по сертификации систем QM. Этот факт подтверждает мнение ряда пользователей о неэкономичности инвестирования в систему QM на предприятиях, функционирующих по модели ИСО 9003, поскольку сама модель изначально направ­лена на то, чтобы выявить и отсортировать дефект­ный продукт только в конце процесса производства.

Кроме того, непоследовательно и неэкономично на­чинать с такого “узкого мышления в отношении сис­тем QM”, направленного только на то, чтобы быстро получить представительский эффект вне предприятия.

 

3/2.1.4 Календарный график

 

Как и при любой другой инвестиции, при вне­дрении системы QM должен быть согласован и ут­вержден руководством предприятия календарный график, в котором перечислены все важные этапы работ (см. рис. “Проект— план проведения. Внед­рение ЕН ИСО серии 9000”).

Внедрение системы QM должно продолжаться не более двенадцати месяцев. Среди большого числа

Планирование

 

 

Интервал

времени

 

 

специалистов, принимавших участие в разработке более сотни проектов, этот промежуток времени считается наиболее целесообразным и практичным.

Чем дольше тянется проект, тем больше времени нужно для “вооружения и разоружения”, а это по­рождает демотивацию и затраты. Для успеха инвестиции не является решающим, будет ли возможной сертификация системы QM через 1 2, 10 или 14 месяцев. Намного важнее, чтобы она не была спущена сверху на головы со­трудников, а развивалась изнутри при активном участии всего персонала предприятия.

 

 

И все же, бесспорным является то, что стремление предъявить заказчикам сертифицированную систе­му QM, разработанную и внедренную за более короткое время и с возможно меньшими затрата­ми, всегда ведет к нерентабельным капиталовло­жениям с последующими невосполнимыми потеря­ми времени и средств.

Об этом более подробно написано в п. 3.2.1.9.

 

 

 

 

3/2.1.5 Название проекта

 

 

 

 

Чтобы получить по возможности больший эффект от участников на предприятии чтобы разъяснить, что система QM — это инвестиции в перспективу, рекомендуется дать проекту название. Оно может быть найдено, например, через конкурс. При этом вместо определения ЕН ИСО серии 9000 можно

Индивидуальный

девиз

 

выбрать индивидуальный для фирмы девиз. Это мо­жет быть выражено очень просто. Например, к сокращенному обозначению менед­жмента качества — QM добавляется начальная буква названия данного предприятия.

 

 

3/2.1.6 Начало проекта и его проведение

 

 

 

Целесообразнее всего начать работу над проек­том с 2—3-часовой вступительной беседы с про­ектной командой. Альтернативным вариантом или

Вступительное организационное мероприятие

 

 

 

 

 

 

дополнением может быть беседа с руководством или такая беседа может быть проведена на произ­водственном собрании.

Сначала руководству предприятия сообщают цели инвестиций в систему QM. Идеальным было бы ис­пользовать эту возможность для обсуждения основ­ных принципов и/или целей предприятия в области качества, чтобы все участники совещания получили о них представление.

Далее руководитель проекта или консультант разъясняет следующее:

• определение терминов,

• пользу от системы QM,

• ответственность руководителей и сотрудников во время и, особенно, после внедрения систе­мы QM,

• подход, принятый при внедрении системы QM,

• проект календарного графика,

• элементы менеджмента качества соответствую­щей ступени требований ИСО серии 9000.

Этот процесс должен обязательно отражаться в со­ответствующих документах, как доказательство

 

 

выполнения требований элемента QM “Обучение”.

 

Первое обсуждение

 

Следующий шаг — это первое обсуждение командой организационных вопросов работы над проек­том. При этом происходит распределение ответственностей за соответствующие элементы QM для выбранной ступени требований согласно ИСО се­рии 9000. Для этого составляется таблица, в кото­рой элементы QM упорядочены по отношению к ответственностям (см. рис. “Ответственности за элементы QM).

Команда,

охватывающая все подразделения

 

 

 

*

 

 

 

Первичная ответственность должна быть упорядо­чена со вторичной ответственностью. На практике ”то означает следующее: например, за элемент QM “Снабжение” первично отвечает отдел заку­пок, но снабжение зависит от того, кто определяет потребность и дает заявку на поставки. Таким об­разом, податель заявки участвует в процессе снабжения и несет за это вторичную ответствен­ность. Следовательно, и это важно прежде всего для исполнителей, для полноты и однозначности описания процесса снабжения в нем должна при­сутствовать процедура согласования объемов и сроков поставок со всеми производственными под­разделениями, подавшими заявки. Численность проектной команды определяется размерами фир­мы, но исходя из необходимости включения в описа­ния процессов процедур согласования взаимодей­ствий, ее состав должен быть таким, чтобы обеспе­чить охват всех подразделений предприятия. Такая команда, ориентированная на полное и од­нозначное описание каждого процесса, должна положить начало созданию улучшенной коммуни­кации и совершенствованию организационной структуры на предприятии.

Согласование, установление ответственностей и полномочий, а также взаимоотношений подразде­лений друг с другом — это и есть минимальное тре­бование элемента QM 4.1, п. 4.1.2.1.

К сожалению, это требование часто путают с должностными инструкциями.

 


Ответственности за элементы QM

 

Издано, когда: Составлено: Утверждено:

 

Элемент QM

 

9001

 

9004-1

 

Ответственный

 

Ответственность руководства

 

1

 

4

 

 

 

Система QM

 

2

 

5

 

 

 

Анализ контракта

 

3

 

 

 

 

 

Управление Проектированием

 

4

 

8

 

 

 

Управление документацией и данными

 

5

 

5.3, 11.5

 

 

 

Снабжение

 

6

 

9

 

 

 

Управление предоставленными заказчиком продуктами

 

7

 

 

 

 

 

Идентификация и прослеживоемостъ продуктов

 

8

 

11.2

 

 

 

Управление процессом

 

9

 

10,11

 

 

 

Контроль и испытания

 

10

 

12

 

 

 

Надзор за средствами контроля

 

11

 

13

 

 

 

Статус контроля

 

12

 

11.7

 

 

 

Управление дефектными продуктами

 

13

 

14

 

 

 

Корректировочные и предупредительные воздействия

 

14

 

15

 

 

 

Погрузочно-раэгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и отгрузка

15

 

10.4,16.1,16.2

 

 

 

Управление записями по качеству

 

16

 

5.3,17.2,17.3

 

 

 

Внутренние аудиты качества

 

17

 

5.4

 

 

 

Обучение

 

18

 

18.1

 

 

 

Техническое обслуживание

 

19

 

16.4

 

 

 

Статистические методы

 

20

 

20

 

 

 

Экономичность, относящаяся к качеству

 

 

 

6

 

 

 

Безопасность продукта

 

 

 

19

 

 

 

Маркетинг

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

Но должностные инструкции даже тогда, когда они правильно и полно составлены, не приносят прямой пользы для нагляд­ности восприятия и обеспечения стабильности про­цессов QM.

Ответственность

 

Они не предусматривают ответствен­ности за соблюдение требований по работе с ин­формационными данными, что является неотъемле­мым условием менеджмента качества. Поэтому для выполнения указанного минимального требования должен бить создан дополнительный документ.

На рис. “Матрица ответственностей” приведен пример того, как это требование можно реализо­вать просто и экономично. При этом само упоря­дочение ответственностей является предвари­тельной работой, которая на рисунке представле­на в уже документированном виде.

 

 

Матрица ответственностей

 

 

 

3/2.1.7 Анализ фактического состояния

 

 

 

 

 

Команда создана, о целях и подходе к разработке проекта участники проинформированы, можно на­чинать работать. Следующим шагом является углубленный анализ фактического состояния действующей документа­ции, ее состава и содержания, с тем чтобы по воз­можности составить из нее некоторую мозаику, т.е. вначале найти, идентифицировать, зарегистри­ровать, упорядочить содержащиеся в ней требова­ния по элементам QM в соответствии со ступенями требований ИСО серии 9000 и только потом ин­тегрировать результат во всю систему QM. Этот шаг окажет необходимую помощь и внесет свой вклад в достижение успеха.

Средства

анализа

фактического

состояния

 

 

 

 

 

 

Составленная мозаика может быть очень многооб­разной в зависимости от вида и размеров пред­приятия и имеющихся документов, которые являют­ся предметом анализа, например:

• органиграммы, блок-схемы,

• описание рабочих мест,

• формуляры, контрольные перечни,

• маршрутная технология, операционные карты, методологические/рабочие контрольные ин­струкции,

• программы ЭОД (электронной обработки дан­ных),

• документация метрологического обеспечения,

• контрольные карты, программы испытаний, ин­струкции по эксплуатации и сервисному обслу­живанию, бирки, штампы, виды сопроводитель­ной документации,

• ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП),

• ТУ на продукты, каталоги продажи,

• классификаторы дефектов,

• записи по качеству на бумажных и других носи­телях информации.

Все зависит от камушков в мозаике, т.е. от того, насколько состав и содержание этой документа­ции соответствует минимальным требованиям вы-

 


 

 

 

 

бранной модели ИСО серии 9000 и может ли это стать полезным в достижении успеха.

Но это еще не все.

В рамках проведения указанного анализа факти­ческого состояния действующей документации команда должна выяснить, как в действительности выполняются процессы QM на рабочих местах, ка­кие имеются в них осознанные или неосознанные отклонения и какие из этих отклонений являются случайными и могут быть опущены, а какие должны быть учтены в проекте документации системы QM для достижения успеха. Эта задача должно быть по возможности диффе­ренцирована, но охватывать все подразделения предприятия, несущие ответственность за разра­ботку элементов QM.

Консультант

 

 

 

Помощь со стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического состо­яния, т.к. сторонний наблюдатель в плане содержа­ния имеет, естественно, больше преимуществ по определению соответствия действующих правил и процедур минимальным требованиям ИСО серии 9000, независимо от особенности изложения и принятых формулировок, чем привыкшие к ним члены проектной команды.

На этом этапе важно показать проектной команде, что существуют писаные и неписаные правила, многообразные, как рецепты из поваренной книги, которые могут привести предприятие к успеху!

 

3/2.1.8 Оценка анализа фактического состояния

 

 

Оценка анализа фактического состояния должна производиться командой во всех отделах. Только таким образом могут быть достигнуты первые успе­хи в рационализации, так как участникам теперь лучше видно, где лежит балласт в виде излишней документации, где слишком много формуляров,

 

 

 

инструкции, описании процессов, органиграмм, ответственностей и т.д. и в каких местах докумен­тации не хватает или в ее изложении отсутствуют однозначность, полнота и лаконичность, как это определено минимальными требованиями ЕН

ИСО серии 9000.

Следующим шагом, осуществляемым по результа­там анализа фактического состояния действующей документации, является принятие руководством

Мероприятия по

ведению работ

 

 

 

предприятия решения о назначении мероприятий, необходимых для обеспечения дальнейшего веде­ния работ. Такими мероприятиями могут быть:

• замена в проектной команде,

• изменение форм ответственности для данного элемента QM,

• распределение задач по восполнению выявлен­ных дефицитов в документации,

• изменение в календарном графике.

После того, как будет произведена соответствую­щая ориентация на местах, намечены пути по дости­жению откорректированных целей, начинается сле­дующий, решающий этап работы над проектом.

 

3/2.1.9 Составление документации для системы QM

 

Справочник QM

 

 

По опыту известно, что при документировании процессов справочника QM и других вспомога­тельных материалов возникает большая неуверен­ность в правильности выбора видов и объема этой документации.

Чем меньше опыта в решении этой проблемы на предприятии, чем больше давление со стороны рынка, побуждающее предприятие ускорить внед­рение системы QM, тем выше угроза опасности нерентабельности проекта, связанной с затратами на составление излишней документации!

Избежание

дефекта

 

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать сле­дующие правила:

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Копирование и подгонка документации других фирм или нейтральных образцов приводит к по­тере времени, своего рода отторжению ее со стороны специалистов, участвующих в этом процессе. Кроме того, здесь верна старая по­говорка: “Прекрасно скопировано, но плохо понято!”

• Если документацию системы QM разрабатыва­ет внутренний или внешний “эксперт”, работа­ющий в отрыве от других специалистов (в “башне из слоновой кости”), то в дальнейшем потребуется значительно больше усилий, что­бы побудить к активным действиям участвую­щих в этом процессе специалистов, так как

трудно заставить их действовать по спущен­ным сверху правилам, безошибочно достичь поставленных целей и доказать при проведе­нии сертификационного аудита, что система функционирует в соответствии с разработан­ными таким образом инструкциями.

• Составление документации системы QM без непосредственного участия ответственного лица со стороны руководства предприятия не позволит вам справиться с этим самостоятельно и внести соответствующие изменения в действу­ющую документацию из-за недостаточности полномочий.

Изложенные правила взяты еще из того времени, когда стандартизированные системы QM внедря­лись только для отдельных производств военной и автомобильной промышленности и отчасти в ма­шиностроении для идущих на экспорт изделий. Эти правила актуальны и в настоящее время, и ими надо обязательно пользоваться, так как потреб­ность в современных системах QM в связи с юри­дической ответственностью за продукт очень высо­ка, а нехватка практического опыта их внедрения может дискредитировать в глазах сотрудников саму идею их эффективности.

Помимо изложенных требований необходимо учи­тывать следующие рекомендации:

 

 

 

 

 

 

 

• Контрольные перечни состава и содержания документации, которые предлагают общества по сертификации систем качества пригодны только как вспомогательные средства при со­ставлении документации системы QM и для того, чтобы можно было проверить, на каждый ли вопрос соответствующей ступени требований ИСО серии 9000 в разработанной доку­ментации есть ответ.

• Это важно и потому, что часто в таких контроль­ных перечнях содержатся вопросы, которые не имеют никакого отношения к действительно ми­нимальным требованиям данных ступеней ИСО серии 9000.

• Выбор наименований “методологическая”, “рабочая” или “контрольная” инструкция в ЕН ИСО серии 9000 требует дополнительных по­яснений, так как часто эти наименования не встречают признания со стороны специалис­тов, привыкших к понятиям “процедура”, “про­цесс”, “инструкция”, пришедших из оригиналов

норм, изданных на английском языке. Следует отметить, что в международном масшта­бе единый терминологический язык, “способству­ющий качеству”, мог бы помочь в преодолении сопротивлений при внедрении и применении сис­тем QM.

Требования

к пользователю

 

Что же в действительности требуют ИСО серии 9000 от пользователей?

В ИСО серии 9,004—1 в п. 0.2 сказано: “Разра­ботка и внедрение системы качества должны осу­ществляться для достижения целей, определенных политикой организации в области качества. Для обеспечения максимальной эффективности и удов­летворения ожиданий потребителя система качес­тва должна соответствовать конкретному виду дея­тельности и выпускаемого продукта”.

Такая рекомендация должна быть воспринята до­статочно серьезно. Из нее отчетливо видно, какое важное значение придается настройке системы

 

 

QM на реализацию индивидуальных целей пред­приятия, чтобы достичь максимальной выгоды от ее применения.

Документация

в соответствии с ИСО серии 9000

 

 

 

 

 

 

 

Учитывая то, что средством, с помощью которого осуществляется такая настройка, является доку­ментация системы QM, необходимо рассмотреть, что под этим понимается.

В международных стандартах ИСО серии 9000 Существует несколько формулировок, раскрываю­щих термин “Документация”:

В описании элемента QM 4.2 (ИСО 9001-94, англоязычный оригинал) “Система качества” в п. 4.2.2 написано:

“... в соответствии с этой международной нормой объем и отдельные моменты процедур*, относя­щихся к системе QM, зависят от сложности ра­бот, применяемых методов, навыков и подготовки персонала, выполняющего работу...”

С другой стороны, под “методикой” ИСО 8402, п. 1.3 понимают установленные вид и порядок того, как выполняется деятельность, что, вообще говоря, соответствует понятию “процедура”.

В п. 3.1 2 этого же стандарта написано, что мето­дики и инструкции также могут быть частью спра­вочника или на них могут быть даны ссылки.

Поэтому нужно очень тщательно взвесить все поня­тия и определения, относящиеся к термину “доку­ментация” и определиться с их выбором, прежде чем начинать строить многоступенчатую пирамиду документации для всех случаев ее применения как средства достижения целей (см. рис. “Документа­ция системы менеджмента качества”).

Новое издание ИСО серии 9000 издания июля 1994 г. (оригинал) и августа 1994 г. в немецком переводе ничего в этом смысле не изменяет,

_________________

* Или в немецком переводе: “методологической инструк­цией”

 

 

 

здесь почти все элементы QM начинаются с раз­ных терминов: “Поставщик должен разработать процедуры (тер­мин оригинала) или методологические инструкции (термин немецкого перевода)”, которые в целом идентичны.

Дальнейшее очень важное высказывание по теме “Документация” написано в элементе QM 4.9,

Управление процессом

 

 

Управление процессом: “... в управляемых услови­ях” должно содержаться следующее:

а) методологические инструкции, технологичес­кая документация, определяющие вид и спо­соб производства, монтажа и технического об­служивания, где их отсутствие отрицательно влияет на качество продукта.

(Термин “Продукт” в ИСО серии 9000 идентичен термину “Услуга”).

Приведенные обобщенные определения пред­ставляют пользователю широкое поле выбора терминов в приложении к системе QM.

 

Сохранить индивидуальность и специфику фирмы

 

 

 

Они четко учитывают, что единые стандарты вредны, так как могут нарушить индивидуальность и специфику фирмы. Не случайно, что лучшие ру­ководства по составлению документации систем QM и программ ЭОД не требуют стандартных из­менений действующих документов.

Кроме того, здесь нужно оговорить наличие боль­ших сопротивлений, возникающих у персонала, по отношению к документированию системы QM.

Составление однозначных и в последующем про­веряемых описаний дается легко не всем сотрудни­кам и требует достаточно много времени.

Поэтому с точки зрения затрат на составление и дальнейшее приспособление документации систе­мы QM к условиям производства необходимо пос­ледовательно использовать все варианты форму­лировок, приведенные в ИСО серии 9000.

 

3/2.2 Реализация

 

 

 

 

 

После того, как документация системы QM, вклю­чая справочник, разработана в полном объеме, установлены ответственность и полномочия, назна­чены вспомогательные средства по достижению целей, наступает этап подготовки системы к серти­фикации. Это означает, что теперь необходимо ус­тановить, как в действительности будет функциони­ровать система, все ли исполнители придержива­ются определенных требований и действуют в со­ответствии с предписанными процедурами и пра­вилами, насколько проделанная работа отвечает поставленным при разработке проекта целям, как действующая система QM способствует вскры­тию потенциалов улучшения качества.

 

3/2.3 Подготовка к сертификации системы QM

 

 

 

 

Когда система QM внедрена, начинается ее реализация в повседневной работе и подготовка к сертификации. Сроки сертификационного аудита уже спланированы, и в календарном плане проек­та согласован предварительный срок (по крайней мере через 6 месяцев) с начала проекта его про­ведения с уполномоченным обществом по серти­фикации систем качество.

Предварительные сроки

 

 

 

Установление этого предварительного срока очень важно, чтобы, с одной стороны, всем участвующим в этом процессе дать понять, что нет хода назад, а с другой стороны, чтобы обеспечить приезд серти­фикационной инстанции в назначенное и согласо­ванное время.

Нужно ли к этому времени еще проводить обуче­ние?

Нет, предполагается, что система QM внедрена правильно!

Это означает, что чем больше сотрудников при внедрении системы QM было задействовано в опи­сании процессов, тем меньше усилий необходимо для их обучения и тренировки перед сертификаци­онным аудитом с тем, чтобы они могли продемон­стрировать аудиторам функционирование согла­сованных и описанных процедур и правил с приве­дением примеров из повседневной жизни.

Аудитирование

сотрудников

 

 

Быть аудитируемыми для сотрудников предприятия непривычно, Поэтому, в рамках внедрения систе­мы QM, им должна быть дана возможность позна­комиться с этим процессом. Это помогает устра­нить предрассудки и вредное влияние неуверен­ности и страха.

Так как до сертификации система QM должна быть аудитирована самим предприятием, то этот про­цесс может быть оттренирован на практике при

 

 

 

проведении внутреннего аудита аудитируемыми и внутренними аудиторами на основании соответ­ствующей инструкции.

Если в процессе работы над проектом системы QM было проведено обучение сотрудников на “внутренних аудиторов”, то это очень важно, так как с большими усилиями развившаяся мотивация по эксплуатации рентабельной системы QM может быть легко разрушена неловкими действиями не­коммуникабельных аудиторов.

Аудит

менеджмента

 

 

По каким критериям проводится внутренний аудит системы менеджмента качества с целью вскрытия по возможности большего количества потенциа­лов, связанных с улучшениями, подробно описаны в главе 6.

Что касается образа поведения аудитируемых по отношению к внешним аудиторам, например от общества по сертификации систем качества, то могут быть полезны следующие рекомендации:

Сертификацион­ный аудит

 

 

 

• Сертификация — это крупная инвестиция, кото­рая должна серьезно восприниматься всеми участвующими в процессе. Руководство, демон­стрируя свое активное участие в создании сис­темы QM и выступая в качестве примера, мож­но внести значительный вклад в то, что сотруд­ники, наряду со своей нормальной повседнев­ной работой, готовы взять на себя дополнитель­ные нагрузки.

• Сертификация должна быть проведена успеш­но. Неуспех приводит к неоценимым потерям мотивации и имиджа.

Поэтому аудитируемые должны по возможности сразу устранять выявленные в процессе аудита от­клонения и еще до окончания сертификационного аудита предложить аудиторам их корректировку.

Подход

Приветствие

 

 

Следующий подход может быть предложен руко­водству предприятия для приветствия:

Приветствие:

Представление высшего руководства с фами­лиями и функциями.

 

 

 

 

 

 

3. Представление других участников аудита с фа­милиями и функциями.

4. Разъяснение по видам поставляемых продук­тов/услуг.

5. Представление области применения системы QM, которая сертифицируется.

6. Изложение обязательств руководства предприятия в области системы QM.

7. Проявление готовности к любому исходу серти­фикации.

8. Согласие принять участие в заключительной беседе.

9. Передача слова руководителю команды, про­водящей сертификацию.

Проведение

 

 

 

 

 

 

 

Приветствие руководством фирмы должно быть ко­ротким и не превышать 20 минут.

• Первый час — это самое критическое время для всей сертификации. Его можно сравнить с важной презентацией, на которой команде, проводящей сертификацию, должны быть убе­дительно представлены способности фирмы.

• Команда, проводящая сертификацию, должна получить впечатление, что сертификация при­носит пользу предприятию, а не выполняет фун­кции только по выдаче документа.

• Уже начиная с приветствия, команда должна быть предупреждена, что руководство пред­приятия и участвующие в этом процессе со­трудники прилагают все усилия к конкретной демонстрации. Речь идет о том, чтобы с самого начала создать у команды положительное и конструктивное представление. Это приводит к

тому, что ошибки во время сертификации легче прощаются, и команда даже оказывает помощь по их корректировке.

• Длительных обеденных перерывов нужно избе­гать. Затянувшийся обед может привести к тому, что аудит закончится не вовремя или бу­дет необходим дополнительный день.

· Рекомендуется предлагать аудиторам во время сертификации кофе, чай или освежительные напитки.

 

 

• Аудиторам необходимо помещение, в котором они могли бы одни, без посторонних, проводить обсуждение.

 

Правила поведения для сотрудников

 

Сотрудники, которых опрашивает сертификацион­ная команда, должны вести себя следующим образом:

1. Не давать уклончивых ответов. Они действуют на аудиторов провокационно. 2. Не давать дополнительной или не имеющей место информации.

3. Оставаться спокойными и “разговорчивыми”.

4. Не выбирать тактику замедления/отклонения или разочарования.

5. Не спорить с аудиторами. Различия во мнениях должны быть доведены до сведения уполномо­ченного по менеджменту качества.

6. Если должен быть приведен пример, то нужно выбрать типичный и продемонстрировать его.

7. Заполнить формуляр вместо того, чтобы под­робно разъяснять, как он должен быть запол­нен.

8. Допускается вежливое отклонение или указа­ние на то, что вы не знаете ответа на вопросы, которые не относятся к области вашей личной ответственности.

Другие подробности по проведению сертификаци­онного аудита описаны в разделе 6.3.1.

 

 

 

3/3 Затраты

 

 

 

 

Затраты по инвестициям в систему QM могут быть оценены только примерно, из данных, взятых из опыта. Отсюда следует недостаточная убежден­ность в том, что затраты могут быть амортизирова­ны, и это является веской причиной того, что у ру­ководства предприятия возникает большое внут­реннее сопротивление к предоставлению средств.

Структура

затрат

 

 

Затраты складываются из:

• временных затрат на сотрудников, участвую­щих в этом процессе,

• временных затрат, связанных с созданием от­сутствующих средств, например, программ ЭОД для отображения процессов, средств ад­министративного контроля и др.,

• гонораров для внешнего консультирования,

• затрат на уполномоченное общество по серти­фикации,

• затрат на внешнее обучение.

Наш опыт работы более чем с сотней проектов показывает, что затраты, связанные с дополни­тельной оплатой увеличенной нагрузки персона­ла, не играют решающей роли в общем объеме инвестиций.

Степень затрат

 

 

Объем затрат по внедрению системы QM зависит от следующих факторов:

• размеров предприятия,

• области применения системы QM с точки зре­ния величины охвата и места ее приложения в плане организационной, функциональной и производственных областей деятельности,

• выбранной ступени требований в соответствии с ИСО серий 9001, 9002 или 9003,

• вида услуг/продукта, многообразия продуктов,

• количества уже имеющихся и применяемых эле­ментов системы QM,

Предварительные знания сотрудников

 

 

 

 

 

 

 

• сменности предприятия,

• объема временных затрат,

• наличия и глубины предварительных знаний и имеющегося опыта сотрудников в области ИСО серии 9000,

• метода, выбранного консультантом,

• объема сторонних услуг,

• сроков внедрения,

• готовности участвующих в этом процессе к со­участию,

• постановки и преследования целей со стороны руководства предприятия.

Наибольшее влияние, чем при любой другой ин­вестиции в бизнес, на затраты по инвестициям в систему QM всегда оказывают степень личного участия руководства предприятия и метод, который использует консультант.

При этом консультант может восполнить недоста­точность личного участия руководства только свои­ми дополнительными усилиями. Важная задача со­стоит в том, чтобы постоянно оказывать “помощь для самопомощи” проектной команде, чтобы она сама могла правильно выполнять работу.

А каков в действительности должен быть объем ин­вестиций при внедрении системы QM?

Из-за многочисленных видов воздействий на объем затрат и индивидуальных условий, рамки которых специфичны для каждой фирмы, здесь нельзя на­звать контрольные цифры, в пределах которых до­лжны находиться инвестиции. Перенос этих огра­ничений на отдельные случаи содержит значитель­но больше опасности, чем пользы. Вместо этого, каждый отдельный случай с учетом перечисленных выше факторов, влияющих на степень затрат, до­лжен быть рассмотрен вместе с опытным консуль­тантом.

Для общего представления об объемах инвестиций ниже приведены два примера из практики.

 


Пример —

система QM

в соответствии

с ИСО серии

9001

 

 

Машиностроительное предприятие с количеством занятых около 800 человек, находящееся на одной территории, в течение 1 0 месяцев внедрило систе­му QM. Затраты на консультации в смысле “помощь для самопомощи” составили около 65.000, —DM. Внутренние временные затраты проектной коман­ды и вытекающее отсюда участие в этой работе сотрудников составило 16 человеко-месяцев. Сте­пень участия руководства предприятия была в среднем хорошей и оно строилось на ограничен­ном опыте работы с системой QM и знаниях о ИСО серии 9000. Улучшения, предпринятые и проведенные в процессе внедрения системы QM, к сожалению, не могли быть сразу противопоставле­ны затратам. Но все же они привели к существен­ному улучшению коммуникации во всех подразде­лениях и к тому, что при возникновении ошибок с ними было легче справиться.

Пример —

система QM

в соответствии

с ИСО серии

9002

 

 

Предприятие, занимающееся торговлей, с коли­чеством занятых около 60 сотрудников, находя­щееся на одной территории, но с многочисленны­ми инстанциями по связи с центральными подраз­делениями концерна, по требованию концерна — холдинга за 1 2 месяцев внедрило систему QM в соответствии с ИСО серии 9002. Расхождения по вопросам полезности (целесообразности) и эко­номичности системы QM не возникало. Выполняя эту работу, предприятие не могло опираться на практический опыт в области систем QM и знания о ИСО серии 9000. Вопросы инвестиций были переданы одному сотруднику, который по своей

должности и личностным характеристикам имел на предприятии плохие предпосылки для успеш­ного выполнения этой работы. Консультант до­лжен был компенсировать отсутствие поставлен­ных и преследуемых целей со стороны руководст­ва предприятия, а также недостаточную компе­тенцию руководителя проекта. Затраты составили 45.000,—DM. Внутренние временные затраты предприятия из-за недостаточного участия ответ­ственных сотрудников в этой работе

 

 

сконцентрировались на руководителе проекта и составили 6 человеко-месяцев.

Несмотря на создавшиеся неблагоприятные усло­вия на этом предприятии на старте внедрения сис­темы QM, посредством улучшений в процессе об­работки заказа пришли к убеждению, что все-таки речь идет о рентабельной инвестиции!

Литература:

ИСО серии 9000, издание август 1 994. 2. QZ 39(1994)

Сертифицировано - мнение об этом. G. Kamiske, C. Malorny, H. Michael. 3. QZ 38(1993). Задействованных сделать участниками. Regina von Diemer.

 

 

Дипл. инж. Horst Michael

Содержание

 

3/1    Введение

3/2    Предпосылки для инвестиций

3/2.1   Организация

3/2.1.1 Участники

3/2.1.2 Область применения

3/2.1.3 Ступени требований в соответствии с ИСО серии 9000-1

3/2.1.4 Календарный планВ3_2_1_5

3/2.1.5 Название проекта

3/2.1.6 Начало и выполнение проекта

3/2.1.7 Анализ фактического состояния

3/2.1.8 Оценка результатов анализа фактичес­кого состояния

3/2.1.9 Составление документации для системы QM

3/2.2   Реализация

3/2.3   Подготовка к сертификации системы QM

3/3    Затраты

З/1 Введение

 

 

 

 

 

 

Сегодня системы менеджмента качества (системы QM) получают все более широкое распростране­ние. Они применяются в различных отраслях про­мышленности и в сфере услуг, где служат основой для достижения высокого стандарта качества про­дукта и обслуживания.

 

Польза от системы менеджмента качества

 

Производящая индустрия, имеющая многолетний опыт работы с системами QM, выявила и уже мо­жет продемонстрировать пользу, которую могут принести эти системы, по сравнению с прежни­ми, направленными только на устранение

 

 

 

 

 

дефектов (см. рис. “Польза от системы менеджмента ка­чества”). Но это возможно только тогда, когда решение о их внедрении подкреплено технико-эко­номическим обоснованием, а само внедрение происходит поэтапно в определенной последова­тельности.

Система ОМ

как требование

заказчика

 

 

 

 

Однако польза от системы QM сегодня все еще оспаривается, и тем больше, чем чаще заказчики требуют от поставщиков выполнения минимальных требований к качеству в соответствии с ЕН ИСО серии 9000 для допуска к поставкам продукта/

оказанию услуг.

С постановкой такого требования заказчиком воз­растает сопротивление поставщика, его нежела­ние инвестировать в систему QM. Поставщик со­мневается в том, что система принесет экономи­ческую пользу предприятию на длительный период.

Такой подход хорошо можно понять, так как он точ­но соответствует древнему принципу: человек ду­мает и действует, ориентируясь на извлечение пользы.

Гарри Беккер (Gary Becker) доказал, что этот древ­ний принцип имеет место в нашем современном обществе, и в 1992 г. ему была вручена Нобелев­ская премия за заслуги в экономических науках!

Ключевая

функция

системы QM

 

 

В рамках “Глобальной концепции оценки соответ­ствия” на внутреннем европейском рынке системы QM в соответствии с ЕН ИСО серии 9000 выпол­няют ключевую функцию (см. рис. “Процедуры оценки соответствия”).

Эта серия норм быстро распространилась по всему миру и теперь представляет собой общепризнанные рамочные условия для построения систем QM.

Международный

стандарт

 

В системе QM, которая внедряется, сертифициру­ется и применяется в соответствии с признанным международным стандартом, качество товаров и оказание услуг обеспечиваются в соответствии с отрегулированными и описанными критериями, а не по случайно принятому принципу.

 

 

 

Польза для заказчика от реализованной таким образом системы QM отражается в его удовлет­воренности, что является для него основным кри­терием при выборе поставщика на рынке товаров и услуг.

 

Удовлетворен­ность заказчика

 

 

С другой стороны, если достижение удовлетворен­ности заказчика или, еще лучше, воодушевление его и без того является основным принципом пред­приятия, не возникает внутреннего конфликта при постановке цели создания системы QM и обосно­вании ее экономической целесообразности, так как удовлетворить, убедить и по возможности во­одушевить заказчика уже всегда было главной целью предприятия для достижения долгосрочного успеха.

Таким образом, создание системы QM приносит прямую пользу не только заказчику, но и косвенно поставщику.

 

 

Может ли, и в каких размерах система QM быть использована рентабельно, зависит, главным об­разом, оттого, как она внедрялась.

 

Построение системы QM

 

Ниже даны рекомендации по построению и внед­рению системы QM вплоть до ее сертификации. В них содержатся многочисленные практические указания, которые во многих подобных проектах стали решающими для достижения успеха и поэто­му должны быть учтены. В заключение приводится обзор структуры, степени и объема инвестицион­ных затрат, возникающих при разработке и внед­рении систем QM на предприятиях, а также влия­ющих на них факторов.

 

3/2 Предпосылки для инвестиций

Мотивация

 

Независимой предпосылкой для успеха внедрения системы QM, который в определенной мере зави­сит от объема и срока окупаемости произведен­ных инвестиций, является убеждение руководства предприятия в пользе этих инвестиций (см. рис. “Стоит заниматься инвестициями во избежание де­фектов!”).

 

 

 

 

 

 

 

Если нет убежденности, руководство предприятия дистанцируется от этих инвестиций, и ничего не ос­тается делать, как это бывает в подобных ситуаци­ях, как следовать старой поговорке: “Что главный не прикажет, то подчиненный не сделает”. Так обычно и поступают сотрудники.

Тот факт, что предприятие внедряет у себя систему QM по требованию заказчика или в соответствии с требованием одной из директив Европейского Со­юза наносит знак СЭ, вовсе не означает, что оно убеждено в полезности и рентабельности такой системы. Многие предприятия еще не осознали, что инвес­тиции в создание и сертификацию систем QM несоизмеримо ниже тех затрат, которые им при­шлось бы вложить в освоение рынков там, где такой сертификат еще не требуется. Еще не все ру­ководители хорошо представляют себе те преиму­щества, которые дают инвестиции в систему QM.

Инвестировать

ли в систему QM

 

 

А вообще, стоит ли инвестировать в систему QM?

На предприятии, которое считает, что можно обойтись полумерами, сократив некоторые виды затрат, конечно нет!

Рассматривать методы убеждения с точки зрения пользы от системы QM на длительный период мож­но только через призму роста экономичности.

Результаты

исследований

высшего

учебного

заведения

 

Интересные данные о том, каким большим мог бы быть еще неосвоенный экономический потенциал улучшений от применения системы QM, содержит­ся в опубликованных исследованиях QZ 39 (1994)

11. Эти исследования были проведены кафедрой науки о качестве технического университета (TU) в Берлине по инициативе RWTUV с поддержкой TUV CERT в 1993 г.

Из 800 сертифицированных предприятий в иссле­довании приняли участие уполномоченные по ка­честву 325 предприятий. Из них на вопрос: были ли сокращены запланированные сроки освоения, после которых система QM стала приносить эко­номический эффект, ответили утвердительно 17%. Но, к сожалению, 67% не смогли количественно подтвердить свои ответы (см. рис. “Польза от внед­рения системы QM”).

 

 

 

Такой результат, когда улучшение качества в 67% случаев не измеряется, свидетельствует о недопо­нимании назначения систем QM и их экономичес­кого потенциала. А этот потенциал связан именно с возможностью количественной оценки состояния обеспечения качества на предприятии на основе измерений, так как управлять можно только тем, что можно измерить.

Следовательно, система QM должна внедряться прежде всего для того, чтобы давать представле­ние о состоянии обеспечения качества и достиже­нии глобальных целей, связанных с ее потенциаль­ными возможностями, а не для получения разовой прибыли.

Первый шаг: внедрение системы QM

 

 

Независимо от того, внедрена ли система QM по требованию заказчиков или по какой-либо другой причине, руководство предприятия при постановке целей, связанных с инвестициями, должно четко знать, что при внедрении и сертификации системы QM речь идет только о первом шаге в направле­нии создания системы. Но и на этом этапе она уже будет давать прибыль, обеспечивая достижение

следующих целей:

Цели

 

 

 

 

• наглядность управленческих процессов,

• снижение затрат и сокращение сроков освое­ния системы путем улучшений, связанных с чет­кой организацией структуры и процессов,

• обеспечение и улучшение воспроизводимого качества услуг,

• устранение работ вхолостую,

• достижение удовлетворенности заказчиков,

• мотивация персонала,

• децентрализация ответственности за качество,

• предупреждение претензий, связанных с ответ­ственностью за продукт, посредством доку­ментированной организационной структуры и процессов, а также собственных записей по ка­честву,

• повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчиков.

• создание информационной базы для рентабель­ного интегрированного менеджмента качества.

Задача руководства предприятия

 

 

Руководство предприятия должно предоставить не­обходимые ресурсы (персонал, средства, время), и особенно, предусмотреть, чтобы дополнительная нагрузка сотрудников на этапе построения систе­мы не сводилась к демонстрации перегрузки. Это надо иметь ввиду, и при необходимости управлять этим процессом, а также неукоснительно выпол­нять то, что непосредственно относится к обязан­ности высшего руководства предприятия (см. рис. “Ответственность руководства”). Таким способом руководство демонстрирует, что для своей деятель­ности оно также имеет программу улучшения.

Организация проекта

Руководство предприятия должно своим личным примером, имея знания по философии ЕН ИСО серии 9000 “Ответственность руководства”, пока­зывать, что недостаточное или неполное убеждение всего персонала в определяющем значении качества на рынке товаров и услуг означает в ко­нечном счете крах проекта.

 

 

 

3/2.1 Организация

 

 

 

3/2.1.1 Участники

 

Внедрение системы QM

 

 

Если после взвешивания всевозможных причин на предприятии не будет веских оснований между вы­бором “за” или “против” инвестиций в QM, то ре­комендуется незамедлительно начать с внедрения, прежде чем сомнения приведут к новому замед­лению.

Проектная команда

 

 

Если в качестве помощи привлекается консультант, вместе с ним может быть образована проектная команда, состав которой должен обеспечить охват всех функций и процессов предприятия (см. рис. “Организация проекта”).

Проектная команда в общем случае состоит из ру­ководителя проекта и штаба. В штаб входит представитель от руководства предприятия, который через регулярные промежутки времени, по край­ ней мере один раз в месяц, информирует руковод­ство о прогрессе в инвестициях. При необходимос­ти он вмешивается в процесс для корректировки или помощи.

Руководитель

проекта

 

 

 

 

Руководитель проекта не должен быть полностью освобожден от своих прежних обязанностей для выполнения этой задачи и в то же время не дол­жен быть руководителем службы качества пред­приятия.

Хороший результат при внедрении системы QM был получен в тех случаях, когда сотрудники, от­ветственные за кадры, сбыт и технический кон­троль, работали в качестве руководителей проек­та. Важное условие успеха — с помощью руково­дителя проекта и консультанта сделать непосред­ственными участниками как можно больше сотруд­ников, задействованных в работе над проектом системы QM.

Будет ли во время построения системы QM на ру­ководителя проекта возложена функция “Уполно­моченного от руководства предприятия”, что соот­ветственно является требованием ИСО серии 9001, пункт 4.1.2.3, может быть решено в процес­се работы над проектом.

Задачи

руководителя

проекта

 

 

 

Что касается сокращения продолжительности внедрения QM, то руководитель проекта должен исходить, например, из следующего:

• помогать сотрудникам команды при выполне­нии работ или оказывать помощь консультанту,

• организовывать обсуждение, охватывающее все подразделения,

• устанавливать контакты с консультантом и службой сертификации,

• информировать руководство предприятия о ходе работ над проектом,

• накапливать опыт, связанный с потенциалом улучшений,

• накапливать данные об уменьшении брака уже

 

 

в процессе внедрения системы QM и информи­ровать об этом всех сотрудников на совещани­ях в подразделениях предприятия.

Общедоступность информации об уже достигну­тых материальных или нематериальных улучшени­ях способствует устранению последних сомнений в экономичности инвестиций в систему QM. Кроме

 

 

 

 

того, при выполнении проекта таким образом под­тверждается мудрость: успехи мотивируют плодот­ворную деятельность.

 

Выбор команды

 

 

 

 

При выборе членов команды независимо от разме­ров фирмы и состава рабочих групп, представляю­щих все подразделения, необходимо добиваться:

• выражения готовности к сотрудничеству,

• предоставления времени для сотрудничества,

• работы сотрудников в подразделениях с теми процессами, которые они знают.

В состав проектной команды должны быть включе­ны представители всех подразделений, так как при этом ответственность за качество будет распреде­лена между всеми членами коллектива, что являет­ся одним из условий долгосрочного успеха пред­приятия на рынке товаров и/или услуг. Это кажет­ся противоречием с ИСО серии 9001, п. 4.1 .2.1, где ответственность, полномочия и взаимодействия

должны устанавливаться и документироваться только для того персонала, который оказывает вли­яние на “качество”!

В то же время, какое предприятие может сегодня позволить себе не требовать от каждого своего со­трудника усилий по достижению экономического успеха и качества?

При внедрении системы QM, как и во всех начина­ниях, существует достаточно боязни и внутреннего сопротивления “всему новому”, что необходимо преодолеть. Поэтому неотъемлемым требованием

Информация сотрудников

 

является привлечение к этому проекту представи­телей от высшего руководства. Чем раньше и луч­ше сотрудники будут информированы о шансах, связанных с системой QM, тем быстрее будут ус­транены страх и сопротивление!

О том, какую пользу должен принести консультант при внедрении рентабельной системы QM, напи­сано в п. 3.3 и 8.

 

 

3/2.1.2 Область применения

 

Область применения —

все предприятие

 

 

 

 

Внедрение системы QM в соответствии с ИСО се­рии 9000 часто приводит к длительным дискуссиям о выборе области ее целесообразного примене­ния на предприятии.

Находясь под давлением обстоятельств и стремясь быстрее предъявить к сертификации систему QM, предприятие часто пытается начать эту работу с ограниченной области деятельности или производ­ственного участка. Действительно ли такое ограни­чение приводит к фактическому преимуществу, до­лжно быть тщательно взвешено, так как описание и

согласование процессов, вплоть до связей-стыко­вок с не участвующими подразделениями все рав­но должно быть.

Это означает, что заниматься внедрением системы QM в соответствии со ступенями требований ИСО серии 9000 в ограниченной области стоит тем меньше, чем больше это зависит от возможности получения прибыли другими подразделениями

предприятия.

 

 

3/2.1.3 Ступени требований в соответ­ствии с ИСО серии 9000-1

 

Модели обеспечения качества

 

ИСО серии 9000-1, п. 8.2 описывают три модели обеспечения качества/применения QM, которые можно рассматривать как ступени требований, до­стижения качества, отличающиеся степенью охва­та стадий создания продукта.

а) ИСО серии 9001

применяется, когда поставщиком обеспечивается выполнение специфических требований на стадиях проектирования/разработки, производства, мон­тажа и технического обслуживания.

б) ИСО серии 9002

применяется, когда поставщиком обеспечивается вы­полнение специфических требований на стадиях про­изводства, монтажа и технического обслуживания.

 

 

 

 

 

в) ИСО серии 9003

применяется, когда поставщиком обеспечивается выполнение специфических требований на стадии окончательного контроля. Последняя ступень требований находит ограничен­ное применение, что видно из данных, опубликован­ных обществами по сертификации систем QM. Этот факт подтверждает мнение ряда пользователей о неэкономичности инвестирования в систему QM на предприятиях, функционирующих по модели ИСО 9003, поскольку сама модель изначально направ­лена на то, чтобы выявить и отсортировать дефект­ный продукт только в конце процесса производства.

Кроме того, непоследовательно и неэкономично на­чинать с такого “узкого мышления в отношении сис­тем QM”, направленного только на то, чтобы быстро получить представительский эффект вне предприятия.

 

3/2.1.4 Календарный график

 

Как и при любой другой инвестиции, при вне­дрении системы QM должен быть согласован и ут­вержден руководством предприятия календарный график, в котором перечислены все важные этапы работ (см. рис. “Проект— план проведения. Внед­рение ЕН ИСО серии 9000”).

Внедрение системы QM должно продолжаться не более двенадцати месяцев. Среди большого числа

Планирование

 

 

Интервал

времени

 

 

специалистов, принимавших участие в разработке более сотни проектов, этот промежуток времени считается наиболее целесообразным и практичным.

Чем дольше тянется проект, тем больше времени нужно для “вооружения и разоружения”, а это по­рождает демотивацию и затраты. Для успеха инвестиции не является решающим, будет ли возможной сертификация системы QM через 1 2, 10 или 14 месяцев. Намного важнее, чтобы она не была спущена сверху на головы со­трудников, а развивалась изнутри при активном участии всего персонала предприятия.

 

 

И все же, бесспорным является то, что стремление предъявить заказчикам сертифицированную систе­му QM, разработанную и внедренную за более короткое время и с возможно меньшими затрата­ми, всегда ведет к нерентабельным капиталовло­жениям с последующими невосполнимыми потеря­ми времени и средств.

Об этом более подробно написано в п. 3.2.1.9.

 

 

 

 

3/2.1.5 Название проекта

 

 

 

 

Чтобы получить по возможности больший эффект от участников на предприятии чтобы разъяснить, что система QM — это инвестиции в перспективу, рекомендуется дать проекту название. Оно может быть найдено, например, через конкурс. При этом вместо определения ЕН ИСО серии 9000 можно

Индивидуальный

девиз

 

выбрать индивидуальный для фирмы девиз. Это мо­жет быть выражено очень просто. Например, к сокращенному обозначению менед­жмента качества — QM добавляется начальная буква названия данного предприятия.

 

 

3/2.1.6 Начало проекта и его проведение

 

 

 

Целесообразнее всего начать работу над проек­том с 2—3-часовой вступительной беседы с про­ектной командой. Альтернативным вариантом или

Вступительное организационное мероприятие

 

 

 

 

 

 

дополнением может быть беседа с руководством или такая беседа может быть проведена на произ­водственном собрании.

Сначала руководству предприятия сообщают цели инвестиций в систему QM. Идеальным было бы ис­пользовать эту возможность для обсуждения основ­ных принципов и/или целей предприятия в области качества, чтобы все участники совещания получили о них представление.

Далее руководитель проекта или консультант разъясняет следующее:

• определение терминов,

• пользу от системы QM,

• ответственность руководителей и сотрудников во время и, особенно, после внедрения систе­мы QM,

• подход, принятый при внедрении системы QM,

• проект календарного графика,

• элементы менеджмента качества соответствую­щей ступени требований ИСО серии 9000.

Этот процесс должен обязательно отражаться в со­ответствующих документах, как доказательство

 

 

выполнения требований элемента QM “Обучение”.

 

Первое обсуждение

 

Следующий шаг — это первое обсуждение командой организационных вопросов работы над проек­том. При этом происходит распределение ответственностей за соответствующие элементы QM для выбранной ступени требований согласно ИСО се­рии 9000. Для этого составляется таблица, в кото­рой элементы QM упорядочены по отношению к ответственностям (см. рис. “Ответственности за элементы QM).

Команда,

охватывающая все подразделения

 

 

 

*

 

 

 

Первичная ответственность должна быть упорядо­чена со вторичной ответственностью. На практике ”то означает следующее: например, за элемент QM “Снабжение” первично отвечает отдел заку­пок, но снабжение зависит от того, кто определяет потребность и дает заявку на поставки. Таким об­разом, податель заявки участвует в процессе снабжения и несет за это вторичную ответствен­ность. Следовательно, и это важно прежде всего для исполнителей, для полноты и однозначности описания процесса снабжения в нем должна при­сутствовать процедура согласования объемов и сроков поставок со всеми производственными под­разделениями, подавшими заявки. Численность проектной команды определяется размерами фир­мы, но исходя из необходимости включения в описа­ния процессов процедур согласования взаимодей­ствий, ее состав должен быть таким, чтобы обеспе­чить охват всех подразделений предприятия. Такая команда, ориентированная на полное и од­нозначное описание каждого процесса, должна положить начало созданию улучшенной коммуни­кации и совершенствованию организационной структуры на предприятии.

Согласование, установление ответственностей и полномочий, а также взаимоотношений подразде­лений друг с другом — это и есть минимальное тре­бование элемента QM 4.1, п. 4.1.2.1.

К сожалению, это требование часто путают с должностными инструкциями.

 


Ответственности за элементы QM

 

Издано, когда: Составлено: Утверждено:

 

Элемент QM

 

9001

 

9004-1

 

Ответственный

 

Ответственность руководства

 

1

 

4

 

 

 

Система QM

 

2

 

5

 

 

 

Анализ контракта

 

3

 

 

 

 

 

Управление Проектированием

 

4

 

8

 

 

 

Управление документацией и данными

 

5

 

5.3, 11.5

 

 

 

Снабжение

 

6

 

9

 

 

 

Управление предоставленными заказчиком продуктами

 

7

 

 

 

 

 

Идентификация и прослеживоемостъ продуктов

 

8

 

11.2

 

 

 

Управление процессом

 

9

 

10,11

 

 

 

Контроль и испытания

 

10

 

12

 

 

 

Надзор за средствами контроля

 

11

 

13

 

 

 

Статус контроля

 

12

 

11.7

 

 

 

Управление дефектными продуктами

 

13

 

14

 

 

 

Корректировочные и предупредительные воздействия

 

14

 

15

 

 

 

Погрузочно-раэгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и отгрузка

15

 

10.4,16.1,16.2

 

 

 

Управление записями по качеству

 

16

 

5.3,17.2,17.3

 

 

 

Внутренние аудиты качества

 

17

 

5.4

 

 

 

Обучение

 

18

 

18.1

 

 

 

Техническое обслуживание

 

19

 

16.4

 

 

 

Статистические методы

 

20

 

20

 

 

 

Экономичность, относящаяся к качеству

 

 

 

6

 

 

 

Безопасность продукта

 

 

 

19

 

 

 

Маркетинг

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

Но должностные инструкции даже тогда, когда они правильно и полно составлены, не приносят прямой пользы для нагляд­ности восприятия и обеспечения стабильности про­цессов QM.

Ответственность

 

Они не предусматривают ответствен­ности за соблюдение требований по работе с ин­формационными данными, что является неотъемле­мым условием менеджмента качества. Поэтому для выполнения указанного минимального требования должен бить создан дополнительный документ.

На рис. “Матрица ответственностей” приведен пример того, как это требование можно реализо­вать просто и экономично. При этом само упоря­дочение ответственностей является предвари­тельной работой, которая на рисунке представле­на в уже документированном виде.

 

 

Матрица ответственностей

 

 

 

3/2.1.7 Анализ фактического состояния

 

 

 

 

 

Команда создана, о целях и подходе к разработке проекта участники проинформированы, можно на­чинать работать. Следующим шагом является углубленный анализ фактического состояния действующей документа­ции, ее состава и содержания, с тем чтобы по воз­можности составить из нее некоторую мозаику, т.е. вначале найти, идентифицировать, зарегистри­ровать, упорядочить содержащиеся в ней требова­ния по элементам QM в соответствии со ступенями требований ИСО серии 9000 и только потом ин­тегрировать результат во всю систему QM. Этот шаг окажет необходимую помощь и внесет свой вклад в достижение успеха.

Средства

анализа

фактического

состояния

 

 

 

 

 

 

Составленная мозаика может быть очень многооб­разной в зависимости от вида и размеров пред­приятия и имеющихся документов, которые являют­ся предметом анализа, например:

• органиграммы, блок-схемы,

• описание рабочих мест,

• формуляры, контрольные перечни,

• маршрутная технология, операционные карты, методологические/рабочие контрольные ин­струкции,

• программы ЭОД (электронной обработки дан­ных),

• документация метрологического обеспечения,

• контрольные карты, программы испытаний, ин­струкции по эксплуатации и сервисному обслу­живанию, бирки, штампы, виды сопроводитель­ной документации,

• ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП),

• ТУ на продукты, каталоги продажи,

• классификаторы дефектов,

• записи по качеству на бумажных и других носи­телях информации.

Все зависит от камушков в мозаике, т.е. от того, насколько состав и содержание этой документа­ции соответствует минимальным требованиям вы-

 


 

 

 

 

бранной модели ИСО серии 9000 и может ли это стать полезным в достижении успеха.

Но это еще не все.

В рамках проведения указанного анализа факти­ческого состояния действующей документации команда должна выяснить, как в действительности выполняются процессы QM на рабочих местах, ка­кие имеются в них осознанные или неосознанные отклонения и какие из этих отклонений являются случайными и могут быть опущены, а какие должны быть учтены в проекте документации системы QM для достижения успеха. Эта задача должно быть по возможности диффе­ренцирована, но охватывать все подразделения предприятия, несущие ответственность за разра­ботку элементов QM.

Консультант

 

 

 

Помощь со стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического состо­яния, т.к. сторонний наблюдатель в плане содержа­ния имеет, естественно, больше преимуществ по определению соответствия действующих правил и процедур минимальным требованиям ИСО серии 9000, независимо от особенности изложения и принятых формулировок, чем привыкшие к ним члены проектной команды.

На этом этапе важно показать проектной команде, что существуют писаные и неписаные правила, многообразные, как рецепты из поваренной книги, которые могут привести предприятие к успеху!

 

3/2.1.8 Оценка анализа фактического состояния

 

 

Оценка анализа фактического состояния должна производиться командой во всех отделах. Только таким образом могут быть достигнуты первые успе­хи в рационализации, так как участникам теперь лучше видно, где лежит балласт в виде излишней документации, где слишком много формуляров,

 

 

 

инструкции, описании процессов, органиграмм, ответственностей и т.д. и в каких местах докумен­тации не хватает или в ее изложении отсутствуют однозначность, полнота и лаконичность, как это определено минимальными требованиями ЕН

ИСО серии 9000.

Следующим шагом, осуществляемым по результа­там анализа фактического состояния действующей документации, является принятие руководством

Мероприятия по

ведению работ

 

 

 

предприятия решения о назначении мероприятий, необходимых для обеспечения дальнейшего веде­ния работ. Такими мероприятиями могут быть:

• замена в проектной команде,

• изменение форм ответственности для данного элемента QM,

• распределение задач по восполнению выявлен­ных дефицитов в документации,

• изменение в календарном графике.

После того, как будет произведена соответствую­щая ориентация на местах, намечены пути по дости­жению откорректированных целей, начинается сле­дующий, решающий этап работы над проектом.

 

3/2.1.9 Составление документации для системы QM

 

Справочник QM

 

 

По опыту известно, что при документировании процессов справочника QM и других вспомога­тельных материалов возникает большая неуверен­ность в правильности выбора видов и объема этой документации.

Чем меньше опыта в решении этой проблемы на предприятии, чем больше давление со стороны рынка, побуждающее предприятие ускорить внед­рение системы QM, тем выше угроза опасности нерентабельности проекта, связанной с затратами на составление излишней документации!

Избежание

дефекта

 

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать сле­дующие правила:

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Копирование и подгонка документации других фирм или нейтральных образцов приводит к по­тере времени, своего рода отторжению ее со стороны специалистов, участвующих в этом процессе. Кроме того, здесь верна старая по­говорка: “Прекрасно скопировано, но плохо понято!”

• Если документацию системы QM разрабатыва­ет внутренний или внешний “эксперт”, работа­ющий в отрыве от других специалистов (в “башне из слоновой кости”), то в дальнейшем потребуется значительно больше усилий, что­бы побудить к активным действиям участвую­щих в этом процессе специалистов, так как

трудно заставить их действовать по спущен­ным сверху правилам, безошибочно достичь поставленных целей и доказать при проведе­нии сертификационного аудита, что система функционирует в соответствии с разработан­ными таким образом инструкциями.

• Составление документации системы QM без непосредственного участия ответственного лица со стороны руководства предприятия не позволит вам справиться с этим самостоятельно и внести соответствующие изменения в действу­ющую документацию из-за недостаточности полномочий.

Изложенные правила взяты еще из того времени, когда стандартизированные системы QM внедря­лись только для отдельных производств военной и автомобильной промышленности и отчасти в ма­шиностроении для идущих на экспорт изделий. Эти правила актуальны и в настоящее время, и ими надо обязательно пользоваться, так как потреб­ность в современных системах QM в связи с юри­дической ответственностью за продукт очень высо­ка, а нехватка практического опыта их внедрения может дискредитировать в глазах сотрудников саму идею их эффективности.

Помимо изложенных требований необходимо учи­тывать следующие рекомендации:

 

 

 

 

 

 

 

• Контрольные перечни состава и содержания документации, которые предлагают общества по сертификации систем качества пригодны только как вспомогательные средства при со­ставлении документации системы QM и для того, чтобы можно было проверить, на каждый ли вопрос соответствующей ступени требований ИСО серии 9000 в разработанной доку­ментации есть ответ.

• Это важно и потому, что часто в таких контроль­ных перечнях содержатся вопросы, которые не имеют никакого отношения к действительно ми­нимальным требованиям данных ступеней ИСО серии 9000.

• Выбор наименований “методологическая”, “рабочая” или “контрольная” инструкция в ЕН ИСО серии 9000 требует дополнительных по­яснений, так как часто эти наименования не встречают признания со стороны специалис­тов, привыкших к понятиям “процедура”, “про­цесс”, “инструкция”, пришедших из оригиналов

норм, изданных на английском языке. Следует отметить, что в международном масшта­бе единый терминологический язык, “способству­ющий качеству”, мог бы помочь в преодолении сопротивлений при внедрении и применении сис­тем QM.

Требования

к пользователю

 

Что же в действительности требуют ИСО серии 9000 от пользователей?

В ИСО серии 9,004—1 в п. 0.2 сказано: “Разра­ботка и внедрение системы качества должны осу­ществляться для достижения целей, определенных политикой организации в области качества. Для обеспечения максимальной эффективности и удов­летворения ожиданий потребителя система качес­тва должна соответствовать конкретному виду дея­тельности и выпускаемого продукта”.

Такая рекомендация должна быть воспринята до­статочно серьезно. Из нее отчетливо видно, какое важное значение придается настройке системы

 

 

QM на реализацию индивидуальных целей пред­приятия, чтобы достичь максимальной выгоды от ее применения.

Документация

в соответствии с ИСО серии 9000

 

 

 

 

 

 

 

Учитывая то, что средством, с помощью которого осуществляется такая настройка, является доку­ментация системы QM, необходимо рассмотреть, что под этим понимается.

В международных стандартах ИСО серии 9000 Существует несколько формулировок, раскрываю­щих термин “Документация”:

В описании элемента QM 4.2 (ИСО 9001-94, англоязычный оригинал) “Система качества” в п. 4.2.2 написано:

“... в соответствии с этой международной нормой объем и отдельные моменты процедур*, относя­щихся к системе QM, зависят от сложности ра­бот, применяемых методов, навыков и подготовки персонала, выполняющего работу...”

С другой стороны, под “методикой” ИСО 8402, п. 1.3 понимают установленные вид и порядок того, как выполняется деятельность, что, вообще говоря, соответствует понятию “процедура”.

В п. 3.1 2 этого же стандарта написано, что мето­дики и инструкции также могут быть частью спра­вочника или на них могут быть даны ссылки.

Поэтому нужно очень тщательно взвесить все поня­тия и определения, относящиеся к термину “доку­ментация” и определиться с их выбором, прежде чем начинать строить многоступенчатую пирамиду документации для всех случаев ее применения как средства достижения целей (см. рис. “Документа­ция системы менеджмента качества”).

Новое издание ИСО серии 9000 издания июля 1994 г. (оригинал) и августа 1994 г. в немецком переводе ничего в этом смысле не изменяет,

_________________

* Или в немецком переводе: “методологической инструк­цией”

 

 

 

здесь почти все элементы QM начинаются с раз­ных терминов: “Поставщик должен разработать процедуры (тер­мин оригинала) или методологические инструкции (термин немецкого перевода)”, которые в целом идентичны.

Дальнейшее очень важное высказывание по теме “Документация” написано в элементе QM 4.9,

Управление процессом

 

 

Управление процессом: “... в управляемых услови­ях” должно содержаться следующее:

а) методологические инструкции, технологичес­кая документация, определяющие вид и спо­соб производства, монтажа и технического об­служивания, где их отсутствие отрицательно влияет на качество продукта.

(Термин “Продукт” в ИСО серии 9000 идентичен термину “Услуга”).

Приведенные обобщенные определения пред­ставляют пользователю широкое поле выбора терминов в приложении к системе QM.

 

Сохранить индивидуальность и специфику фирмы

 

 

 

Они четко учитывают, что единые стандарты вредны, так как могут нарушить индивидуальность и специфику фирмы. Не случайно, что лучшие ру­ководства по составлению документации систем QM и программ ЭОД не требуют стандартных из­менений действующих документов.

Кроме того, здесь нужно оговорить наличие боль­ших сопротивлений, возникающих у персонала, по отношению к документированию системы QM.

Составление однозначных и в последующем про­веряемых описаний дается легко не всем сотрудни­кам и требует достаточно много времени.

Поэтому с точки зрения затрат на составление и дальнейшее приспособление документации систе­мы QM к условиям производства необходимо пос­ледовательно использовать все варианты форму­лировок, приведенные в ИСО серии 9000.

 

3/2.2 Реализация

 

 

 

 

 

После того, как документация системы QM, вклю­чая справочник, разработана в полном объеме, установлены ответственность и полномочия, назна­чены вспомогательные средства по достижению целей, наступает этап подготовки системы к серти­фикации. Это означает, что теперь необходимо ус­тановить, как в действительности будет функциони­ровать система, все ли исполнители придержива­ются определенных требований и действуют в со­ответствии с предписанными процедурами и пра­вилами, насколько проделанная работа отвечает поставленным при разработке проекта целям, как действующая система QM способствует вскры­тию потенциалов улучшения качества.

 

3/2.3 Подготовка к сертификации системы QM

 

 

 

 

Когда система QM внедрена, начинается ее реализация в повседневной работе и подготовка к сертификации. Сроки сертификационного аудита уже спланированы, и в календарном плане проек­та согласован предварительный срок (по крайней мере через 6 месяцев) с начала проекта его про­ведения с уполномоченным обществом по серти­фикации систем качество.

Предварительные сроки

 

 

 

Установление этого предварительного срока очень важно, чтобы, с одной стороны, всем участвующим в этом процессе дать понять, что нет хода назад, а с другой стороны, чтобы обеспечить приезд серти­фикационной инстанции в назначенное и согласо­ванное время.

Нужно ли к этому времени еще проводить обуче­ние?

Нет, предполагается, что система QM внедрена правильно!

Это означает, что чем больше сотрудников при внедрении системы QM было задействовано в опи­сании процессов, тем меньше усилий необходимо для их обучения и тренировки перед сертификаци­онным аудитом с тем, чтобы они могли продемон­стрировать аудиторам функционирование согла­сованных и описанных процедур и правил с приве­дением примеров из повседневной жизни.

Аудитирование

сотрудников

 

 

Быть аудитируемыми для сотрудников предприятия непривычно, Поэтому, в рамках внедрения систе­мы QM, им должна быть дана возможность позна­комиться с этим процессом. Это помогает устра­нить предрассудки и вредное влияние неуверен­ности и страха.

Так как до сертификации система QM должна быть аудитирована самим предприятием, то этот про­цесс может быть оттренирован на практике при

 

 

 

проведении внутреннего аудита аудитируемыми и внутренними аудиторами на основании соответ­ствующей инструкции.

Если в процессе работы над проектом системы QM было проведено обучение сотрудников на “внутренних аудиторов”, то это очень важно, так как с большими усилиями развившаяся мотивация по эксплуатации рентабельной системы QM может быть легко разрушена неловкими действиями не­коммуникабельных аудиторов.

Аудит

менеджмента

 

 

По каким критериям проводится внутренний аудит системы менеджмента качества с целью вскрытия по возможности большего количества потенциа­лов, связанных с улучшениями, подробно описаны в главе 6.

Что касается образа поведения аудитируемых по отношению к внешним аудиторам, например от общества по сертификации систем качества, то могут быть полезны следующие рекомендации:

Сертификацион­ный аудит

 

 

 

• Сертификация — это крупная инвестиция, кото­рая должна серьезно восприниматься всеми участвующими в процессе. Руководство, демон­стрируя свое активное участие в создании сис­темы QM и выступая в качестве примера, мож­но внести значительный вклад в то, что сотруд­ники, наряду со своей нормальной повседнев­ной работой, готовы взять на себя дополнитель­ные нагрузки.

• Сертификация должна быть проведена успеш­но. Неуспех приводит к неоценимым потерям мотивации и имиджа.

Поэтому аудитируемые должны по возможности сразу устранять выявленные в процессе аудита от­клонения и еще до окончания сертификационного аудита предложить аудиторам их корректировку.

Подход

Приветствие

 

 

Следующий подход может быть предложен руко­водству предприятия для приветствия:

Приветствие:

Представление высшего руководства с фами­лиями и функциями.

 

 

 

 

 

 

3. Представление других участников аудита с фа­милиями и функциями.

4. Разъяснение по видам поставляемых продук­тов/услуг.

5. Представление области применения системы QM, которая сертифицируется.

6. Изложение обязательств руководства предприятия в области системы QM.

7. Проявление готовности к любому исходу серти­фикации.

8. Согласие принять участие в заключительной беседе.

9. Передача слова руководителю команды, про­водящей сертификацию.

Проведение

 

 

 

 

 

 

 

Приветствие руководством фирмы должно быть ко­ротким и не превышать 20 минут.

• Первый час — это самое критическое время для всей сертификации. Его можно сравнить с важной презентацией, на которой команде, проводящей сертификацию, должны быть убе­дительно представлены способности фирмы.

• Команда, проводящая сертификацию, должна получить впечатление, что сертификация при­носит пользу предприятию, а не выполняет фун­кции только по выдаче документа.

• Уже начиная с приветствия, команда должна быть предупреждена, что руководство пред­приятия и участвующие в этом процессе со­трудники прилагают все усилия к конкретной демонстрации. Речь идет о том, чтобы с самого начала создать у команды положительное и конструктивное представление. Это приводит к

тому, что ошибки во время сертификации легче прощаются, и команда даже оказывает помощь по их корректировке.

• Длительных обеденных перерывов нужно избе­гать. Затянувшийся обед может привести к тому, что аудит закончится не вовремя или бу­дет необходим дополнительный день.

· Рекомендуется предлагать аудиторам во время сертификации кофе, чай или освежительные напитки.

 

 

• Аудиторам необходимо помещение, в котором они могли бы одни, без посторонних, проводить обсуждение.

 

Правила поведения для сотрудников

 

Сотрудники, которых опрашивает сертификацион­ная команда, должны вести себя следующим образом:

1. Не давать уклончивых ответов. Они действуют на аудиторов провокационно. 2. Не давать дополнительной или не имеющей место информации.

3. Оставаться спокойными и “разговорчивыми”.

4. Не выбирать тактику замедления/отклонения или разочарования.

5. Не спорить с аудиторами. Различия во мнениях должны быть доведены до сведения уполномо­ченного по менеджменту качества.

6. Если должен быть приведен пример, то нужно выбрать типичный и продемонстрировать его.

7. Заполнить формуляр вместо того, чтобы под­робно разъяснять, как он должен быть запол­нен.

8. Допускается вежливое отклонение или указа­ние на то, что вы не знаете ответа на вопросы, которые не относятся к области вашей личной ответственности.

Другие подробности по проведению сертификаци­онного аудита описаны в разделе 6.3.1.

 

 

 

3/3 Затраты

 

 

 

 

Затраты по инвестициям в систему QM могут быть оценены только примерно, из данных, взятых из опыта. Отсюда следует недостаточная убежден­ность в том, что затраты могут быть амортизирова­ны, и это является веской причиной того, что у ру­ководства предприятия возникает большое внут­реннее сопротивление к предоставлению средств.

Структура

затрат

 

 

Затраты складываются из:

• временных затрат на сотрудников, участвую­щих в этом процессе,

• временных затрат, связанных с созданием от­сутствующих средств, например, программ ЭОД для отображения процессов, средств ад­министративного контроля и др.,

• гонораров для внешнего консультирования,

• затрат на уполномоченное общество по серти­фикации,

• затрат на внешнее обучение.

Наш опыт работы более чем с сотней проектов показывает, что затраты, связанные с дополни­тельной оплатой увеличенной нагрузки персона­ла, не играют решающей роли в общем объеме инвестиций.

Степень затрат

 

 

Объем затрат по внедрению системы QM зависит от следующих факторов:

• размеров предприятия,

• области применения системы QM с точки зре­ния величины охвата и места ее приложения в плане организационной, функциональной и производственных областей деятельности,

• выбранной ступени требований в соответствии с ИСО серий 9001, 9002 или 9003,

• вида услуг/продукта, многообразия продуктов,

• количества уже имеющихся и применяемых эле­ментов системы QM,

Предварительные знания сотрудников

 

 

 

 

 

 

 

• сменности предприятия,

• объема временных затрат,

• наличия и глубины предварительных знаний и имеющегося опыта сотрудников в области ИСО серии 9000,

• метода, выбранного консультантом,

• объема сторонних услуг,

• сроков внедрения,

• готовности участвующих в этом процессе к со­участию,

• постановки и преследования целей со стороны руководства предприятия.

Наибольшее влияние, чем при любой другой ин­вестиции в бизнес, на затраты по инвестициям в систему QM всегда оказывают степень личного участия руководства предприятия и метод, который использует консультант.

При этом консультант может восполнить недоста­точность личного участия руководства только свои­ми дополнительными усилиями. Важная задача со­стоит в том, чтобы постоянно оказывать “помощь для самопомощи” проектной команде, чтобы она сама могла правильно выполнять работу.

А каков в действительности должен быть объем ин­вестиций при внедрении системы QM?

Из-за многочисленных видов воздействий на объем затрат и индивидуальных условий, рамки которых специфичны для каждой фирмы, здесь нельзя на­звать контрольные цифры, в пределах которых до­лжны находиться инвестиции. Перенос этих огра­ничений на отдельные случаи содержит значитель­но больше опасности, чем пользы. Вместо этого, каждый отдельный случай с учетом перечисленных выше факторов, влияющих на степень затрат, до­лжен быть рассмотрен вместе с опытным консуль­тантом.

Для общего представления об объемах инвестиций ниже приведены два примера из практики.

 


Пример —

система QM

в соответствии

с ИСО серии

9001

 

 

Машиностроительное предприятие с количеством занятых около 800 человек, находящееся на одной территории, в течение 1 0 месяцев внедрило систе­му QM. Затраты на консультации в смысле “помощь для самопомощи” составили около 65.000, —DM. Внутренние временные затраты проектной коман­ды и вытекающее отсюда участие в этой работе сотрудников составило 16 человеко-месяцев. Сте­пень участия руководства предприятия была в среднем хорошей и оно строилось на ограничен­ном опыте работы с системой QM и знаниях о ИСО серии 9000. Улучшения, предпринятые и проведенные в процессе внедрения системы QM, к сожалению, не могли быть сразу противопоставле­ны затратам. Но все же они привели к существен­ному улучшению коммуникации во всех подразде­лениях и к тому, что при возникновении ошибок с ними было легче справиться.

Пример —

система QM

в соответствии

с ИСО серии

9002

 

 

Предприятие, занимающееся торговлей, с коли­чеством занятых около 60 сотрудников, находя­щееся на одной территории, но с многочисленны­ми инстанциями по связи с центральными подраз­делениями концерна, по требованию концерна — холдинга за 1 2 месяцев внедрило систему QM в соответствии с ИСО серии 9002. Расхождения по вопросам полезности (целесообразности) и эко­номичности системы QM не возникало. Выполняя эту работу, предприятие не могло опираться на практический опыт в области систем QM и знания о ИСО серии 9000. Вопросы инвестиций были переданы одному сотруднику, который по своей

должности и личностным характеристикам имел на предприятии плохие предпосылки для успеш­ного выполнения этой работы. Консультант до­лжен был компенсировать отсутствие поставлен­ных и преследуемых целей со стороны руководст­ва предприятия, а также недостаточную компе­тенцию руководителя проекта. Затраты составили 45.000,—DM. Внутренние временные затраты предприятия из-за недостаточного участия ответ­ственных сотрудников в этой работе

 

 

сконцентрировались на руководителе проекта и составили 6 человеко-месяцев.

Несмотря на создавшиеся неблагоприятные усло­вия на этом предприятии на старте внедрения сис­темы QM, посредством улучшений в процессе об­работки заказа пришли к убеждению, что все-таки речь идет о рентабельной инвестиции!

Литература:

ИСО серии 9000, издание август 1 994. 2. QZ 39(1994)

Сертифицировано - мнение об этом. G. Kamiske, C. Malorny, H. Michael. 3. QZ 38(1993). Задействованных сделать участниками. Regina von Diemer.