• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

3.1. Механизм комплексного планирования

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 
238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 
255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 
272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 
289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 
306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 
323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 
340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 
357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 
374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 
391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 
408 409 410 411 

 

Если к исполнению предложений, одобренных руководством фирмы, необходимо одновременно или последовательно привлечь несколько отделов и оперативных коммерческих групп, то обычно в'обязанность автора принятых предложений входит составление проекта комплексного плана координации работы всех структур, участвующих в их выполнении. Проект согласовывается с участвующими в его исполнении подразделениями, утверждается руководством фирмы и берется на контроль исполнения руководством или через отдел, инициировавший принятие такого плана. В плане устанавливается последовательность, сроки и фамилии руководителей подразделений, ответственных за его исполнение.

Например, руководство фирмы согласилось с доводами планово-аналитического отдела, что торговля определенным товаром вследствие его низкой конкурентоспособности дает относительно низкую прибыль и предлагает заменить товар или увеличить оборот других товаров. В предельно кратком изложении комплексный план будет включать поручение отделу маркетинга определить, какие виды товаров наиболее перспективны для замены низкоэффективного товара; отделу транспорта и таможенных операций определить оптимальные схемы транспортировки, закупок и сбыта товаров; юридическому отделу оценить возможные последствия разрыва долгосрочного соглашения с поставщиком низкоэффективного товара; отделу координации закупок и продаж через оперативные группы выяснить условия закупок новых товаров; валютно-финансовому отделу определить возможность финансирования мероприятий по рекламе нового товара и т. д. При этом комплексные планы устанавливают конкретные сроки для выполнения поручения каждым подразделением фирмы с указанием персонально ответственных лиц. Следует заметить, что при принятии решений о составлении комплексных планов всегда следует иметь чувство меры. Предметом таких планов должны быть только достаточно серьезные мероприятия, требующие, как правило, координации минимум двух-трех подразделений. В противном случае оперативная работа фирмы может быть подменена планоманией.

Комплексное планирование наряду с финансовым планированием и мониторингом предусматривает доведение плановых заданий до исполнителей всех уровней, самостоятельное планирование работы оперативным составом, координацию работы структурных подразделений фирмы, а также контроль исполнения плановых заданий и оперативных мероприятий на всех уровнях.

С этой целью можно закупить на рынке готовые программы, отвечающие указанным задачам, а в случае их отсутствия — поручить их разработать специализированным фирмам или принять на работу квалифицированного программиста.

Результаты выбранного варианта плана принимаются за основу перспективного и годовых планов по основным показателям работы фирмы. Они вводятся в компьютерную систему с доступом к ним каждого работника. На их основе все отделы создают свои перспективные и годовые проекты планов мероприятий, обеспечивающих, с их точки зрения, выполнение полученных плановых заданий. Эти проекты также вводятся в единую компьютерную систему фирмы под определенным кодом для каждого подразделения и являются доступными для изучения всеми отделами и сотрудниками. Цель такого изучения. — определение достаточности мероприятий по выполнению заданий, взаимная их увязка между подразделениями фирмы, участвующими в их исполнении. Проекты планов мероприятий при необходимости согласовываются между отделами и анализируются планово-аналитическим отделом, который просчитывает разные варианты с использованием финансового мониторинга с точки зрения их обеспечения финансовыми средствами. Подготовленные варианты комплексных планов рассматриваются по основным позициям советом директоров фирмы обычно с приглашением руководителей специализированных отделов. Совет директоров либо утверждает сводный проект комплексного плана, либо возвращает его на доработку. В конце концов утвержденный вариант сводного комплексного плана вводится в общую компьютерную сеть под единым шифром. На его основе каждое подразделение составляет свой календарный план мероприятий с учетом необходимой синхронизации работы между отделами и оперативно-коммерческим группами. Синхронизация заключается в обеспечении логической последовательности действий всего состава фирмы по выполнению комплексного плана.

Например, нелогично планировать контрольные сроки и объемы закупок товара у поставщиков раньше, чем будет проведена рекламная кампания в выбранном отделом маркетинга сегменте рынка сбыта и проанализирована рыночная ситуация, показывающая возможную динамику спроса на этот товар. Если по предложению отдела маркетинга сбыт товаров в определенный регион планируется осуществить через посредника, то сначала должно быть запланировано подписание рамочного соглашения с посредником, предусмотрено время на создание им сбытовой сети и проведение рекламной кампании, а уже затем установлены сроки подписания оперативными коммерческими группами контрактов на поставку товаров через этого посредника.

Последними в цепочке выполнения комплексных планов являются отдел координации закупок и продаж, а также руководимые им оперативно-коммерческие группы, которые составляют календарные пооперационные планы, включающие названия фирм — перспективных покупателей, даты направления им коммерческих предложений, контрольные даты ожидания от них ответов, сроки утверждения расчетов цен, предельные даты подготовки проектов контрактов, поставок товаров и получения выручки для обеспечения плановых заданий.

Процесс планирования коммерческой работы фирмы непрерывен. Практика показывает, что реализация комплексных планов практически всегда происходит с большим или меньшим отклонением от контрольных сроков и цифр в ту или иную сторону, это вызывает необходимость их периодической корректировки.

Инициатива в корректировке планов может исходить из любого подразделения фирмы, ее целесообразность проверяется планово-аналитическим отделом, который предлагает внесение комплексных корректировок в планы отделов и оперативных групп, участвующих в их реализации. При несогласии с предлагаемой корректировкой хотя бы одного из руководителей отделов компромиссное решение принимают курирующие эти отделы директора.

 

 

Если к исполнению предложений, одобренных руководством фирмы, необходимо одновременно или последовательно привлечь несколько отделов и оперативных коммерческих групп, то обычно в'обязанность автора принятых предложений входит составление проекта комплексного плана координации работы всех структур, участвующих в их выполнении. Проект согласовывается с участвующими в его исполнении подразделениями, утверждается руководством фирмы и берется на контроль исполнения руководством или через отдел, инициировавший принятие такого плана. В плане устанавливается последовательность, сроки и фамилии руководителей подразделений, ответственных за его исполнение.

Например, руководство фирмы согласилось с доводами планово-аналитического отдела, что торговля определенным товаром вследствие его низкой конкурентоспособности дает относительно низкую прибыль и предлагает заменить товар или увеличить оборот других товаров. В предельно кратком изложении комплексный план будет включать поручение отделу маркетинга определить, какие виды товаров наиболее перспективны для замены низкоэффективного товара; отделу транспорта и таможенных операций определить оптимальные схемы транспортировки, закупок и сбыта товаров; юридическому отделу оценить возможные последствия разрыва долгосрочного соглашения с поставщиком низкоэффективного товара; отделу координации закупок и продаж через оперативные группы выяснить условия закупок новых товаров; валютно-финансовому отделу определить возможность финансирования мероприятий по рекламе нового товара и т. д. При этом комплексные планы устанавливают конкретные сроки для выполнения поручения каждым подразделением фирмы с указанием персонально ответственных лиц. Следует заметить, что при принятии решений о составлении комплексных планов всегда следует иметь чувство меры. Предметом таких планов должны быть только достаточно серьезные мероприятия, требующие, как правило, координации минимум двух-трех подразделений. В противном случае оперативная работа фирмы может быть подменена планоманией.

Комплексное планирование наряду с финансовым планированием и мониторингом предусматривает доведение плановых заданий до исполнителей всех уровней, самостоятельное планирование работы оперативным составом, координацию работы структурных подразделений фирмы, а также контроль исполнения плановых заданий и оперативных мероприятий на всех уровнях.

С этой целью можно закупить на рынке готовые программы, отвечающие указанным задачам, а в случае их отсутствия — поручить их разработать специализированным фирмам или принять на работу квалифицированного программиста.

Результаты выбранного варианта плана принимаются за основу перспективного и годовых планов по основным показателям работы фирмы. Они вводятся в компьютерную систему с доступом к ним каждого работника. На их основе все отделы создают свои перспективные и годовые проекты планов мероприятий, обеспечивающих, с их точки зрения, выполнение полученных плановых заданий. Эти проекты также вводятся в единую компьютерную систему фирмы под определенным кодом для каждого подразделения и являются доступными для изучения всеми отделами и сотрудниками. Цель такого изучения. — определение достаточности мероприятий по выполнению заданий, взаимная их увязка между подразделениями фирмы, участвующими в их исполнении. Проекты планов мероприятий при необходимости согласовываются между отделами и анализируются планово-аналитическим отделом, который просчитывает разные варианты с использованием финансового мониторинга с точки зрения их обеспечения финансовыми средствами. Подготовленные варианты комплексных планов рассматриваются по основным позициям советом директоров фирмы обычно с приглашением руководителей специализированных отделов. Совет директоров либо утверждает сводный проект комплексного плана, либо возвращает его на доработку. В конце концов утвержденный вариант сводного комплексного плана вводится в общую компьютерную сеть под единым шифром. На его основе каждое подразделение составляет свой календарный план мероприятий с учетом необходимой синхронизации работы между отделами и оперативно-коммерческим группами. Синхронизация заключается в обеспечении логической последовательности действий всего состава фирмы по выполнению комплексного плана.

Например, нелогично планировать контрольные сроки и объемы закупок товара у поставщиков раньше, чем будет проведена рекламная кампания в выбранном отделом маркетинга сегменте рынка сбыта и проанализирована рыночная ситуация, показывающая возможную динамику спроса на этот товар. Если по предложению отдела маркетинга сбыт товаров в определенный регион планируется осуществить через посредника, то сначала должно быть запланировано подписание рамочного соглашения с посредником, предусмотрено время на создание им сбытовой сети и проведение рекламной кампании, а уже затем установлены сроки подписания оперативными коммерческими группами контрактов на поставку товаров через этого посредника.

Последними в цепочке выполнения комплексных планов являются отдел координации закупок и продаж, а также руководимые им оперативно-коммерческие группы, которые составляют календарные пооперационные планы, включающие названия фирм — перспективных покупателей, даты направления им коммерческих предложений, контрольные даты ожидания от них ответов, сроки утверждения расчетов цен, предельные даты подготовки проектов контрактов, поставок товаров и получения выручки для обеспечения плановых заданий.

Процесс планирования коммерческой работы фирмы непрерывен. Практика показывает, что реализация комплексных планов практически всегда происходит с большим или меньшим отклонением от контрольных сроков и цифр в ту или иную сторону, это вызывает необходимость их периодической корректировки.

Инициатива в корректировке планов может исходить из любого подразделения фирмы, ее целесообразность проверяется планово-аналитическим отделом, который предлагает внесение комплексных корректировок в планы отделов и оперативных групп, участвующих в их реализации. При несогласии с предлагаемой корректировкой хотя бы одного из руководителей отделов компромиссное решение принимают курирующие эти отделы директора.