• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

8.3. Я – управляю подчиненными (я – руководитель)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 

 

Итак, в этой ситуации я являюсь руководителем, и меня интересует круг вопросов, связанных с оптимизацией моей управленческой деятельности, а также, естественно, с оптимизацией (повышением эффективности) выполнения моими подчиненными своих функциональных обязанностей.

 

1. Определение типов подчиненных.

Начинаем, конечно, с определения типа 2АИА для руководителя, и сообщаем ему всю информацию, которая ему необходима по его типу - в соответствии с предыдущим параграфом..

Затем определяем типы 2АИА подчиненных. По каждому из них руководителю, вполне вероятно, будет нужна вся та информация, о которой написано в предыдущем параграфе.

Однако, чаще всего, весь массив такой будет излишним для руководителя. Действительно, он не собирается становиться специалистом в области Социальных Технологий, и поэтому большие массивы информации будут для него совершенно неинформативными. Конечно, для специалиста в области Социальных Технологий это будет необходимо, - но лишь как промежуточный результат его деятельности по оптимизации управления.

Итак, для руководителя (отдельной фирмы, педагогического коллектива, государственного учреждения, и т.п.) часто оказывается вполне достаточным на данном этапе - само наименование типов 2АИА его подчиненных в качестве необходимой для него информации.

Определение типов подчиненных часто способно травмировать людей. Поэтому перед началом процедуры типирования необходимо предупредить людей, что задачей специалиста - эксперта по Социальным Технологиям - является прежде всего оптимизация информационных потоков в данном коллективе (фирме, учреждении) и оптимизация функциональных обязанностей управленцев в соответствии с их "типными" особенностями. Например, в качестве вполне возможного варианта может выступать  перераспределение функциональных обязанностей с тем, чтобы управленец осуществлял свою деятельность с использованием своих "сильных" сторон, - что, несомненно, приведет к успеху в его деятельности и будет способствовать достижению им удовлетворенности от работы.

Вероятно, оптимальным является, когда руководитель сам представит специалиста в области Социальных технологий людям, с которыми тот будет работать. Впрочем, возможны и другие варианты, - в частности, вариант, когда специалист в области Социальных Технологий представляется сам (последнее может иметь место в случае, когда встреча с управленцем происходит через некоторое время).

Необходимо также предупредить управленцев, что они могут (имеют право):

не отвечать на те вопросы, которые они посчитают "неприемлемыми" для себя по самым разным причинам (например, управленцем данный вопрос может рассматриваться как имеющий "личный" характер), и

часть информации, касающейся лично их, они могут попросить рассматривать как конфиденциальную (необходимо при этом разъяснить управленцам разницу между сведениями, которые характеризуют тип 2АИА и теми данными, которые характеризуют их как конкретную личность, как индивида).

Остальные особенности определения типа - аналогичные тем, которые описаны в предыдущем параграфе.

Отметим, что на этом этапе, проводя переговоры с руководителем, необходимо добиваться предельной ясности руководителем как самой постановки задачи в области Социальных Технологий, так и путей решения этих задач с использованием методов Социальных Технологий. Для этого желательно иметь краткое и информативное для руководителей описание возможностей и методов Социальных Технологий. Естественно, это описание уже изначально должно быть ориентировано на определенный интерьер фирмы, а также - на определенные типные характеристики руководителя. Например, как свидетельствует наш опыт, нужно обязательно учитывать рациональность руководителя.

Также необходимо конкретизировать у руководителя всю необходимую для специалиста по Социальным Технологиям информацию об общем и конкретном интерьере данного предприятия (подразделения предприятия) в целом.

Таким образом, на этом этапе специалист в области Социальных Технологий совместно с руководителем определяет цель своей деятельности на фирме (подразделении фирмы) и конкретизирует постановку задачи. На этом этапе желательно зафиксировать достигнутые соглашение на бумаге в виде отдельного договора.

Вся дальнейшая деятельность специалиста по Социальным Технологиям будет определяться этим документом.

Ниже мы подробно расписываем "самый полный набор задач", которые специалист по Социальным Технологиям может решить в рамках данной ситуации. Конечно, достаточно часто в конкретных ситуациях для конкретных заказчиков будет требоваться только часть из перечисленных ниже сведений.

 

2. Описание «слабых» и «сильных» сторон типов подчиненных.

На этом этапе уже производится учет конкретного интерьера как для предприятия в целом, так и для конкретного интерьера, в котором действуют подчиненные.

Здесь описываются общие характеристики типа 2АИА для каждого подчиненного. Фактически, здесь дается достаточно полный "портрет типа", в котором отмечаются 1) "его" полюса дихотомий, 2) "его" способ восприятия новой информации и проявлений активности в новых условиях, 3) особенности нормативной деятельности данного типа, 4) перечень полюсов дихотомий, которые являются "не родными" для этого типа.

Может также быть дана характеристика той информации, которая является "раздражающей" для данного типа (то есть которая является "обратной" - в терминологии теории 2АИА - для его программной и творческой компоненты). По специальному запросу может быть предоставлена другая интересующая руководителя информация о типах его подчиненных.

Отметим, что уже на этом этапе знание специфики интерьера, в котором происходит деятельность конкретных управленцев, существенно влияет на полноту предоставляемой специалистом по Социальным Технологиям информации. Например, для преподавателей необходимо различать интерьеры 1) дошкольного учреждения, 2) средней школы, 3) техникума, 4) вуза, 5) организации по переподготовке и повышению квалификации. В зависимости от этих интерьеров могут различаться между собой сильные и слабые стороны для одного и того же типа! Например, если для дошкольных учреждений способность к эмпатии (сопереживанию), что характерно для этиков, может быть отнесена к сильной стороне, - то для высшей школы, а особенно для учреждения по повышению квалификации, эта сторона может являться примером скорее слабой стороны типа.

 

3. Описание функциональных обязанностей рабочих мест подчиненных на языке Социальных Технологий (теории 2АИА).

На этом этапе специалист по Социальным Технологиям составляет описание строения и функционирования учебного учреждения в терминах Социальных Технологий - то есть строит "социально-технологическую модель" движения информационных потоков в учреждении, а также самого функционирования учреждения по выполнению его целей и поставленных задач.

Таким образом, выделяются те функциональные обязанности по обработке информации и по управленческим решениям, которые необходимы для оптимального функционирования организации.

На этом же этапе рассматривается вопрос об оптимальном иерархическом строении данной организации с целью улучшения ее управляемости. Как следует из теории 2АИА и Социальных Технологий, один человек - руководитель - способен осуществлять оптимальное  управление одновременно не более чем 7±2 людьми. Поэтому, как правило, на предприятии с числом сотрудников более 20-30 человек, уже необходимо построение иерархической системы для организации оптимального управления.

Например, в типичном образовательном учреждении - детском садике или школе, насчитывающем более 20 человек, как правило, управление уже должно осуществляться по иерархическому принципу. Тем более это касается учреждений специального и высшего образования.

На этом же этапе выделяется круг вопросов и управленческих решений, которые должны быть отнесены в ведение координатора.

Фактически, рассмотрение иерархического строения как раз и требует "работы с координаторами".

Определение наличия координаторов в коллективе - это особый, но, вместе с тем и наиболее важный вопрос: весь успех в управлении иерархической структурой как раз и определяется личностью координатора (координаторов).

Таким образом, на этом этапе производится описание иерархической структуры управления предприятием, выполняющим заданные задачи и заданные цели. Выделяются функциональные обязанности отдельно для тиражировщиков и для координаторов.

Неявно предполагается, что руководитель является координатором и находится на своем месте.

А если нет? Что делать в этом случае? Об этом читайте дальше.

 

4. Ответ на вопросы: «Нужны ли кадровые перемещения? И какие именно?»

Итак, мы имеем все необходимые условия для того, чтобы управленческий коллектив предприятия мог успешно выполнить поставленные цели и задачи: описания оптимального строения иерархический структуры предприятия, информационных потоков и перечень необходимых для работы предприятия функциональных обязанностей.

Теперь переходим к этапу, результатом которого должно быть установление соответствия между функциональными обязанностями рабочих мест (конкретных производственных интерьеров) и конкретными управленцами. Другими словами, теперь нужно распределить необходимые для выполнения функциональные обязанности между реально работающими на предприятии людьми.

Идеальным был бы случай, когда каждый набор функциональных обязанностей соответствовал бы определенному типу 2АИА - тогда мы могли бы для выполнения заданных функциональных обязанностей выбрать одного конкретного человека. Конечно, такое невозможно: мы уже писали, что многие требования к управленцу (например, педагогу) затрагивают сразу оба полюса той или иной дихотомии, и поэтому никогда не могут быть реализованы в одном конкретном человеке!

Фактически, на этом этапе специалист по Социальным Технологиям может предложить распределения конкретных людей по рабочим местам. При этом он указывает, какие сильные стороны типа 2АИА данного человека способствуют выполнению его деятельности, а какие - являются слабыми и "мешают".

Как правило, многие такие "слабые" стороны типа 2АИА для конкретного управленца могут быть "защищены" с использованием существующих частных техник и технологий управления. Задача специалиста по Социальным Технологиям состоит в том, чтобы подобрать конкретных управленцев к "рабочим местам" таким образом, чтобы для каждого управленца пришлось как можно меньше "защищать" его слабые места. Иногда для этого приходится по-новому организовать информационные и управленческие потоки на предприятии - то есть предложить его реорганизацию и кадровые перестановки.

Конечно, при этом необходимо произвести учет и многих других, "НЕ-типных" характеристик конкретных людей. Учет всех таких обстоятельств может быть произведен как совместно руководителем и специалистом по Социальным Технологиям, или же - отдельно руководителем. Ведь, в конечном счете, именно руководитель принимает решения и несет всю полноту ответственности за свой выбор. Дело специалиста по Социальным Технологиям - оказание консультативной помощи.

Мы рекомендуем разбить этот этап на две стадии. На первой специалист по Социальным Технологиям выдает - в письменном виде - свои рекомендации по оптимизации управления на предприятии. На второй стадии - происходит корректировка с учетом реальных НЕ-социально-технологических обстоятельств. Эта вторая стадия - оформляется в рамках отдельного договора, так как представляет собой отдельный и дополнительный участок работы.

***

Сейчас обсудим ряд вопросов, связанных с координаторами.

Прежде всего следует подчеркнуть, что "работать с координаторами" может далеко не каждый специалист в области Социальных Технологий! Как мы отмечали в главе 4, даже для того, чтобы "правильно" определить уровень координатора, специалист по Социальным Технологиям сам должен иметь уровень минимально на 1 ниже! Другими словами, тиражировщик способен определить лишь наличие координатора - да и то далеко не всегда!

Мы не будем максимально подробно обсуждать проблемы, связанные с координаторами. Как правило, "работа с координаторами" - это чрезвычайно индивидуальный вид деятельности, когда "типичные ситуации" практически отсутствуют.

Мы остановимся всего на двух ситуациях.

Ситуация первая: а что же делать, если руководитель - координатор более низкого уровня, чем его подчиненный?

Если уровень руководителя соответствует уровню целей и задач, стоящих перед предприятием, то, фактически, уровень подчиненного не соответствует уровню предприятия. Естественным решением для руководителя будет рекомендовать этого подчиненного для рассмотрения его кандидатуры в качестве управленца на более высоких уровнях. Например - в вышестоящую структуру фирмы, в которой работает руководитель (например, если руководитель - начальник отдела), или даже - в другую фирму или структуру. Руководитель может также рассматривать эту ситуацию как "обретение опыта" данным подчиненным. Также полезно использовать возможности этого подчиненного для нужд предприятия - для чего его можно ввести, например, в высшие управленческие структуры предприятия (хотя бы - в качестве эксперта, аналитика, и т.п.).

Но может быть и вторая ситуация: руководитель является координатором боле низкого уровня, чем этот необходимо.

В этом случае срочно нужно искать для предприятия координатора соответствующего уровня. Нужно понимать, что при изменении условий - например, дефолт (как в России в 1998), изменение налогового или другого законодательства, да и вообще, при "достаточно резких" изменениях "привил игры" - предприятие окажется не готовым и может получить убытки или даже прекратить свое существование.

Но, допустим, такой координатор на предприятии есть. И он - подчиненный. Обязательным ли является его "перемещение" на пост руководителя?

Другими словами: обязательно ли, чтобы формальный лидер - руководитель - был всегда координаторов более высокого уровня, чем его подчиненные? Конечно же, это должно иметь место далеко не всегда! Очень часто функции руководителя - это не функции координатора! Например, для фирмы, которая выпускает программное обеспечение для компьютеров, важно иметь координатора-программиста как можно более высокого уровня, - а руководителем фирмы может координатор гораздо более низкого уровня (в данном случае вся фирма служит в качестве инфраструктуры, которая "поддерживает" работоспособность координатора-программиста). Лос-Аламосским проектом (создание атомной бомбы в США) руководил генерал Лесли Гровс, который перед этим осуществлял руководство строительством Пентагона, - и справился он с работой отлично!

 

5. Описание выполнения работы моими подчиненными.

Здесь специалистом по Социальным технологиям предоставляется описание того, как именно подчиненные осуществляют управление в условиях реального интерьера их рабочего места на данной фирме.

Здесь отмечаются слабые и сильные стороны подчиненных, описываются те способы управления, которые являются для них нормативными. А также те способы и методы управления, которые для них являются наиболее трудными.

Подробно об этом написано в предыдущем параграфе.

***

Наконец, сюда же относится проблема управления подчиненными с использованием третьих лиц (как из среды подчиненных, так и внешних), использование сторонних экспертов, система поощрений и наказаний - все это может быть эффективно осуществлено с использованием Социальных Технологий. Некоторые методики описаны в качестве примеров на страницах настоящего Руководства, а общее решение задачи на управление произвольно взятым человеком черед посредство других людей из этой же группы (например, подчиненных), на математическом уровне представлено в параграфе 15.2. Там же описан полный алгоритм для решения задачи на организацию оптимальных систем для обработки новой информации.

 

6. Руководителю: подбор и разработка тренингов и курсов для оптимальной отдачи приказов и распоряжений моим подчиненным.

Зная типы 2АИА подчиненных, руководитель также получает описание того, как именно конкретный его подчиненных воспринимает информацию, и в чем именно выражаются его поступки (например, его выбор управленческого решения).

Здесь уже начинают сказываться интертипные отношения, хорошо описанные в рамках теории 2АИА и  Социальных Технологий.

Руководитель также имеет вполне определенный тип 2АИА, и поэтому он отдает распоряжения, проверяет их выполнение - да и вообще, осуществляет выбор управленческих методик и технологий для управления подчиненными - исходя из предпочтений своего типа.

Однако для того, чтобы подчиненный максимально хорошо понял распоряжение, для того, для этого он должен получит информацию в виде, который наиболее "понятен" для него. В идеальном случае - в терминах компоненты информации по программной функции своего типа 2АИА. Однако руководитель "настроен" выдавать распоряжения по компонентам информации либо творческой, либо программной функций для своего типа 2АИА.

Поэтому руководитель, в целях осуществления оптимального управления и прогнозирования его результата, должен научиться "переводить" свои распоряжения на "язык типа 2АИА" своего подчиненного. Это может быть осуществлено в рамках специально разработанного специалистов по Социальным Технологиям тренинга, ориентированного на конкретного руководителя.

Постепенно сложится система "базовых тренингов" для руководителей, сгруппированная по признакам "тип 2АИА руководителя - общий интерьер предприятия". Например, "тип 2АИА - руководитель в сфере образования" (с подразделениями - детский сад, школа, профессиональное образование, вуз).

Руководитель сам, как тип 2АИА в конкретном интерьере, имеет свои сильные и слабые стороны. Специалист по Социальным Технологиям может отобрать из огромного множества существующих именно те тренинги, которые нужны руководителю. Например, которые выработают у него систему нормативных способов управления, которые нужны и которые важны в данном конкретном интерьере его предприятия.

Наконец, для руководителя как для личности специалист по Социальным Технологиям может помочь выбрать именно те тренинги и курсы (например, психологические), которые будут способствовать развитию его личности. Более подробно это описано в предыдущем параграфе.

 

7. Руководителю: рекомендации по требуемым курсам и тренингам для каждого подчиненного.

Как мы понимаем, "идеальное" совпадение "тип 2АИА - функциональные обязанности" для подчиненного - это скорее из области сказки, чем практика жизни!

Поэтому руководителю нужно предложить технологии по обучению подчиненных требуемым методам, технологиям и механизмам управления. Для этого специалист по Социальным Технологиям и составляет описание тех функциональных обязанностей, которые попадают на слабые места конкретного подчиненного. Имея эту информацию, можно уже составлять программу обучения подсиненного, программу необходимых курсов и тренингов. Эта программа учитывает специфические особенности обучения типа 2АИА для подчиненного, а также специфику рынка предлагаемых на рассмотрение программ и тренингов.

***

Вообще говоря, могут быть разные ситуации, когда тип 2АИА для подчиненного не соответствует для требуемых функциональных обязанностей, - но когда его все же можно с пользой для предприятия использовать.

Например, когда подчиненный является координатором более высокого уровня, чем это нужно для данного рабочего места, и который - время от времени - предлагает новые решения, выдает результаты оригинального анализа, и т.п. В этом случае иногда можно примириться с тем, что некоторые требования он выполняет не оптимальным образом, - конечно, при этом необходимо организовать "подстраховку" со стороны других подчиненных.

Может быть и другой случай - подчиненный любит эту работу и хочет ее делать лучше. Поэтому он ориентирован на социализацию информации  более высокого уровня - "поляризован" этой информацией. Тогда, по сути, он "встроен" в некую пирамиду управления, которая находится за пределами, вне предприятия. необходим ли этот подчиненный на фирме - это решать руководителю. Следует отметить, что, в ряде случаев, наличие такого подчиненного может принести существенную пользу предприятию: например, в случае изменения направления деятельности фирмы или же в случае ведения переговоров с некоторыми клиентами.

Наконец, вполне может быть случай, когда мотивировки подчиненного и его личные цели лежат за пределами предприятия, - но, тем не менее, они включают как необходимый элемент его пребывание на предприятии. (Примеры мотивировок: "помочь любимому человеку", "получение опыта", "работа недалеко от дома", и т.п.) Этот подчиненный согласен переучиваться, повышать квалификацию, и прочее. Вполне может оказаться, что этот подчиненный может быть с высокой эффективность использован на предприятии.

Подобный анализ и рекомендации также могут быть сделаны специалистом по Социальным Технологиям, - как правило, здесь требуется совместная работы с кадровиком и руководителем.

***

Таким образом,  на этом этапе специалист по Социальным Технологиям совместно с руководителем и кадровиком могут составить "проект развития карьеры" для каждого подчиненного. Уровень и глубина временной развертки зависят от уровня координаторов, которые готовят этот проект.

Не следует забывать  также и то обстоятельство, что высокоэффективное осуществление деятельности управленца требует напряжения всех жизненных сил личности. Поэтому "проект развития личности" (совокупность курсов и тренингов, направленных на гармонизацию и развитие личности подчиненного), который может разработать специалист по Социальным Технологиям, будет способствовать развитию предприятия.

 

8. Руководителю: описание способа выполнения его распоряжений каждым из подчиненных.

Зная типы 2АИА подчиненных, а также зная тип 2АИА для руководителя, можно составить описание того, как подчиненные воспринимают распоряжения руководителя. В зависимости от соотношения типов 2АИА каждый из коммуникантов выделяет из одной и той же ситуации разные ее аспекты, и делает разные выводы.

Здесь возможны две стороны проблемы.

Во-первых, существуют обусловленные соотношением типов 2АИА для пары "руководитель - подчиненный" искажения в восприятии подчиненным распоряжений руководителя. Вследствие этого подчиненный смещает акценты, а то и само и направления деятельности. Своего рода - игра в "испорченный телефон". Этому можно воспрепятствовать, разработав специальные "протокол (регламент) делового общения" между руководителем и подчиненным. Теория 2АИА и Социальные Технологии выступают здесь в качестве своего рода "переводчика" с "внутреннего языка" одного типа 2АИА (руководителя) на "внутренний язык" другого типа 2АИА (подчиненного). Конечно, специалист по Социальным Технологиям все "технические детали" может не выставлять "напоказ": ведь руководителю необходим действительно всего лишь некий "протокол представления его распоряжений для данного конкретного подчиненного".

Во-вторых, существует аспект отношений между руководителем и подчиненным как между личностями, вне производственных ролей. Например, на дружеской вечеринке, банкете, дне рождения, и т.п. здесь также вступают в роль интертипные отношения - но в уже в другом интерьере. Специалист по Социальным Технологиям также может подготовить для руководителя своего рода "протоколы общения" с каждым из подчиненных.

***

Последний аспект в последние годы приобретает все более выраженную необходимость. Например, в развитых странах - и прежде всего в США (а также, естественно на совместных с фирмами США предприятиях) - все более звучит тема так называемых "сексуальных притязаний". В результате руководитель и подчиненные могут быть втянуты в склоку, которая может даже парализовать работу предприятия.

Приведем пример. Пусть и руководитель, и его подчиненный - сенсорики. Они оба любят проявлять активность в формировании дистанции общения, включая и двигательные ее проявления, - например, касания, похлопывания по плечу, разговоры "намеками" и т.п. Руководитель, отдавая распоряжения, может рефлекторно похлопать подчиненного-женщину по плечу, взять за руку, и т.п. подчиненная-женщина, также сенсорик, не любит, когда кто-то другой навязывает ей дистанцию общения. В зависимости от настроения - эмоциональная вспышка. При последующих повторах вполне возможен судебный процесс.

Фактически - на пустом месте, из-за непонимания людей друг другом.

Эта и подобные ситуации могут быть предсказаны специалистом по Социальным Технологиям, а для их предотвращения могут быть разработаны специальные протоколы (регламенты, правила) общения.

 

9. Руководителю: описание того, как подчиненные организуются в неформальные структуры.

Практически каждого руководителя интересует, как его подчиненные организуются в неформальные структуры. Кто кому симпатизирует (как человек человеку, как личность личности, - впрочем, половые особенности также часто сказываются на эффективности работы), кто кого "не любит", кто является неформальным лидером, какие "группировки" возникают при неформальном общении, и многое другое.

Это обусловлено не досужим интересом! Часто перед руководителем возникает задача о создании временных групп из своих подчиненных для решения определенной управленческой проблемы. А проблема "как рассадить людей" (чтобы они не "поцапались" между собой, - или наоборот, чтобы они не тратили все время на досужие разговоры) - это вообще головная боль каждого руководителя.

Наконец, насколько эффективно работает подчиненный в стрессовых условиях, - например, эмоционального давления? От этого зависит часто успех того или иного управленческого решения.

Все такие эффекты подробно предсказываются в рамках теории 2АИА и Социальных технологий, и по запросу руководителя могут быть ему описаны специалистом.

 

 

Итак, в этой ситуации я являюсь руководителем, и меня интересует круг вопросов, связанных с оптимизацией моей управленческой деятельности, а также, естественно, с оптимизацией (повышением эффективности) выполнения моими подчиненными своих функциональных обязанностей.

 

1. Определение типов подчиненных.

Начинаем, конечно, с определения типа 2АИА для руководителя, и сообщаем ему всю информацию, которая ему необходима по его типу - в соответствии с предыдущим параграфом..

Затем определяем типы 2АИА подчиненных. По каждому из них руководителю, вполне вероятно, будет нужна вся та информация, о которой написано в предыдущем параграфе.

Однако, чаще всего, весь массив такой будет излишним для руководителя. Действительно, он не собирается становиться специалистом в области Социальных Технологий, и поэтому большие массивы информации будут для него совершенно неинформативными. Конечно, для специалиста в области Социальных Технологий это будет необходимо, - но лишь как промежуточный результат его деятельности по оптимизации управления.

Итак, для руководителя (отдельной фирмы, педагогического коллектива, государственного учреждения, и т.п.) часто оказывается вполне достаточным на данном этапе - само наименование типов 2АИА его подчиненных в качестве необходимой для него информации.

Определение типов подчиненных часто способно травмировать людей. Поэтому перед началом процедуры типирования необходимо предупредить людей, что задачей специалиста - эксперта по Социальным Технологиям - является прежде всего оптимизация информационных потоков в данном коллективе (фирме, учреждении) и оптимизация функциональных обязанностей управленцев в соответствии с их "типными" особенностями. Например, в качестве вполне возможного варианта может выступать  перераспределение функциональных обязанностей с тем, чтобы управленец осуществлял свою деятельность с использованием своих "сильных" сторон, - что, несомненно, приведет к успеху в его деятельности и будет способствовать достижению им удовлетворенности от работы.

Вероятно, оптимальным является, когда руководитель сам представит специалиста в области Социальных технологий людям, с которыми тот будет работать. Впрочем, возможны и другие варианты, - в частности, вариант, когда специалист в области Социальных Технологий представляется сам (последнее может иметь место в случае, когда встреча с управленцем происходит через некоторое время).

Необходимо также предупредить управленцев, что они могут (имеют право):

не отвечать на те вопросы, которые они посчитают "неприемлемыми" для себя по самым разным причинам (например, управленцем данный вопрос может рассматриваться как имеющий "личный" характер), и

часть информации, касающейся лично их, они могут попросить рассматривать как конфиденциальную (необходимо при этом разъяснить управленцам разницу между сведениями, которые характеризуют тип 2АИА и теми данными, которые характеризуют их как конкретную личность, как индивида).

Остальные особенности определения типа - аналогичные тем, которые описаны в предыдущем параграфе.

Отметим, что на этом этапе, проводя переговоры с руководителем, необходимо добиваться предельной ясности руководителем как самой постановки задачи в области Социальных Технологий, так и путей решения этих задач с использованием методов Социальных Технологий. Для этого желательно иметь краткое и информативное для руководителей описание возможностей и методов Социальных Технологий. Естественно, это описание уже изначально должно быть ориентировано на определенный интерьер фирмы, а также - на определенные типные характеристики руководителя. Например, как свидетельствует наш опыт, нужно обязательно учитывать рациональность руководителя.

Также необходимо конкретизировать у руководителя всю необходимую для специалиста по Социальным Технологиям информацию об общем и конкретном интерьере данного предприятия (подразделения предприятия) в целом.

Таким образом, на этом этапе специалист в области Социальных Технологий совместно с руководителем определяет цель своей деятельности на фирме (подразделении фирмы) и конкретизирует постановку задачи. На этом этапе желательно зафиксировать достигнутые соглашение на бумаге в виде отдельного договора.

Вся дальнейшая деятельность специалиста по Социальным Технологиям будет определяться этим документом.

Ниже мы подробно расписываем "самый полный набор задач", которые специалист по Социальным Технологиям может решить в рамках данной ситуации. Конечно, достаточно часто в конкретных ситуациях для конкретных заказчиков будет требоваться только часть из перечисленных ниже сведений.

 

2. Описание «слабых» и «сильных» сторон типов подчиненных.

На этом этапе уже производится учет конкретного интерьера как для предприятия в целом, так и для конкретного интерьера, в котором действуют подчиненные.

Здесь описываются общие характеристики типа 2АИА для каждого подчиненного. Фактически, здесь дается достаточно полный "портрет типа", в котором отмечаются 1) "его" полюса дихотомий, 2) "его" способ восприятия новой информации и проявлений активности в новых условиях, 3) особенности нормативной деятельности данного типа, 4) перечень полюсов дихотомий, которые являются "не родными" для этого типа.

Может также быть дана характеристика той информации, которая является "раздражающей" для данного типа (то есть которая является "обратной" - в терминологии теории 2АИА - для его программной и творческой компоненты). По специальному запросу может быть предоставлена другая интересующая руководителя информация о типах его подчиненных.

Отметим, что уже на этом этапе знание специфики интерьера, в котором происходит деятельность конкретных управленцев, существенно влияет на полноту предоставляемой специалистом по Социальным Технологиям информации. Например, для преподавателей необходимо различать интерьеры 1) дошкольного учреждения, 2) средней школы, 3) техникума, 4) вуза, 5) организации по переподготовке и повышению квалификации. В зависимости от этих интерьеров могут различаться между собой сильные и слабые стороны для одного и того же типа! Например, если для дошкольных учреждений способность к эмпатии (сопереживанию), что характерно для этиков, может быть отнесена к сильной стороне, - то для высшей школы, а особенно для учреждения по повышению квалификации, эта сторона может являться примером скорее слабой стороны типа.

 

3. Описание функциональных обязанностей рабочих мест подчиненных на языке Социальных Технологий (теории 2АИА).

На этом этапе специалист по Социальным Технологиям составляет описание строения и функционирования учебного учреждения в терминах Социальных Технологий - то есть строит "социально-технологическую модель" движения информационных потоков в учреждении, а также самого функционирования учреждения по выполнению его целей и поставленных задач.

Таким образом, выделяются те функциональные обязанности по обработке информации и по управленческим решениям, которые необходимы для оптимального функционирования организации.

На этом же этапе рассматривается вопрос об оптимальном иерархическом строении данной организации с целью улучшения ее управляемости. Как следует из теории 2АИА и Социальных Технологий, один человек - руководитель - способен осуществлять оптимальное  управление одновременно не более чем 7±2 людьми. Поэтому, как правило, на предприятии с числом сотрудников более 20-30 человек, уже необходимо построение иерархической системы для организации оптимального управления.

Например, в типичном образовательном учреждении - детском садике или школе, насчитывающем более 20 человек, как правило, управление уже должно осуществляться по иерархическому принципу. Тем более это касается учреждений специального и высшего образования.

На этом же этапе выделяется круг вопросов и управленческих решений, которые должны быть отнесены в ведение координатора.

Фактически, рассмотрение иерархического строения как раз и требует "работы с координаторами".

Определение наличия координаторов в коллективе - это особый, но, вместе с тем и наиболее важный вопрос: весь успех в управлении иерархической структурой как раз и определяется личностью координатора (координаторов).

Таким образом, на этом этапе производится описание иерархической структуры управления предприятием, выполняющим заданные задачи и заданные цели. Выделяются функциональные обязанности отдельно для тиражировщиков и для координаторов.

Неявно предполагается, что руководитель является координатором и находится на своем месте.

А если нет? Что делать в этом случае? Об этом читайте дальше.

 

4. Ответ на вопросы: «Нужны ли кадровые перемещения? И какие именно?»

Итак, мы имеем все необходимые условия для того, чтобы управленческий коллектив предприятия мог успешно выполнить поставленные цели и задачи: описания оптимального строения иерархический структуры предприятия, информационных потоков и перечень необходимых для работы предприятия функциональных обязанностей.

Теперь переходим к этапу, результатом которого должно быть установление соответствия между функциональными обязанностями рабочих мест (конкретных производственных интерьеров) и конкретными управленцами. Другими словами, теперь нужно распределить необходимые для выполнения функциональные обязанности между реально работающими на предприятии людьми.

Идеальным был бы случай, когда каждый набор функциональных обязанностей соответствовал бы определенному типу 2АИА - тогда мы могли бы для выполнения заданных функциональных обязанностей выбрать одного конкретного человека. Конечно, такое невозможно: мы уже писали, что многие требования к управленцу (например, педагогу) затрагивают сразу оба полюса той или иной дихотомии, и поэтому никогда не могут быть реализованы в одном конкретном человеке!

Фактически, на этом этапе специалист по Социальным Технологиям может предложить распределения конкретных людей по рабочим местам. При этом он указывает, какие сильные стороны типа 2АИА данного человека способствуют выполнению его деятельности, а какие - являются слабыми и "мешают".

Как правило, многие такие "слабые" стороны типа 2АИА для конкретного управленца могут быть "защищены" с использованием существующих частных техник и технологий управления. Задача специалиста по Социальным Технологиям состоит в том, чтобы подобрать конкретных управленцев к "рабочим местам" таким образом, чтобы для каждого управленца пришлось как можно меньше "защищать" его слабые места. Иногда для этого приходится по-новому организовать информационные и управленческие потоки на предприятии - то есть предложить его реорганизацию и кадровые перестановки.

Конечно, при этом необходимо произвести учет и многих других, "НЕ-типных" характеристик конкретных людей. Учет всех таких обстоятельств может быть произведен как совместно руководителем и специалистом по Социальным Технологиям, или же - отдельно руководителем. Ведь, в конечном счете, именно руководитель принимает решения и несет всю полноту ответственности за свой выбор. Дело специалиста по Социальным Технологиям - оказание консультативной помощи.

Мы рекомендуем разбить этот этап на две стадии. На первой специалист по Социальным Технологиям выдает - в письменном виде - свои рекомендации по оптимизации управления на предприятии. На второй стадии - происходит корректировка с учетом реальных НЕ-социально-технологических обстоятельств. Эта вторая стадия - оформляется в рамках отдельного договора, так как представляет собой отдельный и дополнительный участок работы.

***

Сейчас обсудим ряд вопросов, связанных с координаторами.

Прежде всего следует подчеркнуть, что "работать с координаторами" может далеко не каждый специалист в области Социальных Технологий! Как мы отмечали в главе 4, даже для того, чтобы "правильно" определить уровень координатора, специалист по Социальным Технологиям сам должен иметь уровень минимально на 1 ниже! Другими словами, тиражировщик способен определить лишь наличие координатора - да и то далеко не всегда!

Мы не будем максимально подробно обсуждать проблемы, связанные с координаторами. Как правило, "работа с координаторами" - это чрезвычайно индивидуальный вид деятельности, когда "типичные ситуации" практически отсутствуют.

Мы остановимся всего на двух ситуациях.

Ситуация первая: а что же делать, если руководитель - координатор более низкого уровня, чем его подчиненный?

Если уровень руководителя соответствует уровню целей и задач, стоящих перед предприятием, то, фактически, уровень подчиненного не соответствует уровню предприятия. Естественным решением для руководителя будет рекомендовать этого подчиненного для рассмотрения его кандидатуры в качестве управленца на более высоких уровнях. Например - в вышестоящую структуру фирмы, в которой работает руководитель (например, если руководитель - начальник отдела), или даже - в другую фирму или структуру. Руководитель может также рассматривать эту ситуацию как "обретение опыта" данным подчиненным. Также полезно использовать возможности этого подчиненного для нужд предприятия - для чего его можно ввести, например, в высшие управленческие структуры предприятия (хотя бы - в качестве эксперта, аналитика, и т.п.).

Но может быть и вторая ситуация: руководитель является координатором боле низкого уровня, чем этот необходимо.

В этом случае срочно нужно искать для предприятия координатора соответствующего уровня. Нужно понимать, что при изменении условий - например, дефолт (как в России в 1998), изменение налогового или другого законодательства, да и вообще, при "достаточно резких" изменениях "привил игры" - предприятие окажется не готовым и может получить убытки или даже прекратить свое существование.

Но, допустим, такой координатор на предприятии есть. И он - подчиненный. Обязательным ли является его "перемещение" на пост руководителя?

Другими словами: обязательно ли, чтобы формальный лидер - руководитель - был всегда координаторов более высокого уровня, чем его подчиненные? Конечно же, это должно иметь место далеко не всегда! Очень часто функции руководителя - это не функции координатора! Например, для фирмы, которая выпускает программное обеспечение для компьютеров, важно иметь координатора-программиста как можно более высокого уровня, - а руководителем фирмы может координатор гораздо более низкого уровня (в данном случае вся фирма служит в качестве инфраструктуры, которая "поддерживает" работоспособность координатора-программиста). Лос-Аламосским проектом (создание атомной бомбы в США) руководил генерал Лесли Гровс, который перед этим осуществлял руководство строительством Пентагона, - и справился он с работой отлично!

 

5. Описание выполнения работы моими подчиненными.

Здесь специалистом по Социальным технологиям предоставляется описание того, как именно подчиненные осуществляют управление в условиях реального интерьера их рабочего места на данной фирме.

Здесь отмечаются слабые и сильные стороны подчиненных, описываются те способы управления, которые являются для них нормативными. А также те способы и методы управления, которые для них являются наиболее трудными.

Подробно об этом написано в предыдущем параграфе.

***

Наконец, сюда же относится проблема управления подчиненными с использованием третьих лиц (как из среды подчиненных, так и внешних), использование сторонних экспертов, система поощрений и наказаний - все это может быть эффективно осуществлено с использованием Социальных Технологий. Некоторые методики описаны в качестве примеров на страницах настоящего Руководства, а общее решение задачи на управление произвольно взятым человеком черед посредство других людей из этой же группы (например, подчиненных), на математическом уровне представлено в параграфе 15.2. Там же описан полный алгоритм для решения задачи на организацию оптимальных систем для обработки новой информации.

 

6. Руководителю: подбор и разработка тренингов и курсов для оптимальной отдачи приказов и распоряжений моим подчиненным.

Зная типы 2АИА подчиненных, руководитель также получает описание того, как именно конкретный его подчиненных воспринимает информацию, и в чем именно выражаются его поступки (например, его выбор управленческого решения).

Здесь уже начинают сказываться интертипные отношения, хорошо описанные в рамках теории 2АИА и  Социальных Технологий.

Руководитель также имеет вполне определенный тип 2АИА, и поэтому он отдает распоряжения, проверяет их выполнение - да и вообще, осуществляет выбор управленческих методик и технологий для управления подчиненными - исходя из предпочтений своего типа.

Однако для того, чтобы подчиненный максимально хорошо понял распоряжение, для того, для этого он должен получит информацию в виде, который наиболее "понятен" для него. В идеальном случае - в терминах компоненты информации по программной функции своего типа 2АИА. Однако руководитель "настроен" выдавать распоряжения по компонентам информации либо творческой, либо программной функций для своего типа 2АИА.

Поэтому руководитель, в целях осуществления оптимального управления и прогнозирования его результата, должен научиться "переводить" свои распоряжения на "язык типа 2АИА" своего подчиненного. Это может быть осуществлено в рамках специально разработанного специалистов по Социальным Технологиям тренинга, ориентированного на конкретного руководителя.

Постепенно сложится система "базовых тренингов" для руководителей, сгруппированная по признакам "тип 2АИА руководителя - общий интерьер предприятия". Например, "тип 2АИА - руководитель в сфере образования" (с подразделениями - детский сад, школа, профессиональное образование, вуз).

Руководитель сам, как тип 2АИА в конкретном интерьере, имеет свои сильные и слабые стороны. Специалист по Социальным Технологиям может отобрать из огромного множества существующих именно те тренинги, которые нужны руководителю. Например, которые выработают у него систему нормативных способов управления, которые нужны и которые важны в данном конкретном интерьере его предприятия.

Наконец, для руководителя как для личности специалист по Социальным Технологиям может помочь выбрать именно те тренинги и курсы (например, психологические), которые будут способствовать развитию его личности. Более подробно это описано в предыдущем параграфе.

 

7. Руководителю: рекомендации по требуемым курсам и тренингам для каждого подчиненного.

Как мы понимаем, "идеальное" совпадение "тип 2АИА - функциональные обязанности" для подчиненного - это скорее из области сказки, чем практика жизни!

Поэтому руководителю нужно предложить технологии по обучению подчиненных требуемым методам, технологиям и механизмам управления. Для этого специалист по Социальным Технологиям и составляет описание тех функциональных обязанностей, которые попадают на слабые места конкретного подчиненного. Имея эту информацию, можно уже составлять программу обучения подсиненного, программу необходимых курсов и тренингов. Эта программа учитывает специфические особенности обучения типа 2АИА для подчиненного, а также специфику рынка предлагаемых на рассмотрение программ и тренингов.

***

Вообще говоря, могут быть разные ситуации, когда тип 2АИА для подчиненного не соответствует для требуемых функциональных обязанностей, - но когда его все же можно с пользой для предприятия использовать.

Например, когда подчиненный является координатором более высокого уровня, чем это нужно для данного рабочего места, и который - время от времени - предлагает новые решения, выдает результаты оригинального анализа, и т.п. В этом случае иногда можно примириться с тем, что некоторые требования он выполняет не оптимальным образом, - конечно, при этом необходимо организовать "подстраховку" со стороны других подчиненных.

Может быть и другой случай - подчиненный любит эту работу и хочет ее делать лучше. Поэтому он ориентирован на социализацию информации  более высокого уровня - "поляризован" этой информацией. Тогда, по сути, он "встроен" в некую пирамиду управления, которая находится за пределами, вне предприятия. необходим ли этот подчиненный на фирме - это решать руководителю. Следует отметить, что, в ряде случаев, наличие такого подчиненного может принести существенную пользу предприятию: например, в случае изменения направления деятельности фирмы или же в случае ведения переговоров с некоторыми клиентами.

Наконец, вполне может быть случай, когда мотивировки подчиненного и его личные цели лежат за пределами предприятия, - но, тем не менее, они включают как необходимый элемент его пребывание на предприятии. (Примеры мотивировок: "помочь любимому человеку", "получение опыта", "работа недалеко от дома", и т.п.) Этот подчиненный согласен переучиваться, повышать квалификацию, и прочее. Вполне может оказаться, что этот подчиненный может быть с высокой эффективность использован на предприятии.

Подобный анализ и рекомендации также могут быть сделаны специалистом по Социальным Технологиям, - как правило, здесь требуется совместная работы с кадровиком и руководителем.

***

Таким образом,  на этом этапе специалист по Социальным Технологиям совместно с руководителем и кадровиком могут составить "проект развития карьеры" для каждого подчиненного. Уровень и глубина временной развертки зависят от уровня координаторов, которые готовят этот проект.

Не следует забывать  также и то обстоятельство, что высокоэффективное осуществление деятельности управленца требует напряжения всех жизненных сил личности. Поэтому "проект развития личности" (совокупность курсов и тренингов, направленных на гармонизацию и развитие личности подчиненного), который может разработать специалист по Социальным Технологиям, будет способствовать развитию предприятия.

 

8. Руководителю: описание способа выполнения его распоряжений каждым из подчиненных.

Зная типы 2АИА подчиненных, а также зная тип 2АИА для руководителя, можно составить описание того, как подчиненные воспринимают распоряжения руководителя. В зависимости от соотношения типов 2АИА каждый из коммуникантов выделяет из одной и той же ситуации разные ее аспекты, и делает разные выводы.

Здесь возможны две стороны проблемы.

Во-первых, существуют обусловленные соотношением типов 2АИА для пары "руководитель - подчиненный" искажения в восприятии подчиненным распоряжений руководителя. Вследствие этого подчиненный смещает акценты, а то и само и направления деятельности. Своего рода - игра в "испорченный телефон". Этому можно воспрепятствовать, разработав специальные "протокол (регламент) делового общения" между руководителем и подчиненным. Теория 2АИА и Социальные Технологии выступают здесь в качестве своего рода "переводчика" с "внутреннего языка" одного типа 2АИА (руководителя) на "внутренний язык" другого типа 2АИА (подчиненного). Конечно, специалист по Социальным Технологиям все "технические детали" может не выставлять "напоказ": ведь руководителю необходим действительно всего лишь некий "протокол представления его распоряжений для данного конкретного подчиненного".

Во-вторых, существует аспект отношений между руководителем и подчиненным как между личностями, вне производственных ролей. Например, на дружеской вечеринке, банкете, дне рождения, и т.п. здесь также вступают в роль интертипные отношения - но в уже в другом интерьере. Специалист по Социальным Технологиям также может подготовить для руководителя своего рода "протоколы общения" с каждым из подчиненных.

***

Последний аспект в последние годы приобретает все более выраженную необходимость. Например, в развитых странах - и прежде всего в США (а также, естественно на совместных с фирмами США предприятиях) - все более звучит тема так называемых "сексуальных притязаний". В результате руководитель и подчиненные могут быть втянуты в склоку, которая может даже парализовать работу предприятия.

Приведем пример. Пусть и руководитель, и его подчиненный - сенсорики. Они оба любят проявлять активность в формировании дистанции общения, включая и двигательные ее проявления, - например, касания, похлопывания по плечу, разговоры "намеками" и т.п. Руководитель, отдавая распоряжения, может рефлекторно похлопать подчиненного-женщину по плечу, взять за руку, и т.п. подчиненная-женщина, также сенсорик, не любит, когда кто-то другой навязывает ей дистанцию общения. В зависимости от настроения - эмоциональная вспышка. При последующих повторах вполне возможен судебный процесс.

Фактически - на пустом месте, из-за непонимания людей друг другом.

Эта и подобные ситуации могут быть предсказаны специалистом по Социальным Технологиям, а для их предотвращения могут быть разработаны специальные протоколы (регламенты, правила) общения.

 

9. Руководителю: описание того, как подчиненные организуются в неформальные структуры.

Практически каждого руководителя интересует, как его подчиненные организуются в неформальные структуры. Кто кому симпатизирует (как человек человеку, как личность личности, - впрочем, половые особенности также часто сказываются на эффективности работы), кто кого "не любит", кто является неформальным лидером, какие "группировки" возникают при неформальном общении, и многое другое.

Это обусловлено не досужим интересом! Часто перед руководителем возникает задача о создании временных групп из своих подчиненных для решения определенной управленческой проблемы. А проблема "как рассадить людей" (чтобы они не "поцапались" между собой, - или наоборот, чтобы они не тратили все время на досужие разговоры) - это вообще головная боль каждого руководителя.

Наконец, насколько эффективно работает подчиненный в стрессовых условиях, - например, эмоционального давления? От этого зависит часто успех того или иного управленческого решения.

Все такие эффекты подробно предсказываются в рамках теории 2АИА и Социальных технологий, и по запросу руководителя могут быть ему описаны специалистом.