• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

4. Подготовка к коммерческим переговорам

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 
238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 
255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 
272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 
289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 
306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 
323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 
340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 
357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 
374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 
391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 
408 409 410 411 

 

Подготовка к коммерческим переговорам зависит от ожидаемого круга обсуждаемых вопросов и характера планируемых к подписанию документов. В зависимости от предполагаемого предмета переговоров работник, назначенный ведущим эти переговоры, должен:

• подобрать участников переговоров со стороны фирмы и согласовать кандидатуры с их непосредственным руководством;

• предложить участникам ознакомиться со справочным материалом на контрагента и необходимыми коммерческими документами;

• составить свои проекты коммерческих документов, которые предполагается подписать в результате переговоров;

• оценить необходимость проведения конъюнктурного совещания с представителями специализированных отделов и опытными экспертами, связанными с тематикой предстоящих переговоров, для уточнения позиции и тактики фирмы.

Рассмотрим в качестве примеров особенности подготовки к различным видам комерческих переговоров.

Ознакомительные переговоры проводятся с целью выяснения взаимной заинтересованности и возможности установления торговых связей, организации сбытовой или производственно-сбытовой кооперации, в том числе в составе консорциумов, заключения посреднических соглашений по закупке или сбыту товаров, заключения соглашений картельного типа и т.д.

В зависимости от ожидаемой темы переговоров, руководителем обычно назначается представитель отдела маркетинга и цен, а в состав участников могут быть приглашены представители отдела по координации закупок и продаж или отдела координации работы с посредниками. Этой группе нужно определить перечень передаваемого контрагенту информационного и рекламного материала по наиболее перспективным для сбыта товарам с прайс-листами и сроками поставок, согласовать, с отделом маркетинга и цен предельные размеры скидок на первые сделки, подготовить собственные варианты посреднических и кооперационных соглашений или подготовить проект протокола о намерениях с конкретными обязательствами сторон и сроками их выполнения.

Переговоры по заключению контракта на продажу товаров проводятся обычно как продолжение предварительной коммерческой переписки по проработке запросов и предложений на вполне определенные товары. Ответственным за ведение переговоров может быть назначен, например, заместитель начальника отдела координации закупок и продаж. В состав группы будет включен представитель оперативной коммерческой группы, занимающейся данным видом товара или работающей на регион покупателя, а также представитель отдела маркетинга и цен. В перечень подготовительных работ будут включены следующие: ознакомление со справкой на фирму-покупателя, составление оперативной коммерческой группой своего проекта контракта и его предварительное согласование с юридическим и валютно-финансовым отделами, а также согласование с оперативной коммерческой группой, занимающейся закупками этого товара у поставщиков, минимально допустимой цены продажи товара. С руководством отдела координации закупок и продаж должен быть решен вопрос о целесообразности проведения конъюнктурного совещания для обсуждения проекта контракта и тактики ведения переговоров.

На переговорах по рассмотрению претензий к фирме, например в связи с поставкой крупной партии товара с длительной просрочкой против установленных дополнением к рамочному соглашению сроков ведущим переговоры назначается коммерческий директор фирмы. В состав группы включаются представитель оперативной коммерческой группы, исполняющей этот контракт, начальник отдела по координации закупок и продаж, начальник отдела по координации работы с, посредниками и юрист.

Всем членам группы следует изучить справку на посредническую фирму, рамочное соглашение, условия дополнения на поставку просроченной партии товара, текст претензии фирмы и всю коммерческую переписку, связанную с исполнением дополнения. К установленному директором сроку члены группы должны проанализировать ход исполнения взаимных обязательств, найти в действиях контрагента причины, в какой-то степени оправдывающие задержку в исполнении обязательств фирмой, и подготовить несколько вариантов решения претензии с минимальными потерями для фирмы.

Начальнику отдела координации закупок и продаж следует собрать расширенное конъюнктурное совещание с приглашением представителей отделов, связанных с рассмотрением этой претензии, для согласования наиболее приемлемого для фирмы решения и разработки тактики ведения переговоров. Из приведенных примеров должно быть ясно, насколько важна тщательная подготовка к каждым переговорам, без которой чаще всего невозможно достичь с контрагентом взаимоприемлемых решений на наиболее выгодных для фирмы условиях.

В процессе консультаций российских и иностранных фирм автор учебника нередко сталкивался с примерами ведения переговоров, которые заканчивались ущербом для той стороны, которая недостаточно проработала с коммерческой и правовой точки зрения обоснованность позиции контрагента, не подготовила защищающих ее интересы компромиссных решений. В большинстве случаев это происходило потому, что представители проигравшей стороны переоценивали уровень своей компетентности и недооценивали контрагента.

При комплектовании групп для участия в деловых переговорах следует ограничиваться необходимым минимумом участников по нескольким причинам.

Чем уже круг участников переговоров, тем проще ведущему переговоры координировать позиции участников для достижения поставленной цели. Важность переговоров для фирмы не является причиной для неоправданного расширения состава участников. Не следует приглашать представителей специализированных отделов на всякий случай. Лучше до переговоров предупредить их, что в случае необходимости они могут быть вызваны для консультаций или с ними проконсультируются по телефону. Оптимальное число участников с каждой стороны — 3—4 человека, включая переводчика.

Большое число участников может создать у контрагента неблагоприятное впечатление о том, что:

• ведущий переговоры или плохо к ним подготовлен или некомпетентен в смежных вопросах права, финансовых расчетов, ценовой политики фирмы, потребительских свойств товара и т. д.;

• руководители и оперативный состав фирмы имеют низкую коммерческую подготовку или их работа плохо скоординирована;

• руководство фирмы не дорожит рабочим временем своих сотрудников и, в конечном счете, затратами фирмы, особенно при выезде на переговоры за рубеж.

Другая крайность, когда переговоры с контрагентом ведет один руководитель, указывает или на слишком авторитарный стиль руководства, который сам по себе неудобен для деловых отношений, или на желание руководителя извлечь из переговоров личный интерес.

 

 

Подготовка к коммерческим переговорам зависит от ожидаемого круга обсуждаемых вопросов и характера планируемых к подписанию документов. В зависимости от предполагаемого предмета переговоров работник, назначенный ведущим эти переговоры, должен:

• подобрать участников переговоров со стороны фирмы и согласовать кандидатуры с их непосредственным руководством;

• предложить участникам ознакомиться со справочным материалом на контрагента и необходимыми коммерческими документами;

• составить свои проекты коммерческих документов, которые предполагается подписать в результате переговоров;

• оценить необходимость проведения конъюнктурного совещания с представителями специализированных отделов и опытными экспертами, связанными с тематикой предстоящих переговоров, для уточнения позиции и тактики фирмы.

Рассмотрим в качестве примеров особенности подготовки к различным видам комерческих переговоров.

Ознакомительные переговоры проводятся с целью выяснения взаимной заинтересованности и возможности установления торговых связей, организации сбытовой или производственно-сбытовой кооперации, в том числе в составе консорциумов, заключения посреднических соглашений по закупке или сбыту товаров, заключения соглашений картельного типа и т.д.

В зависимости от ожидаемой темы переговоров, руководителем обычно назначается представитель отдела маркетинга и цен, а в состав участников могут быть приглашены представители отдела по координации закупок и продаж или отдела координации работы с посредниками. Этой группе нужно определить перечень передаваемого контрагенту информационного и рекламного материала по наиболее перспективным для сбыта товарам с прайс-листами и сроками поставок, согласовать, с отделом маркетинга и цен предельные размеры скидок на первые сделки, подготовить собственные варианты посреднических и кооперационных соглашений или подготовить проект протокола о намерениях с конкретными обязательствами сторон и сроками их выполнения.

Переговоры по заключению контракта на продажу товаров проводятся обычно как продолжение предварительной коммерческой переписки по проработке запросов и предложений на вполне определенные товары. Ответственным за ведение переговоров может быть назначен, например, заместитель начальника отдела координации закупок и продаж. В состав группы будет включен представитель оперативной коммерческой группы, занимающейся данным видом товара или работающей на регион покупателя, а также представитель отдела маркетинга и цен. В перечень подготовительных работ будут включены следующие: ознакомление со справкой на фирму-покупателя, составление оперативной коммерческой группой своего проекта контракта и его предварительное согласование с юридическим и валютно-финансовым отделами, а также согласование с оперативной коммерческой группой, занимающейся закупками этого товара у поставщиков, минимально допустимой цены продажи товара. С руководством отдела координации закупок и продаж должен быть решен вопрос о целесообразности проведения конъюнктурного совещания для обсуждения проекта контракта и тактики ведения переговоров.

На переговорах по рассмотрению претензий к фирме, например в связи с поставкой крупной партии товара с длительной просрочкой против установленных дополнением к рамочному соглашению сроков ведущим переговоры назначается коммерческий директор фирмы. В состав группы включаются представитель оперативной коммерческой группы, исполняющей этот контракт, начальник отдела по координации закупок и продаж, начальник отдела по координации работы с, посредниками и юрист.

Всем членам группы следует изучить справку на посредническую фирму, рамочное соглашение, условия дополнения на поставку просроченной партии товара, текст претензии фирмы и всю коммерческую переписку, связанную с исполнением дополнения. К установленному директором сроку члены группы должны проанализировать ход исполнения взаимных обязательств, найти в действиях контрагента причины, в какой-то степени оправдывающие задержку в исполнении обязательств фирмой, и подготовить несколько вариантов решения претензии с минимальными потерями для фирмы.

Начальнику отдела координации закупок и продаж следует собрать расширенное конъюнктурное совещание с приглашением представителей отделов, связанных с рассмотрением этой претензии, для согласования наиболее приемлемого для фирмы решения и разработки тактики ведения переговоров. Из приведенных примеров должно быть ясно, насколько важна тщательная подготовка к каждым переговорам, без которой чаще всего невозможно достичь с контрагентом взаимоприемлемых решений на наиболее выгодных для фирмы условиях.

В процессе консультаций российских и иностранных фирм автор учебника нередко сталкивался с примерами ведения переговоров, которые заканчивались ущербом для той стороны, которая недостаточно проработала с коммерческой и правовой точки зрения обоснованность позиции контрагента, не подготовила защищающих ее интересы компромиссных решений. В большинстве случаев это происходило потому, что представители проигравшей стороны переоценивали уровень своей компетентности и недооценивали контрагента.

При комплектовании групп для участия в деловых переговорах следует ограничиваться необходимым минимумом участников по нескольким причинам.

Чем уже круг участников переговоров, тем проще ведущему переговоры координировать позиции участников для достижения поставленной цели. Важность переговоров для фирмы не является причиной для неоправданного расширения состава участников. Не следует приглашать представителей специализированных отделов на всякий случай. Лучше до переговоров предупредить их, что в случае необходимости они могут быть вызваны для консультаций или с ними проконсультируются по телефону. Оптимальное число участников с каждой стороны — 3—4 человека, включая переводчика.

Большое число участников может создать у контрагента неблагоприятное впечатление о том, что:

• ведущий переговоры или плохо к ним подготовлен или некомпетентен в смежных вопросах права, финансовых расчетов, ценовой политики фирмы, потребительских свойств товара и т. д.;

• руководители и оперативный состав фирмы имеют низкую коммерческую подготовку или их работа плохо скоординирована;

• руководство фирмы не дорожит рабочим временем своих сотрудников и, в конечном счете, затратами фирмы, особенно при выезде на переговоры за рубеж.

Другая крайность, когда переговоры с контрагентом ведет один руководитель, указывает или на слишком авторитарный стиль руководства, который сам по себе неудобен для деловых отношений, или на желание руководителя извлечь из переговоров личный интерес.