• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Тема 7. Оценка деятельности работников

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью

повышения эффективности их работы и определения потребностей про-

фессионального развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной органи-

зации является уникальной задачей, решить которую может только ру-

ководство самой организации (возможно с помощью профессиональных

консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд фак-

торов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, ор-

ганизационную культуру и структуру, традиции __________организации, характе-

ристики занятой в ней рабочей силы. При выборе системы оценки необ-

ходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим задачам

управления персоналом - компенсации, корпоративной культуре, про-

фессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и

избежать конфликтов и противоречий.

Э. Шайн писал, что «эффективный менеджер должен уделять рав-

ное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию

с внешней седой и совершенствованию внутренней среды организации.

В этом смысле оценка способствует развитию внутрифирменных отно-

шений». Поэтому повышение внимания к проведению оценки персонала

в настоящее время неслучайно. Руководители таким образом стремятся к

укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устой-

чивости работы организации в неблагоприятных экономических услови-

ях.

Предметом оценки персонала в организациях могут быть такие

области, как содержание труда, результат труда, эффективность, испол-

нение, личный вклад, личностные качества и многое другое. В данном

разделе мы будем рассматривать оценку как некое обобщенное понятие,

то есть не будем ограничиваться предметом оценки. Более подробно на

предмете оценки мы остановимся в разделе об оценке менеджеров.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, це-

ли, виды, методы, критерии и т. д. Поэтому сначала мы опишем теоре-

тические и методологические аспекты оценки, потом вкратце остано-

вимся на основных подходах к оценке персонала, а затем рассмотрим

наиболее часто встречающиеся методы.

Функции оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними

целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффектив-

но действует организация, то есть насколько эффективно она использует

находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор-

ганизации в целом, которая складывается, как уже отмечалось выше, из

эффективности использования каждого организационного ресурса, в том

числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково

выполняют свои производственные обязанности. И чтобы провести

дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оцен-

ки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должност-

ных функций.

Система оценки повышает эффективность управления человече-

скими ресурсами организации через следующие функции, которые ус-

ловно могут быть разделены на две группы – структурирующие, пред-

полагающие достижение большей определенности в выполнении работы

как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и моти-

вирующие, позволяющие усилить направленность сотрудников на луч-

шее выполнение их обязанностей:

1. Структурирующие функции.

Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником.

Конечно, такая оценка может происходить чуть ли не каждый день.

Оценка как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии

оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить

свои успехи и недочеты с результатами своих коллег.

Изменение содержания выполняемых функций. Часто проблемой

является пересечение зон ответственности или наличие зон "безответст-

венности". Они часто являются почвой для конфликта интересов между

сотрудниками. Если оценка основывается на предварительном анализе

указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены.

Доработка должностных инструкций. Ситуация с должностными

инструкциями в большинстве организаций "аховая". Вместе с тем, наме-

тившийся выход многих организаций на "белый" рынок требует разви-

тия этого направления внутрифирменного управления. Только должно-

стная инструкция может стать юридически достоверным документом

для цивилизованного увольнения сотрудника. И оценка, осуществленная

совместно с подписанием должностной инструкции, становится легаль-

ным инструментом для эффективного управления организацией, так как

в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная

оценка трудовых "успехов" сотрудника.

Обоснованное изменение в оплате труда. Всем ясно, что качество

и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате

труда. Уточнение критериев оценки может внести дополнительную яс-

ность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя:

количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоя-

тельность в принятии решений, то и может быть пропорционально от-

ражено в решениях аттестационной комиссии.

Объединение формальной и неформальной структур организации.

В популярной концепции партиципативного менеджмента значительное

внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее

решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удо-

стоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или ино-

го сотрудника получают дополнительные очки как в самооценке, так и

оценке коллег. В этом отношении оценка может считаться инструмен-

том укрепления и объединения формальной и неформальной структур

организации.

2. Мотивирующие функции.

Повод для откровенного разговора о проблемах организации.

Оценка в общем должна включать оценку проблем организации со сто-

роны самих оцениваемых. Поэтому она может рассматриваться как по-

лучение своего рода обратной связи со стороны рядовых сотрудников.

Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение кол-

лектива не может не быть выслушано, услышано и учтено руково-

дством.

Создание конструктивного конфликта для активизации внутрен-

него соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло и разница в

оплате труда может активно использоваться для нацеливания со-

трудников на максимальные результаты в работе. Этот механизм

может умело использоваться в организациях любого профиля. В этом

смысле оценка — "спусковой крючок" для запуска указанного механизма.

Активизация мотивирующих факторов труда. «Согласно Ф. Герц-

бергу только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности

трудом». Среди них он выделил: признание заслуг, делегирование от-

ветственности, само содержание работы, достижение высокого резуль-

тата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами оценки

и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усиле-

нию ориентации на успех.

Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки

оценки руководитель может предварительно обсудить с сотрудником

условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны

его перспективы в организации, одно это подключает дополнительный

пласт его мотивации достижений. В данном случае функция аттестаци-

онной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каж-

дого оцененного сотрудника.

Из перечисленных выше функций видно, что процедура оценки

персонала имеет глубокие связи со всеми направлениями деятельности

управления персоналом, что еще раз подчеркивает ее важность для ор-

ганизации и необходимость максимальной грамотности ее проведения.

Цели оценки персонала

«Оценка персонала имеет следующие особо важные цели:

• Объективация работы сотрудника.

• Улучшение качество управления, которое достигается путем пе-

риодических и систематических персональных оценок.

• Единство действий в управлении, так как единая система оценки

позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать

результатам оценки и будут более эффективными.

• Более эффективное использование потенциала. Коллектив орга-

низации обладает потенциалом, который должен быть использован по

возможности лучшим образом.

• Повышение производительности, так как персональные оценки

— стимул для оцениваемых. Длительность повышения производитель-

ности существенно зависит от правильности персональной оценки.».

Задачи оценки персонала

Оценка дает возможность решить следующие задачи:

􀂃 Оценить потенциал для продвижения работника и снижения рис-

ка выдвижения некомпетентных сотрудников.

􀂃 Снизить затраты на обучение.

􀂃 Поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повы-

шать трудовую мотивацию.

􀂃 Организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их ра-

боты.

􀂃 Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персо-

нала.

Виды оценки персонала

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям,

которые используются в практике:

• В соответствии с критериями систематичности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших при-

знаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ из-

мерения оценки) и бессистемную оценку, при которой оценивающему

лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оцен-

ки, критериев оценки.

• В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно,

например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие не-

прерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в

полгода, в год, в два года; и оценки, обусловленные каким-то случаем,

например, истечением испытательного срока, перемещением и передви-

жением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием

получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процес-

сы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регуляр-

ные и обусловленные случаем оценки.

• В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, разли-

чают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количествен-

ными показателями труда, для чего используется достигнутый резуль-

тат; качественную оценку, учитывающую качественные показатели (дея-

тельность по управлению, надежность__________, инициатива и т.д.); аналитиче-

ское оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем

критериям (используют преимущественно в производственной практи-

ке).

Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без

ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а

также получил сотрудник результаты оценки или нет.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки

зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,

поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки пер-

сонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных

уровня оценки:

Уровень оценки Периодич-

ность

Метод Возможности ис-

пользования

1. Повседневная

оценка профес-

сиональной дея-

тельности (силь-

ных и слабых

сторон)

Один раз в

день, один

раз в неделю

Анкетарование

по фактическим

действиям

Обсуждение

Обратная связь с

оцениваемым с це-

лью модификации

поведения и обуче-

ния

2. Периодическая

оценка исполне-

ния обязанностей

Один раз в

полгода, год

Анкетирование

по фактическим

действиям и ре-

зультатам труда

Интервью

Обсуждение

Определение пер-

спективы и разработ-

ка совместных целей

3. Оценка потен-

циала

Разовая,

перманент-

ная

Тестирование

Центр оценки

Построение кадрово-

го прогноза, плани-

рование карьеры

Итак, описав методологические аспекты и проблемы процедуры

оценки персонала вообще перейдем к описанию оценки руководящего

персонала: рассмотрим основные подходы и методы оценки в рамках

описываемых подходов.

Оценка управленческого персонала

Значение фигуры руководителя и необходимость его изучения оп-

ределяется тем, что «всякий непосредственно общественный или совме-

стный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нужда-

ется в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавли-

вает согласованность между индивидуальными работами и выполняет

общие функции, возникающие из движения всего производственного

организма в отличие от движения его самостоятельных органов».

Что касается выбора в качестве объекта исследования именно ме-

неджеров среднего звена, то этот выбор вполне обоснован. «На Западе, а

на сегодняшний день и во многих крупных российских компаниях гра-

дация менеджмента происходит следующим образом:

- топ-менеджмент – менеджеры, осуществляющие общее страте-

гическое руководство фирмой (директора филиалов, отделений секто-

ров); численность этой категории в процентном соотношении самая

наименьшая – 3-7%;

- менеджеры среднего звена (руководители штабных и функцио-

нальных подразделений корпораций, заводов, специализированных про-

изводств, сбытовых контор); группа менеджеров этого звена наиболее

многочисленна – 50-60% от общего количества;

- менеджеры низшего звена (в подчинение которых входят рабо-

чие, конторские служащие, специалисты) – 30-50%.» [8].

Стоит также учесть, что такое деление присутствует не во многих

организациях, поскольку это характерно только для крупных организа-

ций численностью более 300 человек. В небольших фирмах, например,

первый и третий уровни практически отсутствуют: роль топ-менеджеров

выполняют непосредственные руководители компаний, «хозяева», а ме-

неджеры среднего и низшего звена объединены в понятие «менеджер»

без уточнения его уровня.

Все вышеперечисленные особенности характеризуют деятельность

менеджмента как весьма специфический объект исследования, требую-

щий разработки новых, особенных подходов и методов.

Переходим к анализу основных подходов к оценке управленческо-

го персонала.

Анализ основных подходов к оценке управленческого персонала

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их

работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сего-

дня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор и др.). В то же время

эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наибо-

лее интересных автору подхода к оценке управленческого персонала:

гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистический подход к оценке руководителей

Сущность гуманистического подхода состоит в том, чтобы рас-

крыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя,

в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное

внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а

если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей

степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемо-

го руководителя.

Таким образом, «отрицательная оценка обязательно должна вклю-

чать психотерапевтический аспект». В то же время недопустимо, чтобы

отрицательные оценочные суждения неправомерно переносились на бу-

дущие профессиональные виды деятельности личности.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариан-

тов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами

профессионального совершенствования работника и перспективами его

профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных

представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на

перспективное их проявление в других условиях деятельности - это ор-

ганизованное обучение работника.

«Оценка приобретает гуманистический характер не тогда, когда

"подгоняет" личность работника под определенные рамки - нормы, а то-

гда когда способствует расширению диапазона его нормальных пред-

почтений, формируя необходимый тип поведения в индивидуальном

стиле деятельности».

Отсутствие возможности применения данного подхода в юридиче-

ской компании заключается в том, что основной состав персонала – это

юристы с высокими окладами, затраты на содержание которых доста-

точно высокие. Остальной же штат состоит из определенного и ограни-

ченного количества мест, куда сотрудники подбираются в соответствии

с очень строгим соответствием. Вакантные должности заполняются

профессионалами в данной области независимо от того, требуется ли ор-

ганизации секретарь приемной или директор по развитию бизнеса. В со-

ответствии с вышесказанным организация такого типа не может пред-

ложить управленцу перейти на другую сходную должность.

Ситуационный подход к оценке руководителей

«В основе ситуационного подхода лежит принцип анализа дея-

тельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность ру-

ководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в

деятельности руководителя представляют собой определенные соотно-

шения средств труда, предметов труда и людей – участников производ-

ства, объединенных совместной деятельностью».

«Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный

момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, некото-

рое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, скла-

дывающихся в результате предыдущих изменений».

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же си-

туации могут возникать на совершенно различных объектах управления.

Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не

столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию,

сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управ-

ления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности,

включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям

управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой

управленческую ситуацию – единицу анализа и управленческого объек-

та и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций

предлагается социологический метод, основывающийся на активном во-

влечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллек-

тива, и позволяющий учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся

в коллективе и, которые могут порождать различного рода барьеры,

препятствующие __________выявлению проблем, действительно тревожащих кол-

лектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Невозможностью использования данного подхода в нашей ситуа-

ции является тот факт, что ситуационная методика оценки труда руко-

водителей рассчитана на широкое привлечение к процедурам оценива-

ния коллектива непосредственно авторитетных в коллективе лиц. В

юридической же компании, где юристы «продают» свое время и все си-

лы «поддерживающего штата» сосредоточены на обеспечении юристам

возможности приносить компании прибыль, оценка персонала должна

требовать минимальных временных и людских затрат.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей

«Среди существующих в рамках деятельностного направления

подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в

русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно

определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредст-

венно-деятельностный.».

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию ка-

честв". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руково-

дителя связывается с наличием у него определенных личностных ка-

честв. Конечно, трудно отрицать существование связи между особен-

ностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и

является действительно значимой для результатов его труда. Но на со-

временном этапе развития науки об управлении и психологической нау-

ки установить достаточно надежно эти связи не представляется возмож-

ным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами

его личности, может существовать только как вспомогательный, для ре-

шения лишь определенного круга задач, связанного в основном с фор-

мированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном

резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредст-

венно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разрабо-

тан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основан-

ной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором

характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть по-

ложены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управ-

ления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также

носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выпол-

нения процессов управления и оценку результатов труда. «Несомненно,

что наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к

оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный ха-

рактер».

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает

тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возмож-

ность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка

на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки,

что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии

с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности

представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя.

На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее

объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельно-

сти руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому,

что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то

иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оцени-

вать труд руководителя с помощью количества информации, перераба-

тываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые

сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально,

во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания,

осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически не-

возможно в этом случае сравнить результаты работы различных руково-

дителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на

сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда

весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как

управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение

одновременно содержит и предполагаемый материализованный резуль-

тат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возмож-

ностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, прини-

маемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только

решение, невозможно получить достаточное представление о тех ре-

зультатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи,

взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот

элемент управления нередко предопределяет успех реализации принято-

го во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя

осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им

коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон

деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам

процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включа-

ет в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наибо-

лее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном

объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования

комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока

что её реализовать достаточно трудно». Безусловно, что трудности реа-

лизации комплексного подхода к оценке во многом объясняются слож-

ностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

«Важнейшим требованием к такой единице анализа является соче-

тание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целе-

вой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть

достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность,

связанную с различными по своей сущности объектами труда руководи-

теля (например, социальными, техническими, технологическими и

т.п.)».

В качестве примера можно сказать, что такой единицей, например,

в ситуационном подходе к оценке труда руководителя стала управленче-

ская ситуация.

Мы же, действуя в рамках деятельностного подхода, попытаемся

предложить свой вариант комплексной оценки руководящего персонала

международной юридической компании, где единицами анализа будут

выступать компетенции менеджера, которые могут раскрывать как про-

цессуальную, так и результативную сторону деятельности менеджера.

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управлен-

ческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов

оценки менеджеров.

Основные методы оценки менеджеров

В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно

большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адап-

тированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как

«методы оценки менеджеров», либо могут быть адаптированы. Разные

авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных ме-

тодов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка

результатов труда и пр. В данной работе мы рассмотрим наиболее со-

временные и перспективные в настоящий момент методы оценки ме-

неджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптиро-

ваны под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из

них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе на-

ми будут рассмотрены следующие методы:

1. Центр оценки.

2. BARS.

3. Оценка в рамках МВО (Управление по целям).

4. Метод “360°”.

5. Метод компетенций.

1. Центр оценки

Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется

в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и,

прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока

используется в единичных случаях.

Центр оценки (далее – «ЦО») «представляет собой метод множе-

ственного оценивания. Существенной особенностью ЦО является ис-

пользование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реаль-

ную профессиональную деятельность. Структура упражнений прибли-

жена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельно-

сти и, в частности, управленческой» [15].

Можно выделить три основных цели ЦО по отношению к персо-

налу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управ-

ленческого), индивидуальное развитие.

«Процедуру центра оценки можно четко разбить на три основных

стадии:

Наблюдение и оценка кандидатов в упражнениях.

Дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом

полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям.

Интеграция оценок по критериям в итоговую оценку.» [15].

ЦО является мощным средством управления персоналом органи-

зации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профес-

сионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв со-

трудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей

подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие долж-

ности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выра-

ботать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный ме-

тод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, по-

лучать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следую-

щие:

- Успешность применения результатов оценки зависит от стабиль-

ности внутри фирмы.

- Характер оценки в большей степени описательный, чем прогно-

стический.

- Наибольшая надежность достигается в прогнозировании нега-

тивных результатов.

- Сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает вни-

мание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привыч-

ных методик оценки менеджеров, что позволяет по крайней мере рас-

сматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит

опираться при разработке методики оценки менеджеров.

2. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored

rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов

критических случаев и рейтингов. «Разработка BARS обычно включает

5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих

работу, которую необходимо, просят описать специфические ситуации

(критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обя-

занностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объе-

диняют случаи в небольшое множество измерений исполнения обязан-

ностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые так-

же знают работу, перераспределяет первичные критические случаи.

Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент

(обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же

кластер, что и первая группа.

Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение,

описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или не-

эффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем

кластерном множестве.

Разработка окончательного инструмента. Подмножество случа-

ев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих

якорей» для каждого множества.».

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше

времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные пре-

имущества:

− более точный способ оценки:. результирующая BARS – хоро-

ший способ оценки исполнения обязанностей;

− более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают

выяснить, что понимается под «очень хорошим», «среднем» исполнени-

ем обязанностей на работе и т.д.

− обратная связь: использование критических случаев может

быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людь-

ми.

− постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и на-

дежны.

При всех описанных выше достоинствах метода в компании, о ко-

торой идет речь, данный вариант оценки применяться не может ввиду

больших временных затрат.

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям)

«Простой по своей сущности метод управления по целям (Мanagement

by Оbjectives (МВО)) заключается в постановке специфических

измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуж-

дение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти

всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки

целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела,

обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, провер-

ку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.»

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, «формулирование неясных, неизмеряемых целей. По-

становка цели, такой как «будет делать хорошую работу при обучении»,

бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены

в течение года» — уже измеряемая цель».

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, из-

мерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколь-

ко часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени

на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда

превращается в «перетягивание каната». Знание работы и личные спо-

собности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей

цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами

для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с

проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее,

многие современные компании, например, компания «ВымпелКом», с

успехом используют данный метод применительно к оценке менедж-

мента среднего и высшего уровней.

4. Метод «360°»

Этот метод часто называют экспериментальным и нетрадицион-

ным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно

недавно и широкого применения пока что не получил.

«При «360° оценке» сотрудник оценивается своим руководителем,

своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы

оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же

форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка колле-

гами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), одна-

ко суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получе-

ние всесторонней оценки сотрудника.».

Из описания процедуры видно, что особенно данный метод инте-

ресен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и кол-

леги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников име-

ются. Однако использование данного метода сопряжено с определенны-

ми проблемами для организации. Прежде всего. Расширение состава со-

трудников, оценивающих данного работника, может стать причиной це-

лого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными,

связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как

объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потен-

циала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить

оцениваемому человеку, также может стать источником обид и кон-

фликтов.

При рассмотрении данного метода в качестве метода оценки ме-

неджеров для юридической компании необходимо обратить внимание на

тот факт, что хотя такого рода оценка наверняка будет наиболее объек-

тивной и всесторонней, применять ее в данной компании не представля-

ется возможным ввиду глобальности всей процедуры. Проблема также

заключается в разном количестве подчиненных у разных менеджеров

среднего звена: применительно к нашей компании, например, у менед-

жера по работе с персоналом в подчинении находятся два человека, так-

же как и он находится в подчинении у двух топ-менеджеров, поэтому

провести данную процедуру по отношению к данному менеджеру не со-

ставит труда; у офис-менеджера также два руководителя, но в его под-

чинении находятся 6 секретарей приемной и 15 секретарей юристов, что

показывает невозможность оценки методом «360°» этого менеджера.

В заключении описания метода автор еще раз хотел бы подчерк-

нуть, что метод «360°», на наш взгляд, является наиболее объективной и

многогранной оценкой менеджеров среднего звена, и с успехом может

применяться в компаниях с небольшим количеством руководите-

лей/подчиненных, например, в сочетании с методом компетенций как

механизмом оценки, речь о котором пойдет ниже.

5. Метод компетенций

Метод компетенций берет свое начало с исследований американ-

ского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетен-

ции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут

быть измерены, с другой – позволяют отличить работников, показы-

вающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие ре-

зультаты в работе».

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определе-

ние компетенций таково: компетенции – это «готовность и способ-

ность сотрудника регулярно демонстрировать определенную состав-

ляющую производственного поведения, ожидаемого компанией». Иногда

это соответствует определенным знаниям, иногда – конкретным навы-

кам, иногда – определенным свойствам характера, иногда – всему вме-

сте. В качестве компетенций могут выступать и «Знание нормативного

акта» и «Лидерство» и «Клиент-ориентированность». Но самое главное

– все это должно проявляться на поведенческом уровне. Другими слова-

ми, компетенции - это то, что определяет достижения человека и то, чем

он обладает.

В различных компаниях людям одной и той же профессии требу-

ются разные компетенции. Компетенции определяются прежде всего

природой бизнеса и стратегией компании. В одних случаях успех обес-

печивает __________ориентация на качество, в других – новаторство и инициатива.

Менеджерские компетенции, которые в свете данной работы нам

наиболее интересны, обычно подразделяются на 2 вида: базисные ме-

неджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и клю-

чевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

Суть метода компетенций как метода оценки менеджеров (средне-

го звена) состоит в том, что для каждого менеджера данной компании

нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с тре-

бованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее

оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поме-

нялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности

требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по поряд-

ковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатываю-

щим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что:

1) оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, на-

выки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной

работы; соответствие корпоративной культуре организации;

2) «разработанные требования, выраженные с помощью компе-

тенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже

находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в ком-

панию»;

3) данный метод оценки не требует больших временных и матери-

альных затрат, что особенно важно для компаний, которые «продают

время», как, например, юридические или консалтинговые компании.

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и дос-

таточно большие временные затраты при разработке уникальной систе-

мы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания

крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует

возможность привлечения профессионалов специально под данный про-

ект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора ме-

тода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не бу-

дет меняться.

Основные проблемы, возникающие при оценке менеджеров и пути их

разрешения

При проведении процедуры оценки персонала и, в частности, ме-

неджеров следует помнить, что существует возможность возникновения

целого ряда проблем, которые могут свести на нет все усилия организа-

торов оценочной процедуры.

«К наиболее часто встречающимся проблемам при оценке менед-

жеров относят следующие:

Проблема субъективности оценки. Среди причин, вызывающих

нарушение требования объективности, ученые Института труда, напри-

мер, выделяют «слабую теоретическую проработку аспектов оценки, от-

сутствие стандартизированных показателей оценки управленческого

труда, недостаточную подготовительную работу к проведению оценки,

сложность используемых средств оценки». Для решения некоторых про-

блем предлагается, в частности, вводить карту компетенций – набор

требований для успешной работы в должности. При проведении оценки

на объективность тестирующего могут также влиять такие эффекты, как

«последнее по времени событие», «несбывшееся ожидание», «первое

впечатление», «ореол» и «усредненные оценки». Тестирующий должен

знать о содержании этих эффектов и по возможности избегать их влия-

ния.

Проблема экономичности процедуры оценки. Параметрами эко-

номичности являются людские, временные и финансовые затраты на

проведение оценки. Величина затрат зависит от количества оценивае-

мых менеджеров и применяемых для этого форм и средств. Наибольшая

экономичность свойственна системам оценки, где экспертами выступа-

ют непосредственные начальники, в этом случае эксперт затрачивает

минимум времени на оценку, а объект – на собеседование по ее резуль-

татам.

Проблема теоретической обоснованности методики оценки. Тео-

ретическая обоснованность методики оценки означает возможность вы-

явления причинно-следственных связей между результатами оценки и

факторами эффективности работы менеджера. Выполнение изложенного

требования возможно, если факторы эффективности рассматривать в их

совокупности, а оценка влияния только лишь какого-либо одного факто-

ра не представляет полной картины об эффективности работы менедже-

ра.

Проблема надежности процедуры оценки. Надежность методики

оценки означает, что результаты оценки адекватно отражают реальные

итоги деятельности менеджера в предшествующем или будущем перио-

де. Следует отметить, что более всего требованию надежности соответ-

ствует метод центра оценки.» [8].

Избежать проблем оценки, указанных выше, может позволить раз-

витие использования факторов, влияющих на достижение наибольшей объективности, надежности и прочих условий. В частности, изменив со-

став экспертов оценки путем привлечения новой группы экспертов, воз-

можно достичь требований объективности, надежности, экономичности,

соответствия используемых средств поставленным целям, но выполне-

ние защита от таких проблем, как отсутствие теоретической обоснован-

ности представляется нам более трудной задачей.

Поощрение работника

Работодатель поощряет работников, добросовестно выполняющих

трудовые обязанности:

• объявляет благодарность,

• выдает премии,

• награждает ценным подарком,

• Почетной грамотой,

• представляет к званию лучшего по профессии.

Поощрения рабочих и служащих по результатам трудовой дея-

тельности документируются в учреждениях, организациях, на пред-

приятиях и фирмах единообразно в соответствии с требованиями

УСОРД или УСПУД. При поощрении работника составляются: пред-

ставление и приказ о поощрении (индивидуальный или сводный).

Технологическая цепочка процедуры поощрения работника вклю-

чает в себя:

• составление руководителем структурного подразделения, в кото-

ром работает сотрудник, представления о поощрении сотрудника с ука-

занием вида поощрения в соответствии с Правилами внутреннего трудо-

вого распорядка организации;

• согласование представления с профсоюзным органом, главным

бухгалтером, руководителем кадровой службы и заместителем первого

руководителя, курирующим данное структурное подразделение; согла-

сование обоснованности и вида поощрения;

• передача представления и иногда выписки из протокола заседа-

ния профсоюзного органа первому руководителю для принятия реше-

ния;

• при положительном решении - передача представления с резо-

люцией в кадровую службу для составления и оформления соответст-

вующего приказа;

• составление (как правило, заполнение электронного шаблона)

сотрудником кадровой службы унифицированной или традиционной

индивидуальной формы приказа о поощрении; распечатка бумажного

экземпляра приказа; при необходимости — согласование черновика

приказа с руководством организации и структурного подразделения;

• визирование приказа, подписание приказа руководителем орга-

низации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе за-

веренной копии приказа (распоряжения);

• несение необходимой записи в дополнение к личному листку по

учету кадров в личном деле работника;

• несение необходимых записей о поощрении работника в учетные

формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т-2ГС), пере-

становка учетных карточек в картотеке;

• внесение соответствующей записи в трудовую книжку работни-

ка;

• торжественное объявление приказа о поощрении работника; при

соответствующем виде поощрения вручение ему премии, ценного по-

дарка, грамоты и т.п.; помещение копии приказа на доску приказов ор-

ганизации.

Представление (или докладная записка) о поощрении имеет в

содержательной части следующие данные:

• фамилия, имя, отчество;

• год рождения;

• образование;

• должность;

• структурное подразделение;

• стаж работы в организации;

• оценка производственной деятельности;

• мотив поощрения;

• основание;

• вид поощрения.

Основаниями поощрения могут быть определенные события:

окончание выполнения сложного задания, высокая производительность

труда, юбилейные даты работника, праздничные даты и другие события.

Представление может составляться на группу работников, может со-

ставляться по инициативе руководства организации или профсоюзного

органа. Составляется и подписывается представление руководителем

структурного подразделения.

Приказ о поощрении работника (работников), как правило, яв-

ляется простым по структуре. В вводной части традиционной текстовой

формы такого приказа обосновываются мотивы и основания поощрения,

высокие результаты трудовой деятельности и общественной активности

поощряемого лица. В распорядительной части указывают: вид поощре-

ния (объявить благодарность, наградить ценным подарком и т.п.), фами-

лию, имя, отчество работника или работников (фамилии в этом случае

располагаются в алфавитном порядке), наименование должности (профессии, специальности), места работы, краткое формулирование мотива

поощрения.

Основанием такого приказа является представление, докладная за-

писка, выписка из протокола заседания или решение профсоюзного ор-

гана и т.п. Например: Заголовок приказа «О премировании И.Г. Коро-

стелева», текст: «За длительную и добросовестную работу и в связи с

пятидесятилетием со дня рождения ПРЕМИРОВАТЬ главного бухгалте-

ра И.Г. Коростелева в размере ____ руб.».

В индивидуальный приказ (распоряжение) о поощрении работника

(унифицированная форма № Т-11) включены указанные выше сведения;

в аналогичном сводном приказе (унифицированная форма № Т-11 а)

сведения сгруппированы в таблицу для отражения информации по каж-

дому из поощряемых лиц. Сводный приказ также имеет вводную часть.

Вынесение взыскания работнику

При совершении дисциплинарного проступка, т.е. неисполнении

или ненадлежащем исполнении работником по его вине возложенных на

него трудовых обязанностей работодатель вправе применить дисципли-

нарные взыскания: замечание, выговор, увольнение. В этом случае со-

ставляются: докладная записка о проступке, объяснительная записка

(письменное объяснение работника) и приказ о наложении дисципли-

нарного взыскания.

Технологическая цепочка процедуры наложения дисциплинарного

взыскания на работника включает в себя:

• выявление факта проступка работника;

• составление акта о разовом проступке (опоздании на работу, не-

явке на работу без уважительной причины, уходе с работы ранее уста-

новленного времени, появлении на рабочем месте в нетрезвом состоя-

нии, нарушении правил техники безопасности и т.п.);

• составление руководителем структурного подразделения, в кото-

ром трудится работник, или руководителем функционального структур-

ного подразделения (кадровой службы, службы безопасности и др.) док-

ладной записки на имя первого руководителя организации о системати-

ческом или разовом совершении работником дисциплинарного проступ-

ка с указанием меры дисциплинарного взыскания;

• доведение руководителем структурного подразделения до сведе-

ния работника содержания докладной записки и акта, проставление ра-

ботником росписи об ознакомлении на докладной записке;

• написание работником, совершившим проступок, объяснитель-

ной записки на имя первого руководителя организации или его замести-

теля; передача объяснительной записки руководителю структурного

подразделения - автору докладной записки;

• передача докладной и объяснительной записок, акта о проступке

первому руководителю организации для принятия решения;

• при необходимости формирование первым руководителем орга-

низации или его заместителем комиссии для проведения служебного

расследования с целью установления действительной виновности работ-

ника и меры дисциплинарного взыскания;

• принятие первым руководителем решения о мере дисциплинар-

ного взыскания на основании предоставленных документов и заключе-

ния по результатам служебного расследования;

• передача докладной записки с резолюцией первого руководителя

и других документов в кадровую службу для составления и оформления

соответствующего приказа;

• составление (как правило, заполнение электронного шаблона)

сотрудником кадровой службы традиционной индивидуальной формы

приказа о наложении дисциплинарного взыскания или унифицирован-

ной формы приказа (распоряжения) о прекращении действия трудового

договора с работником (форма № Т-8); распечатка бумажного эк-

земпляра приказа; при необходимости - согласование черновика приказа

с руководством организации и структурного подразделения, профсоюз-

ным органом;

• при увольнении работника - получение согласия профсоюзного

органа;

• визирование приказа, подписание приказа руководителем орга-

низации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе за-

веренной копии приказа (распоряжения);

• внесение необходимой записи в дополнение к личному листку по

учету кадров в личном деле работника;

• внесение необходимой записи о наложении на работника дисци-

плинарного взыскания в учетные формы, в том числе личную карточку

(формы № Т-2 или Т-2ГС);

• при увольнении - внесение соответствующей записи в трудовую

книжку работника.

Докладная записка

В докладной записке, которая подписывается руководителем

структурного подразделения или руководителем функционального под-

разделения, фиксируется факт обнаружения нарушения с указанием его

характера, вида и даты, мотивированного объяснения причины наруше-

ния, мнения о мере дисциплинарного взыскания. При разовом наруше-

нии работником дисциплины к докладной записке прилагается акт, под-

тверждающий факт совершения проступка.

Объяснительная записка

Объяснительная записка составляется работником, совершив-

шим проступок, и отражает причины, обстоятельства и дату проступка.

Отказ работника дать письменное объяснение о допущенном нарушении

не является препятствием к применению меры дисциплинарного воздей-

ствия.

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания, как правило,

также индивидуален, хотя имеется практика включения подобного рас-

порядительного действия в сложные приказы по личному составу и даже

приказы по основной деятельности, хотя это снижает воспитательное

значение подобных приказов и ограничивает гласность принятых мер.

По структуре приказ о наложении дисциплинарного взыскания со-

стоит из вводной части (обоснования причины наложения дисциплинар-

ного взыскания с изложением существа нарушения, даты его соверше-

ния, отягощающих или смягчающих обстоятельств) и распорядительной

части: вид дисциплинарного взыскания (объявить выговор, сделать за-

мечание и т.п.), фамилия, имя, отчество работника, наименование долж-

ности (профессии, специальности), место работы, вид и дата нарушения.

Во всех случаях целесообразно проект приказа о наложении дисципли-

нарного взыскания согласовывать с профсоюзным органом. Дисципли-

нарное взыскание в форме увольнения документируется приказом (рас-

поряжением) о прекращении действия трудового договора (контракта) с

работником.

Следовательно, правовые действия, связанные с поощрением ра-

ботников за трудовые достижения и наложением дисциплинарных взы-

сканий за нарушения трудовой дисциплины, имеют сложившийся стан-

дартный характер в части оформляемых документов и процедур доведе-

ния решений руководства до работников организации.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью

повышения эффективности их работы и определения потребностей про-

фессионального развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной органи-

зации является уникальной задачей, решить которую может только ру-

ководство самой организации (возможно с помощью профессиональных

консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд фак-

торов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, ор-

ганизационную культуру и структуру, традиции __________организации, характе-

ристики занятой в ней рабочей силы. При выборе системы оценки необ-

ходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим задачам

управления персоналом - компенсации, корпоративной культуре, про-

фессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и

избежать конфликтов и противоречий.

Э. Шайн писал, что «эффективный менеджер должен уделять рав-

ное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию

с внешней седой и совершенствованию внутренней среды организации.

В этом смысле оценка способствует развитию внутрифирменных отно-

шений». Поэтому повышение внимания к проведению оценки персонала

в настоящее время неслучайно. Руководители таким образом стремятся к

укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устой-

чивости работы организации в неблагоприятных экономических услови-

ях.

Предметом оценки персонала в организациях могут быть такие

области, как содержание труда, результат труда, эффективность, испол-

нение, личный вклад, личностные качества и многое другое. В данном

разделе мы будем рассматривать оценку как некое обобщенное понятие,

то есть не будем ограничиваться предметом оценки. Более подробно на

предмете оценки мы остановимся в разделе об оценке менеджеров.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, це-

ли, виды, методы, критерии и т. д. Поэтому сначала мы опишем теоре-

тические и методологические аспекты оценки, потом вкратце остано-

вимся на основных подходах к оценке персонала, а затем рассмотрим

наиболее часто встречающиеся методы.

Функции оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними

целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффектив-

но действует организация, то есть насколько эффективно она использует

находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор-

ганизации в целом, которая складывается, как уже отмечалось выше, из

эффективности использования каждого организационного ресурса, в том

числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково

выполняют свои производственные обязанности. И чтобы провести

дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оцен-

ки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должност-

ных функций.

Система оценки повышает эффективность управления человече-

скими ресурсами организации через следующие функции, которые ус-

ловно могут быть разделены на две группы – структурирующие, пред-

полагающие достижение большей определенности в выполнении работы

как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и моти-

вирующие, позволяющие усилить направленность сотрудников на луч-

шее выполнение их обязанностей:

1. Структурирующие функции.

Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником.

Конечно, такая оценка может происходить чуть ли не каждый день.

Оценка как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии

оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить

свои успехи и недочеты с результатами своих коллег.

Изменение содержания выполняемых функций. Часто проблемой

является пересечение зон ответственности или наличие зон "безответст-

венности". Они часто являются почвой для конфликта интересов между

сотрудниками. Если оценка основывается на предварительном анализе

указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены.

Доработка должностных инструкций. Ситуация с должностными

инструкциями в большинстве организаций "аховая". Вместе с тем, наме-

тившийся выход многих организаций на "белый" рынок требует разви-

тия этого направления внутрифирменного управления. Только должно-

стная инструкция может стать юридически достоверным документом

для цивилизованного увольнения сотрудника. И оценка, осуществленная

совместно с подписанием должностной инструкции, становится легаль-

ным инструментом для эффективного управления организацией, так как

в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная

оценка трудовых "успехов" сотрудника.

Обоснованное изменение в оплате труда. Всем ясно, что качество

и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате

труда. Уточнение критериев оценки может внести дополнительную яс-

ность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя:

количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоя-

тельность в принятии решений, то и может быть пропорционально от-

ражено в решениях аттестационной комиссии.

Объединение формальной и неформальной структур организации.

В популярной концепции партиципативного менеджмента значительное

внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее

решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удо-

стоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или ино-

го сотрудника получают дополнительные очки как в самооценке, так и

оценке коллег. В этом отношении оценка может считаться инструмен-

том укрепления и объединения формальной и неформальной структур

организации.

2. Мотивирующие функции.

Повод для откровенного разговора о проблемах организации.

Оценка в общем должна включать оценку проблем организации со сто-

роны самих оцениваемых. Поэтому она может рассматриваться как по-

лучение своего рода обратной связи со стороны рядовых сотрудников.

Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение кол-

лектива не может не быть выслушано, услышано и учтено руково-

дством.

Создание конструктивного конфликта для активизации внутрен-

него соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло и разница в

оплате труда может активно использоваться для нацеливания со-

трудников на максимальные результаты в работе. Этот механизм

может умело использоваться в организациях любого профиля. В этом

смысле оценка — "спусковой крючок" для запуска указанного механизма.

Активизация мотивирующих факторов труда. «Согласно Ф. Герц-

бергу только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности

трудом». Среди них он выделил: признание заслуг, делегирование от-

ветственности, само содержание работы, достижение высокого резуль-

тата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами оценки

и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усиле-

нию ориентации на успех.

Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки

оценки руководитель может предварительно обсудить с сотрудником

условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны

его перспективы в организации, одно это подключает дополнительный

пласт его мотивации достижений. В данном случае функция аттестаци-

онной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каж-

дого оцененного сотрудника.

Из перечисленных выше функций видно, что процедура оценки

персонала имеет глубокие связи со всеми направлениями деятельности

управления персоналом, что еще раз подчеркивает ее важность для ор-

ганизации и необходимость максимальной грамотности ее проведения.

Цели оценки персонала

«Оценка персонала имеет следующие особо важные цели:

• Объективация работы сотрудника.

• Улучшение качество управления, которое достигается путем пе-

риодических и систематических персональных оценок.

• Единство действий в управлении, так как единая система оценки

позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать

результатам оценки и будут более эффективными.

• Более эффективное использование потенциала. Коллектив орга-

низации обладает потенциалом, который должен быть использован по

возможности лучшим образом.

• Повышение производительности, так как персональные оценки

— стимул для оцениваемых. Длительность повышения производитель-

ности существенно зависит от правильности персональной оценки.».

Задачи оценки персонала

Оценка дает возможность решить следующие задачи:

􀂃 Оценить потенциал для продвижения работника и снижения рис-

ка выдвижения некомпетентных сотрудников.

􀂃 Снизить затраты на обучение.

􀂃 Поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повы-

шать трудовую мотивацию.

􀂃 Организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их ра-

боты.

􀂃 Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персо-

нала.

Виды оценки персонала

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям,

которые используются в практике:

• В соответствии с критериями систематичности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших при-

знаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ из-

мерения оценки) и бессистемную оценку, при которой оценивающему

лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оцен-

ки, критериев оценки.

• В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно,

например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие не-

прерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в

полгода, в год, в два года; и оценки, обусловленные каким-то случаем,

например, истечением испытательного срока, перемещением и передви-

жением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием

получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процес-

сы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регуляр-

ные и обусловленные случаем оценки.

• В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, разли-

чают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количествен-

ными показателями труда, для чего используется достигнутый резуль-

тат; качественную оценку, учитывающую качественные показатели (дея-

тельность по управлению, надежность__________, инициатива и т.д.); аналитиче-

ское оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем

критериям (используют преимущественно в производственной практи-

ке).

Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без

ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а

также получил сотрудник результаты оценки или нет.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки

зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,

поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки пер-

сонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных

уровня оценки:

Уровень оценки Периодич-

ность

Метод Возможности ис-

пользования

1. Повседневная

оценка профес-

сиональной дея-

тельности (силь-

ных и слабых

сторон)

Один раз в

день, один

раз в неделю

Анкетарование

по фактическим

действиям

Обсуждение

Обратная связь с

оцениваемым с це-

лью модификации

поведения и обуче-

ния

2. Периодическая

оценка исполне-

ния обязанностей

Один раз в

полгода, год

Анкетирование

по фактическим

действиям и ре-

зультатам труда

Интервью

Обсуждение

Определение пер-

спективы и разработ-

ка совместных целей

3. Оценка потен-

циала

Разовая,

перманент-

ная

Тестирование

Центр оценки

Построение кадрово-

го прогноза, плани-

рование карьеры

Итак, описав методологические аспекты и проблемы процедуры

оценки персонала вообще перейдем к описанию оценки руководящего

персонала: рассмотрим основные подходы и методы оценки в рамках

описываемых подходов.

Оценка управленческого персонала

Значение фигуры руководителя и необходимость его изучения оп-

ределяется тем, что «всякий непосредственно общественный или совме-

стный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нужда-

ется в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавли-

вает согласованность между индивидуальными работами и выполняет

общие функции, возникающие из движения всего производственного

организма в отличие от движения его самостоятельных органов».

Что касается выбора в качестве объекта исследования именно ме-

неджеров среднего звена, то этот выбор вполне обоснован. «На Западе, а

на сегодняшний день и во многих крупных российских компаниях гра-

дация менеджмента происходит следующим образом:

- топ-менеджмент – менеджеры, осуществляющие общее страте-

гическое руководство фирмой (директора филиалов, отделений секто-

ров); численность этой категории в процентном соотношении самая

наименьшая – 3-7%;

- менеджеры среднего звена (руководители штабных и функцио-

нальных подразделений корпораций, заводов, специализированных про-

изводств, сбытовых контор); группа менеджеров этого звена наиболее

многочисленна – 50-60% от общего количества;

- менеджеры низшего звена (в подчинение которых входят рабо-

чие, конторские служащие, специалисты) – 30-50%.» [8].

Стоит также учесть, что такое деление присутствует не во многих

организациях, поскольку это характерно только для крупных организа-

ций численностью более 300 человек. В небольших фирмах, например,

первый и третий уровни практически отсутствуют: роль топ-менеджеров

выполняют непосредственные руководители компаний, «хозяева», а ме-

неджеры среднего и низшего звена объединены в понятие «менеджер»

без уточнения его уровня.

Все вышеперечисленные особенности характеризуют деятельность

менеджмента как весьма специфический объект исследования, требую-

щий разработки новых, особенных подходов и методов.

Переходим к анализу основных подходов к оценке управленческо-

го персонала.

Анализ основных подходов к оценке управленческого персонала

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их

работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сего-

дня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор и др.). В то же время

эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наибо-

лее интересных автору подхода к оценке управленческого персонала:

гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистический подход к оценке руководителей

Сущность гуманистического подхода состоит в том, чтобы рас-

крыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя,

в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное

внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а

если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей

степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемо-

го руководителя.

Таким образом, «отрицательная оценка обязательно должна вклю-

чать психотерапевтический аспект». В то же время недопустимо, чтобы

отрицательные оценочные суждения неправомерно переносились на бу-

дущие профессиональные виды деятельности личности.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариан-

тов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами

профессионального совершенствования работника и перспективами его

профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных

представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на

перспективное их проявление в других условиях деятельности - это ор-

ганизованное обучение работника.

«Оценка приобретает гуманистический характер не тогда, когда

"подгоняет" личность работника под определенные рамки - нормы, а то-

гда когда способствует расширению диапазона его нормальных пред-

почтений, формируя необходимый тип поведения в индивидуальном

стиле деятельности».

Отсутствие возможности применения данного подхода в юридиче-

ской компании заключается в том, что основной состав персонала – это

юристы с высокими окладами, затраты на содержание которых доста-

точно высокие. Остальной же штат состоит из определенного и ограни-

ченного количества мест, куда сотрудники подбираются в соответствии

с очень строгим соответствием. Вакантные должности заполняются

профессионалами в данной области независимо от того, требуется ли ор-

ганизации секретарь приемной или директор по развитию бизнеса. В со-

ответствии с вышесказанным организация такого типа не может пред-

ложить управленцу перейти на другую сходную должность.

Ситуационный подход к оценке руководителей

«В основе ситуационного подхода лежит принцип анализа дея-

тельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность ру-

ководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в

деятельности руководителя представляют собой определенные соотно-

шения средств труда, предметов труда и людей – участников производ-

ства, объединенных совместной деятельностью».

«Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный

момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, некото-

рое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, скла-

дывающихся в результате предыдущих изменений».

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же си-

туации могут возникать на совершенно различных объектах управления.

Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не

столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию,

сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управ-

ления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности,

включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям

управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой

управленческую ситуацию – единицу анализа и управленческого объек-

та и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций

предлагается социологический метод, основывающийся на активном во-

влечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллек-

тива, и позволяющий учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся

в коллективе и, которые могут порождать различного рода барьеры,

препятствующие __________выявлению проблем, действительно тревожащих кол-

лектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Невозможностью использования данного подхода в нашей ситуа-

ции является тот факт, что ситуационная методика оценки труда руко-

водителей рассчитана на широкое привлечение к процедурам оценива-

ния коллектива непосредственно авторитетных в коллективе лиц. В

юридической же компании, где юристы «продают» свое время и все си-

лы «поддерживающего штата» сосредоточены на обеспечении юристам

возможности приносить компании прибыль, оценка персонала должна

требовать минимальных временных и людских затрат.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей

«Среди существующих в рамках деятельностного направления

подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в

русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно

определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредст-

венно-деятельностный.».

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию ка-

честв". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руково-

дителя связывается с наличием у него определенных личностных ка-

честв. Конечно, трудно отрицать существование связи между особен-

ностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и

является действительно значимой для результатов его труда. Но на со-

временном этапе развития науки об управлении и психологической нау-

ки установить достаточно надежно эти связи не представляется возмож-

ным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами

его личности, может существовать только как вспомогательный, для ре-

шения лишь определенного круга задач, связанного в основном с фор-

мированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном

резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредст-

венно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разрабо-

тан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основан-

ной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором

характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть по-

ложены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управ-

ления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также

носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выпол-

нения процессов управления и оценку результатов труда. «Несомненно,

что наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к

оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный ха-

рактер».

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает

тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возмож-

ность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка

на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки,

что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии

с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности

представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя.

На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее

объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельно-

сти руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому,

что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то

иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оцени-

вать труд руководителя с помощью количества информации, перераба-

тываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые

сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально,

во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания,

осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически не-

возможно в этом случае сравнить результаты работы различных руково-

дителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на

сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда

весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как

управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение

одновременно содержит и предполагаемый материализованный резуль-

тат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возмож-

ностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, прини-

маемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только

решение, невозможно получить достаточное представление о тех ре-

зультатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи,

взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот

элемент управления нередко предопределяет успех реализации принято-

го во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя

осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им

коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон

деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам

процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включа-

ет в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наибо-

лее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном

объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования

комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока

что её реализовать достаточно трудно». Безусловно, что трудности реа-

лизации комплексного подхода к оценке во многом объясняются слож-

ностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

«Важнейшим требованием к такой единице анализа является соче-

тание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целе-

вой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть

достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность,

связанную с различными по своей сущности объектами труда руководи-

теля (например, социальными, техническими, технологическими и

т.п.)».

В качестве примера можно сказать, что такой единицей, например,

в ситуационном подходе к оценке труда руководителя стала управленче-

ская ситуация.

Мы же, действуя в рамках деятельностного подхода, попытаемся

предложить свой вариант комплексной оценки руководящего персонала

международной юридической компании, где единицами анализа будут

выступать компетенции менеджера, которые могут раскрывать как про-

цессуальную, так и результативную сторону деятельности менеджера.

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управлен-

ческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов

оценки менеджеров.

Основные методы оценки менеджеров

В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно

большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адап-

тированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как

«методы оценки менеджеров», либо могут быть адаптированы. Разные

авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных ме-

тодов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка

результатов труда и пр. В данной работе мы рассмотрим наиболее со-

временные и перспективные в настоящий момент методы оценки ме-

неджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптиро-

ваны под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из

них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе на-

ми будут рассмотрены следующие методы:

1. Центр оценки.

2. BARS.

3. Оценка в рамках МВО (Управление по целям).

4. Метод “360°”.

5. Метод компетенций.

1. Центр оценки

Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется

в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и,

прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока

используется в единичных случаях.

Центр оценки (далее – «ЦО») «представляет собой метод множе-

ственного оценивания. Существенной особенностью ЦО является ис-

пользование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реаль-

ную профессиональную деятельность. Структура упражнений прибли-

жена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельно-

сти и, в частности, управленческой» [15].

Можно выделить три основных цели ЦО по отношению к персо-

налу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управ-

ленческого), индивидуальное развитие.

«Процедуру центра оценки можно четко разбить на три основных

стадии:

Наблюдение и оценка кандидатов в упражнениях.

Дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом

полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям.

Интеграция оценок по критериям в итоговую оценку.» [15].

ЦО является мощным средством управления персоналом органи-

зации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профес-

сионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв со-

трудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей

подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие долж-

ности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выра-

ботать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный ме-

тод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, по-

лучать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следую-

щие:

- Успешность применения результатов оценки зависит от стабиль-

ности внутри фирмы.

- Характер оценки в большей степени описательный, чем прогно-

стический.

- Наибольшая надежность достигается в прогнозировании нега-

тивных результатов.

- Сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает вни-

мание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привыч-

ных методик оценки менеджеров, что позволяет по крайней мере рас-

сматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит

опираться при разработке методики оценки менеджеров.

2. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored

rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов

критических случаев и рейтингов. «Разработка BARS обычно включает

5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих

работу, которую необходимо, просят описать специфические ситуации

(критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обя-

занностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объе-

диняют случаи в небольшое множество измерений исполнения обязан-

ностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые так-

же знают работу, перераспределяет первичные критические случаи.

Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент

(обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же

кластер, что и первая группа.

Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение,

описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или не-

эффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем

кластерном множестве.

Разработка окончательного инструмента. Подмножество случа-

ев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих

якорей» для каждого множества.».

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше

времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные пре-

имущества:

− более точный способ оценки:. результирующая BARS – хоро-

ший способ оценки исполнения обязанностей;

− более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают

выяснить, что понимается под «очень хорошим», «среднем» исполнени-

ем обязанностей на работе и т.д.

− обратная связь: использование критических случаев может

быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людь-

ми.

− постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и на-

дежны.

При всех описанных выше достоинствах метода в компании, о ко-

торой идет речь, данный вариант оценки применяться не может ввиду

больших временных затрат.

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям)

«Простой по своей сущности метод управления по целям (Мanagement

by Оbjectives (МВО)) заключается в постановке специфических

измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуж-

дение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти

всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки

целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела,

обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, провер-

ку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.»

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, «формулирование неясных, неизмеряемых целей. По-

становка цели, такой как «будет делать хорошую работу при обучении»,

бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены

в течение года» — уже измеряемая цель».

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, из-

мерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколь-

ко часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени

на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда

превращается в «перетягивание каната». Знание работы и личные спо-

собности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей

цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами

для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с

проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее,

многие современные компании, например, компания «ВымпелКом», с

успехом используют данный метод применительно к оценке менедж-

мента среднего и высшего уровней.

4. Метод «360°»

Этот метод часто называют экспериментальным и нетрадицион-

ным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно

недавно и широкого применения пока что не получил.

«При «360° оценке» сотрудник оценивается своим руководителем,

своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы

оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же

форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка колле-

гами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), одна-

ко суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получе-

ние всесторонней оценки сотрудника.».

Из описания процедуры видно, что особенно данный метод инте-

ресен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и кол-

леги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников име-

ются. Однако использование данного метода сопряжено с определенны-

ми проблемами для организации. Прежде всего. Расширение состава со-

трудников, оценивающих данного работника, может стать причиной це-

лого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными,

связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как

объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потен-

циала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить

оцениваемому человеку, также может стать источником обид и кон-

фликтов.

При рассмотрении данного метода в качестве метода оценки ме-

неджеров для юридической компании необходимо обратить внимание на

тот факт, что хотя такого рода оценка наверняка будет наиболее объек-

тивной и всесторонней, применять ее в данной компании не представля-

ется возможным ввиду глобальности всей процедуры. Проблема также

заключается в разном количестве подчиненных у разных менеджеров

среднего звена: применительно к нашей компании, например, у менед-

жера по работе с персоналом в подчинении находятся два человека, так-

же как и он находится в подчинении у двух топ-менеджеров, поэтому

провести данную процедуру по отношению к данному менеджеру не со-

ставит труда; у офис-менеджера также два руководителя, но в его под-

чинении находятся 6 секретарей приемной и 15 секретарей юристов, что

показывает невозможность оценки методом «360°» этого менеджера.

В заключении описания метода автор еще раз хотел бы подчерк-

нуть, что метод «360°», на наш взгляд, является наиболее объективной и

многогранной оценкой менеджеров среднего звена, и с успехом может

применяться в компаниях с небольшим количеством руководите-

лей/подчиненных, например, в сочетании с методом компетенций как

механизмом оценки, речь о котором пойдет ниже.

5. Метод компетенций

Метод компетенций берет свое начало с исследований американ-

ского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетен-

ции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут

быть измерены, с другой – позволяют отличить работников, показы-

вающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие ре-

зультаты в работе».

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определе-

ние компетенций таково: компетенции – это «готовность и способ-

ность сотрудника регулярно демонстрировать определенную состав-

ляющую производственного поведения, ожидаемого компанией». Иногда

это соответствует определенным знаниям, иногда – конкретным навы-

кам, иногда – определенным свойствам характера, иногда – всему вме-

сте. В качестве компетенций могут выступать и «Знание нормативного

акта» и «Лидерство» и «Клиент-ориентированность». Но самое главное

– все это должно проявляться на поведенческом уровне. Другими слова-

ми, компетенции - это то, что определяет достижения человека и то, чем

он обладает.

В различных компаниях людям одной и той же профессии требу-

ются разные компетенции. Компетенции определяются прежде всего

природой бизнеса и стратегией компании. В одних случаях успех обес-

печивает __________ориентация на качество, в других – новаторство и инициатива.

Менеджерские компетенции, которые в свете данной работы нам

наиболее интересны, обычно подразделяются на 2 вида: базисные ме-

неджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и клю-

чевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

Суть метода компетенций как метода оценки менеджеров (средне-

го звена) состоит в том, что для каждого менеджера данной компании

нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с тре-

бованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее

оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поме-

нялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности

требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по поряд-

ковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатываю-

щим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что:

1) оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, на-

выки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной

работы; соответствие корпоративной культуре организации;

2) «разработанные требования, выраженные с помощью компе-

тенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже

находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в ком-

панию»;

3) данный метод оценки не требует больших временных и матери-

альных затрат, что особенно важно для компаний, которые «продают

время», как, например, юридические или консалтинговые компании.

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и дос-

таточно большие временные затраты при разработке уникальной систе-

мы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания

крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует

возможность привлечения профессионалов специально под данный про-

ект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора ме-

тода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не бу-

дет меняться.

Основные проблемы, возникающие при оценке менеджеров и пути их

разрешения

При проведении процедуры оценки персонала и, в частности, ме-

неджеров следует помнить, что существует возможность возникновения

целого ряда проблем, которые могут свести на нет все усилия организа-

торов оценочной процедуры.

«К наиболее часто встречающимся проблемам при оценке менед-

жеров относят следующие:

Проблема субъективности оценки. Среди причин, вызывающих

нарушение требования объективности, ученые Института труда, напри-

мер, выделяют «слабую теоретическую проработку аспектов оценки, от-

сутствие стандартизированных показателей оценки управленческого

труда, недостаточную подготовительную работу к проведению оценки,

сложность используемых средств оценки». Для решения некоторых про-

блем предлагается, в частности, вводить карту компетенций – набор

требований для успешной работы в должности. При проведении оценки

на объективность тестирующего могут также влиять такие эффекты, как

«последнее по времени событие», «несбывшееся ожидание», «первое

впечатление», «ореол» и «усредненные оценки». Тестирующий должен

знать о содержании этих эффектов и по возможности избегать их влия-

ния.

Проблема экономичности процедуры оценки. Параметрами эко-

номичности являются людские, временные и финансовые затраты на

проведение оценки. Величина затрат зависит от количества оценивае-

мых менеджеров и применяемых для этого форм и средств. Наибольшая

экономичность свойственна системам оценки, где экспертами выступа-

ют непосредственные начальники, в этом случае эксперт затрачивает

минимум времени на оценку, а объект – на собеседование по ее резуль-

татам.

Проблема теоретической обоснованности методики оценки. Тео-

ретическая обоснованность методики оценки означает возможность вы-

явления причинно-следственных связей между результатами оценки и

факторами эффективности работы менеджера. Выполнение изложенного

требования возможно, если факторы эффективности рассматривать в их

совокупности, а оценка влияния только лишь какого-либо одного факто-

ра не представляет полной картины об эффективности работы менедже-

ра.

Проблема надежности процедуры оценки. Надежность методики

оценки означает, что результаты оценки адекватно отражают реальные

итоги деятельности менеджера в предшествующем или будущем перио-

де. Следует отметить, что более всего требованию надежности соответ-

ствует метод центра оценки.» [8].

Избежать проблем оценки, указанных выше, может позволить раз-

витие использования факторов, влияющих на достижение наибольшей объективности, надежности и прочих условий. В частности, изменив со-

став экспертов оценки путем привлечения новой группы экспертов, воз-

можно достичь требований объективности, надежности, экономичности,

соответствия используемых средств поставленным целям, но выполне-

ние защита от таких проблем, как отсутствие теоретической обоснован-

ности представляется нам более трудной задачей.

Поощрение работника

Работодатель поощряет работников, добросовестно выполняющих

трудовые обязанности:

• объявляет благодарность,

• выдает премии,

• награждает ценным подарком,

• Почетной грамотой,

• представляет к званию лучшего по профессии.

Поощрения рабочих и служащих по результатам трудовой дея-

тельности документируются в учреждениях, организациях, на пред-

приятиях и фирмах единообразно в соответствии с требованиями

УСОРД или УСПУД. При поощрении работника составляются: пред-

ставление и приказ о поощрении (индивидуальный или сводный).

Технологическая цепочка процедуры поощрения работника вклю-

чает в себя:

• составление руководителем структурного подразделения, в кото-

ром работает сотрудник, представления о поощрении сотрудника с ука-

занием вида поощрения в соответствии с Правилами внутреннего трудо-

вого распорядка организации;

• согласование представления с профсоюзным органом, главным

бухгалтером, руководителем кадровой службы и заместителем первого

руководителя, курирующим данное структурное подразделение; согла-

сование обоснованности и вида поощрения;

• передача представления и иногда выписки из протокола заседа-

ния профсоюзного органа первому руководителю для принятия реше-

ния;

• при положительном решении - передача представления с резо-

люцией в кадровую службу для составления и оформления соответст-

вующего приказа;

• составление (как правило, заполнение электронного шаблона)

сотрудником кадровой службы унифицированной или традиционной

индивидуальной формы приказа о поощрении; распечатка бумажного

экземпляра приказа; при необходимости — согласование черновика

приказа с руководством организации и структурного подразделения;

• визирование приказа, подписание приказа руководителем орга-

низации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе за-

веренной копии приказа (распоряжения);

• несение необходимой записи в дополнение к личному листку по

учету кадров в личном деле работника;

• несение необходимых записей о поощрении работника в учетные

формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т-2ГС), пере-

становка учетных карточек в картотеке;

• внесение соответствующей записи в трудовую книжку работни-

ка;

• торжественное объявление приказа о поощрении работника; при

соответствующем виде поощрения вручение ему премии, ценного по-

дарка, грамоты и т.п.; помещение копии приказа на доску приказов ор-

ганизации.

Представление (или докладная записка) о поощрении имеет в

содержательной части следующие данные:

• фамилия, имя, отчество;

• год рождения;

• образование;

• должность;

• структурное подразделение;

• стаж работы в организации;

• оценка производственной деятельности;

• мотив поощрения;

• основание;

• вид поощрения.

Основаниями поощрения могут быть определенные события:

окончание выполнения сложного задания, высокая производительность

труда, юбилейные даты работника, праздничные даты и другие события.

Представление может составляться на группу работников, может со-

ставляться по инициативе руководства организации или профсоюзного

органа. Составляется и подписывается представление руководителем

структурного подразделения.

Приказ о поощрении работника (работников), как правило, яв-

ляется простым по структуре. В вводной части традиционной текстовой

формы такого приказа обосновываются мотивы и основания поощрения,

высокие результаты трудовой деятельности и общественной активности

поощряемого лица. В распорядительной части указывают: вид поощре-

ния (объявить благодарность, наградить ценным подарком и т.п.), фами-

лию, имя, отчество работника или работников (фамилии в этом случае

располагаются в алфавитном порядке), наименование должности (профессии, специальности), места работы, краткое формулирование мотива

поощрения.

Основанием такого приказа является представление, докладная за-

писка, выписка из протокола заседания или решение профсоюзного ор-

гана и т.п. Например: Заголовок приказа «О премировании И.Г. Коро-

стелева», текст: «За длительную и добросовестную работу и в связи с

пятидесятилетием со дня рождения ПРЕМИРОВАТЬ главного бухгалте-

ра И.Г. Коростелева в размере ____ руб.».

В индивидуальный приказ (распоряжение) о поощрении работника

(унифицированная форма № Т-11) включены указанные выше сведения;

в аналогичном сводном приказе (унифицированная форма № Т-11 а)

сведения сгруппированы в таблицу для отражения информации по каж-

дому из поощряемых лиц. Сводный приказ также имеет вводную часть.

Вынесение взыскания работнику

При совершении дисциплинарного проступка, т.е. неисполнении

или ненадлежащем исполнении работником по его вине возложенных на

него трудовых обязанностей работодатель вправе применить дисципли-

нарные взыскания: замечание, выговор, увольнение. В этом случае со-

ставляются: докладная записка о проступке, объяснительная записка

(письменное объяснение работника) и приказ о наложении дисципли-

нарного взыскания.

Технологическая цепочка процедуры наложения дисциплинарного

взыскания на работника включает в себя:

• выявление факта проступка работника;

• составление акта о разовом проступке (опоздании на работу, не-

явке на работу без уважительной причины, уходе с работы ранее уста-

новленного времени, появлении на рабочем месте в нетрезвом состоя-

нии, нарушении правил техники безопасности и т.п.);

• составление руководителем структурного подразделения, в кото-

ром трудится работник, или руководителем функционального структур-

ного подразделения (кадровой службы, службы безопасности и др.) док-

ладной записки на имя первого руководителя организации о системати-

ческом или разовом совершении работником дисциплинарного проступ-

ка с указанием меры дисциплинарного взыскания;

• доведение руководителем структурного подразделения до сведе-

ния работника содержания докладной записки и акта, проставление ра-

ботником росписи об ознакомлении на докладной записке;

• написание работником, совершившим проступок, объяснитель-

ной записки на имя первого руководителя организации или его замести-

теля; передача объяснительной записки руководителю структурного

подразделения - автору докладной записки;

• передача докладной и объяснительной записок, акта о проступке

первому руководителю организации для принятия решения;

• при необходимости формирование первым руководителем орга-

низации или его заместителем комиссии для проведения служебного

расследования с целью установления действительной виновности работ-

ника и меры дисциплинарного взыскания;

• принятие первым руководителем решения о мере дисциплинар-

ного взыскания на основании предоставленных документов и заключе-

ния по результатам служебного расследования;

• передача докладной записки с резолюцией первого руководителя

и других документов в кадровую службу для составления и оформления

соответствующего приказа;

• составление (как правило, заполнение электронного шаблона)

сотрудником кадровой службы традиционной индивидуальной формы

приказа о наложении дисциплинарного взыскания или унифицирован-

ной формы приказа (распоряжения) о прекращении действия трудового

договора с работником (форма № Т-8); распечатка бумажного эк-

земпляра приказа; при необходимости - согласование черновика приказа

с руководством организации и структурного подразделения, профсоюз-

ным органом;

• при увольнении работника - получение согласия профсоюзного

органа;

• визирование приказа, подписание приказа руководителем орга-

низации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе за-

веренной копии приказа (распоряжения);

• внесение необходимой записи в дополнение к личному листку по

учету кадров в личном деле работника;

• внесение необходимой записи о наложении на работника дисци-

плинарного взыскания в учетные формы, в том числе личную карточку

(формы № Т-2 или Т-2ГС);

• при увольнении - внесение соответствующей записи в трудовую

книжку работника.

Докладная записка

В докладной записке, которая подписывается руководителем

структурного подразделения или руководителем функционального под-

разделения, фиксируется факт обнаружения нарушения с указанием его

характера, вида и даты, мотивированного объяснения причины наруше-

ния, мнения о мере дисциплинарного взыскания. При разовом наруше-

нии работником дисциплины к докладной записке прилагается акт, под-

тверждающий факт совершения проступка.

Объяснительная записка

Объяснительная записка составляется работником, совершив-

шим проступок, и отражает причины, обстоятельства и дату проступка.

Отказ работника дать письменное объяснение о допущенном нарушении

не является препятствием к применению меры дисциплинарного воздей-

ствия.

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания, как правило,

также индивидуален, хотя имеется практика включения подобного рас-

порядительного действия в сложные приказы по личному составу и даже

приказы по основной деятельности, хотя это снижает воспитательное

значение подобных приказов и ограничивает гласность принятых мер.

По структуре приказ о наложении дисциплинарного взыскания со-

стоит из вводной части (обоснования причины наложения дисциплинар-

ного взыскания с изложением существа нарушения, даты его соверше-

ния, отягощающих или смягчающих обстоятельств) и распорядительной

части: вид дисциплинарного взыскания (объявить выговор, сделать за-

мечание и т.п.), фамилия, имя, отчество работника, наименование долж-

ности (профессии, специальности), место работы, вид и дата нарушения.

Во всех случаях целесообразно проект приказа о наложении дисципли-

нарного взыскания согласовывать с профсоюзным органом. Дисципли-

нарное взыскание в форме увольнения документируется приказом (рас-

поряжением) о прекращении действия трудового договора (контракта) с

работником.

Следовательно, правовые действия, связанные с поощрением ра-

ботников за трудовые достижения и наложением дисциплинарных взы-

сканий за нарушения трудовой дисциплины, имеют сложившийся стан-

дартный характер в части оформляемых документов и процедур доведе-

ния решений руководства до работников организации.