• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Тема 2. Планирование персонала

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 

Категории персонала и показатели наличия работников

Персонал – это основой штатный состав работников организации

(за исключением руководства), выполняющий различные производст-

венно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего чис-

ленностью, структурой, рассматриваемыми как в статике так и в дина-

мике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Совокуп-

ность отдельных групп работников образует структуру персонала или

социальную структуру организации, которая может быть статистической

и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и

движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, мож-

но выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие

в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-

конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созда-

нием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих про-

цессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жи-

лищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей,

специалистов. Рабочих, и основные сведения о них содержатся в теку-

щей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных ис-

следований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе

общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как:

стаж работы, образование, профессия.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответ-

ствие численности работников различных должностных групп объемам

работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затра-

тах времени. Возможно подразделение персонала по профессиям, стажу

работы, формам и системам оплаты труда и др.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) яв-

ляется занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации.

Первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся

совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, вы-

полняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, пра-

вовым положением.

Правила учета персонала определены Инструкцией по статистике

персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях,

учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР

17.09.87, с изменениями внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93. Инст-

рукция регламентирует методы определения списочной численности ра-

ботников, перечень занятых в основной и не основной деятельности, категории персонала, порядок учет приема и выбытия кадров и ряд других

вопросов.

Численность персонала определяется характером, масштабами,

сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их

механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее

нормативную (плановую) величину, которую на практике почти нико-

гда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характе-

ризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотруд-

ников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день

включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по ка-

ким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может суще-

ственно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно

контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном,

так и в относительном выражении, и не допускать их значительного

расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календар-

ную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной да-

ты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной

численности выделяются три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок

более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения

временно отсутствующего лица – до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер,

на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работни-

кам не списочного состава:

1. внешние совместители,

2. лица, привлеченные для разовых и специфических работ,

3. работающие на основе договоров гражданско-правового харак-

тера,

4. направленные на учебу с отрывом от производства и полу-

чающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в та-

бельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутст-

вовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам.

Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую

сумму явок и неявок на работу. В качестве примера представлен Табель

учета посещаемости (См. Приложение).

Списочная численность персонала может рассматриваться не

только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц – это

сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней.

При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к

предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется

по формуле:

ЧП ср = ½ Ч1 + ½ Ч2 + … + Ч n +1

n

Где ЧП ср – средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, …. Чn – численность персонала на начало каждого подпе-

риода;

n – число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежеднев-

но бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый

данный момент характеризует его явочная численность.

Основные показатели, характеризующие интенсивность процессов

найма и высвобождения рабочей силы

Персонал любого предприятия находится в постоянном движении.

Этот процесс обновления коллектива в результате выбытия части его

членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие в свою очередь может быть обусловлено как объективными,

так и субъективными причинами:

1. Биологические (ухудшение здоровья);

2. Производственные (сокращение штатов вследствие комплекс-

ной механизации);

3. Социальные (наступление пенсионного возраста);

4. Личные (семейные обстоятельства);

5. Государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими фак-

торами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, не-

удовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда,

климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жиз-

ни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего

улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связан-

ными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достовер-

ностью.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не

однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами явля-

ются :

1. Ожидаемый рост доходов на новом месте.

2. Улучшение перспектив карьеры.

3. Расширение связей.

4. Приобретение более подходящей по содержанию работы.

5. Улучшение морально-психологического климата.

В тоже время они в период трудоустройства теряют:

1. заработную плату,

2. непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним

льготы,

3. несут затраты на поиск нового места,

4. подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалифи-

кацию (как следствие остаться без работы).

Для остающихся работников появляются новые возможности

продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются

нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется

социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала так же имеет свои плю-

сы:

1. облегчает избавление от аутсайдеров,

2. дает возможность привлекать людей с новыми взглядами,

3. омолаживать состав работников,

4. стимулировать изменения, повышения внутренней активности

и гибкости.

В качестве отрицательных моментов:

1. порождает дополнительные затраты, связанные с набором и

временной подменой кадров,

2. обучением,

3. падение дисциплины,

4. рост брака,

5. недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вы-

зван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффек-

тивность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвали-

фицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухуд-

шает морально-психологический климат, снижает производительность

труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономиче-

ские потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в ста-

бильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной

требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воз-

действия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в

организации и результатами его труда, то как при наличии большого

стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает бо-

лее высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, оп-

ределяются на основе данных текущей отчетности и специальных об-

следований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности

коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, пря-

мых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины я поста-

раюсь рассказать ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и

абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показа-

телями движение персонала является оборот по приему и оборот по вы-

бытию.

Оборот по приему представляет собой следующее число лиц:

1. зачисленных на работу после окончаний учебных заведений;

2. по оргнабору;

3. в порядке перевода из других организации;

4. по распределению;

5. по направлению органов трудоустройства;

6. по приглашению самой организации;

7. а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволив-

шихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам

увольнения, В зависимости от этих причин он бывает необходимым и

излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины, а

поэтому неизбежен.:

􀀹 требования законодательства (например, о воинской службе);

􀀹 естественные моменты (состояние здоровья, возраст).

Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно

рассчитать ( уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последст-

вия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают свя-

зей с организаций и оказывают ей по мере возможности помощь и со-

действие.

Текучесть связанная с субъективными причинами (уход по собст-

венному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет ра-

боты существенно снижается. Считается, сто нормальная текучесть

кадров составляет до 5 % в год.

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные

показатели состояния персонала:

􀀹 численность сменившихся работников, представляющую собой

меньшую величину из численности принятых и уволенных;

􀀹 численность проработавших весь период как разность между

списочной численностью на начало периода и численностью уволив-

шихся за период. Этот показатель характеризует постоянства коллектива

за определенный срок.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по-

мощью ряда показателей:

􀀹 Интенсивность обо- Число принятых за период

рота по приему = Среднесписочная численность персонала

за период

Число выбывших за период по всем при-

􀀹 Интенсивность обо- чинам

рота по выбытию = Среднесписочная численность персонала

за период

Число работников, состоящих в списках

􀀹 Коэффициент посто- организации в течение всего периода

янства = Среднесписочная численность персонала

за период

􀀹 Коэффициент теку- Излишний оборот

чести = Среднесписочная численность персонала

за период

Число лиц с определенным стажем, поки-

􀀹 Коэффициент закре- дающих организацию

пленности = Среднесписочная численность персонала

за период

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования

работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести

как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к

числу опрошенных.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения

об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в

организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе

по отдельным специальностям , профессиям, категориям. Они содержат

данные о численности работников на начало и конец периода, числе по-

ступивших и выбывших за период. При этом в делается расшифровка

того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организа-

ций в порядке перевода, с бирж труда и прочее) и по каким причинам

ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на

учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причи-

ны).

Кадровое планирование и его принципы

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком

смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии органи-

зации и способов их реализации; в узком — по составлению официаль-

ных документов — планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей

системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее

рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного ис-

пользования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соответ-

ствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельно-

го для организаций, продуктом деятельности которых является персо-

нал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым,

коммерческим и иным планам — для остальных.

Таким образом, планирование персонала является в большинстве

случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внут-

рифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и кон-

кретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить, напри-

мер:

􀀹 сколько работников, какой квалификации, когда и где будут

необходимы;

􀀹 какие требования предъявляются к тем или иным категориям

работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

􀀹 каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персо-

нал;

􀀹 как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

— как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию

людей;

􀀹 как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персо-

нала и решить его социальные проблемы;

􀀹 каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, ба-

зируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать

в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается уча-

стие максимального числа сотрудников организации в работе над пла-

ном уже на самых ранних этапах его составления. При составлении со-

циальных планов этот принцип является безусловным, в остальных слу-

чаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его непре-

рывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной

деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал на-

ходится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом пла-

нирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно по-

вторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все пла-

ны разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послу-

жат основой составления планов в будущем, а очередные планы базиро-

вались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е.

соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его

принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного

внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пере-

смотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельст-

вами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые

подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных

пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организа-

ции требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласо-

вание планов по персоналу в форме координации и интеграции. Коорди-

нация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями од-

ного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и ниже-

стоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть

которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были мень-

ше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принци-

пов планирования является создание необходимых условий для выполне-

ния плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, при-

годными для различных уровней управления; в то же время на каждом

уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль игра-

ет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность бу-

дет определять работник, обладающий самой низкой производительно-

стью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не

применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом

здесь является научность планирования.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное

раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет эконо-

мических и социальных последствий принимаемых в фирме реше-

ний. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором

деятельности любой организации, об эффективности его планиро-

вания свидетельствует степень достижения организационных целей.

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы та-

ких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы

Они основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми распо-

лагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то проис-

ходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть де-

фицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно

находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему де-

фицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потреб-

ности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на ос-

нове его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обрат-

ную проблему — расширять их потребление или избавляться от излиш-

ков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не

платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: матери-

ально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном

отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по це-

лям создания — аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в

левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их

распределение.

Таблица

Источники ресурсов Распределение ресурсов

1. Остаток на начало периода

2. Внешнее поступление

3. Внутренняя экономия

4. Резервы

5. Итого

1. Текущее потребление

2. Реализация на сторону

3. Резервы

4. Остаток на конец периода

5. Итого

Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры,

обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организа-

ции.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источ-

ников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ре-

сурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение

производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы,

реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые

балансы, отражающие движение рабочей силы и использование кален-

дарного фонда времени. Они будут рассмотрены самостоятельно.

Нормативный метод

Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определен-

ный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы за-

трат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу про-

дукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработ-

ной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслужи-

вания, численности. Они устанавливаются для работников в соответст-

вии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации

производства и труда. В условиях коллективных форм организации и

оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По

мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения

новой техники, технологии, осуществления организационно-

технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности

труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок — до пе-

ресмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоя-

тельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансово-

му. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными приме-

нительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встре-

чаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в

различных подразделениях.

Математико-статистические методы

Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного

рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, на-

пример, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух пере-

менных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью веро-

ятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное

с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров,

можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения

системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показа-

телей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий ва-

риант функционирования или развития объекта управления, например

распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее

полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при

минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого

метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в

плане. Планом называется официальный документ, в котором отражают-

ся прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности

(в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные

задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в

соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности

и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоя-

тельств. Существует три основных типа планов.

Планы-цели

Представляющие собой набор качественных и количественных ха-

рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных

элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с

конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресур-

сами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принци-

пиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обу-

словливает их не определенность. В планировании персонала этот вид

планов не имеет практического значения.

Планы для повторяющихся действий.

Предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в

стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, на-

пример графики работы и схемы расстановки работников по рабочим

местам при заменах.

Планы для неповторяющихся действий

Составляемые для решения специфических проблем, возникаю-

щих в процессе развития и функционирования организации. Такие пла-

ны могут иметь в виду программы, например по улучшению условий

труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные

(свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; сред-

несрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода

программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых

графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются опе-

ративные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их

составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребно-

сти в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие ин-

вестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и

проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспе-

чить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и

оценка, базирующиеся на:

􀀹 объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и

проч.);

􀀹 структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в

организации);

􀀹 перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях,

предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как дела-

ется);

􀀹 ответственности за людей, материальных и финансовых ресур-

сах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки,

специальная подготовка, способности, физические данные. уровень ре-

зультативности, мобильность); — потерях времени (по причинам);

􀀹 характере занятости (полная или частичная, временная или по-

стоянная);

􀀹 режиме работы (односменная, многосменная);

􀀹 основной и дополнительной заработной плате, премиях;

􀀹 социальных выплатах;

􀀹 рабочих местах (виды, количество, технические характеристи-

ки);

􀀹 физических, экономических, социальных условиях труда и,

проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозиро-

вание, в рамках которого составляются прогнозы:

􀀹 потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в буду-

щем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным

группам);

􀀹 источников покрытия потребности (например, высвобождение,

перераспределение, повышение квалификации);

􀀹 потребности в профессиональной подготовке, переподготовке,

повышении квалификации;

􀀹 условий труда;

􀀹 уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их

оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необ-

ходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах

необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осу-

ществить данные функции другими средствами (перераспределение ра-

ботников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение

функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную.

Общая равна числу работников, необходимых для решения задач,

поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, мар-

кетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их

анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей,

профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между

общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличи-

ем кадров на начало периода по подразделениям, специальностям,

должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или

скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием

кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно

взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и

учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем оп-

ределяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой

комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на кон-

кретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе от-

дельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой по-

требности; формы и методы необходимой профессиональной подготов-

ки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя

методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности органи-

зации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе

и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и

профиль специалиста, который должен занимать соответствующую

должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписа-

ние отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — ка-

чественную, что позволяет определять потребность в специалистах в

разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-

номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильно-

сти штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основ-

ных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и уста-

ревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насы-

щенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное

соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного

каптала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспер-

тами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку ба-

зируется на штатном расписании.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке

конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобожде-

ния, эффективного использования, продвижения кадров, замещения

ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации,

карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала;

действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат;

изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих

мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобож-

дению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

1. Определение числа высвобождающихся работников, их квали-

фикационной структуры.

2. Установление периода, в рамках которого происходит высво-

бождение и конкретные его сроки.

3. Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделе-

ния или организации.

4. Регламентация способов материального стимулирования доб-

ровольного или досрочного увольнения.

5. Определение ответственных за осуществление соответствую-

щих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости

может содержать программы:

1) внедрения современных принципов и методов организации и

управления;

2) изменения организационной структуры;

3) освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового

производства включает следующие позиции:

1. Структура будущего подразделения и органов управления им.

2. Классификация выполняемых работ.

3. Характеристика требований к работникам.

4. Расчет потребности в кадрах.

5. Сроки введения в должность.

6. Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

7. Направления и формы повышения квалификации.

8. Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управ-

ления движением персонала, в рамках которого решаются следующие

практические задачи:

1. Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех

должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специально-

стями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2. Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами

требуемой квалификации.

3. Создание системы профессионального продвижения, учиты-

вающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности.

При этом надо избегать таких действий, как:

􀀹 кадровые перетряски;

􀀹 локальные, частичные изменения вместо реформ, если послед-

ние назрели;

􀀹 сохранение устаревших методов работы с кадрами;

􀀹 замена руководящих кадров без наличия соответствующего

кадрового резерва;

􀀹 коренное обновление кадров на низовом уровне при сохране-

нии старых на высшем;

􀀹 ослабление роли специалистов и т.д.

Таблица

Возможности прогнозирования потребности в кадрах

Причины возникновения потребности

в кадрах

Возможности прогнозирования

Выбытие по возрасту В большинстве случаев точно

Выбытие по непредвиденным

обстоятельствам

Не прогнозируемо

Переход на другую или более высокую

должность

Хорошо предсказуемо при наличии соот-

ветствующего плана

Уход с должности из-за несоответствия Прогнозируемо для непродолжительного

периода при наличии данных аттестации

Направление на учебу Прогнозируемо на 2—5 лет

Уход по собственному желанию Частично прогнозируемо на основе анкет

Увеличение потребностей в кадрах в

связи с расширением деятельности

Предсказуемо на основе стратегических

планов и научно-технических __________программ

Изменение потребности в кадрах в связи

с совершенствованием управления

Предсказуемо

Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести — недовольство работников своим

положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной

платой, условиями и организацией труда; не решении социальных про-

блем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха,

детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руково-

дства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного по-

ложения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть

кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и

со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85%

случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и ор-

ганизации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют

разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую

трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина зара-

ботанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, пер-

спектива профессионального роста и т. п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образо-

вания, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономиче-

ская ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых

предприятий и т.п.). В свою очередь, в каждой из этих групп можно вы-

делить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мо-

бильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

• полностью управляемыми (условия труда и быта),

• частично управляемыми (удовлетворенность коллективом,

взаимоотношениями, формами мотивации),

• неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно сущест-

венно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры:

технические (совершенствование техники и технологии, улуч-

шающие условия труда); организационные (нахождение каждому работ-

нику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при

ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличи-

вается); социально-психологические (предоставление дополнительных

льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые

(повышение уровня медицинского обслуживания).

Например, компания «Micom Systems», занятая производством оборудования

для передачи данных, столкнулась с трудностями в сохранении хороших сотрудни-

ков.

Руководством была разработана программа льгот и конкурентоспособной за-

работной платы. Некоторые составляющие программы: немедленное медицинское

страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству, путевки на

базу отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для вьетнамских и

испанских рабочих.

Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в

коллективе. Сплочению людей способствуют и два внутренних периодических изда-

ния для служащих. Руководство достигло своей цели: текучесть кадров упала с 14 до

3%.

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кад-

ров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздейст-

вовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с

большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в

полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до

конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности

выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение

имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в пер-

вую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволивших__________-

ся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше

50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы

менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специаль-

ном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной ор-

ганизации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов за-

канчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалифи-

кации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко

живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах ра-

ботников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на

предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с

проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у по-

ступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по от-

ношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информиро-

ванностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее предста-

вить свое предприятие, может завысить положительные моменты и зани-

зить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожи-

даний при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом

работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно

внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандида-

тов с их будущей работой.

Основой управления движением персонала является установление

закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих

воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-

демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь

ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик

работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, про-

гнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения

отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру,

опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от

времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью

специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведе-

ний о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профес-

сиональном образовании, стаже, тарифном разряде. инвалидности, зара-

ботанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать

неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, усло-

виями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие

отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутст-

вие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анали-

зировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрас-

тным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в

год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это по-

зволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по

закреплению кадров.

Очень интересна программа управления текучестью кадров компании «Procter&

Gamble».

Во-первых, раз в год проводятся survey - опрос всех сотрудников об удовлетво-

ренности людей работой, служебным положением, руководством. Данные опроса анали-

зируются и группируются по каждому отделу и заводу- Каждый начальник получает

распечатку с проблемами. Это позволяет ему понять, в каком направлении он должен

работать, чтобы удовлетворить интересы работников.

Во-вторых, каждый работник должен, по крайней мере, раз в месяц, обстоятель-

но (не менее часа) побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить

волнующие его проблемы и попытаться в них разобраться. Если работником не интере-

суются длительное время, то у него возникает ощущение ненужности, понижается ре-

зультативность труда, и, как следствие, в компании увеличивается текучесть кадров. Ес-

ли же такие встречи проводятся регулярно, то люди, работающие в компании, работают

с более высокой результативностью, текучесть кадров снижается, так как они чувствуют

свою необходимость и знают, что любая возникшая проблема будет рассмотрена руко-

водством, и оно попытается разрешить ее.

В-третьих, руководство постоянно отслеживает уровень компенсаций и льгот,

необходимый для конкурентной борьбы.

Все эти 3 метода целесообразно применять в любой организации,

и они принесут реальную пользу: снизится текучесть кадров и работни-

ки будут работать с большим энтузиазмом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо об-

ращать на "потенциальную текучесть", обусловленную скрытой не-

удовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной

и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, напри-

мер, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе дей-

ствуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода,

путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа

текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анали-

за мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Инфор-

мация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте,

там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о

заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом

климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности лю-

дей жильем.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Для определения величины экономического ущерба от текучести

кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как

произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящей-

ся на одного работника, средней продолжительности перерывов в рабо-

те, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине

текучести:

Nnp = В * Т * Чт ,

Где Nnp - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения

новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли

текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения

численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

No = Зо * а / Р,

Где No - потери, вызванные необходимостью обучения и переобу-

чения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

а - доля излишнего оборота, текучести;

Р - коэффициент изменения численности работников в отчетном

периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у ра-

бочих перед увольнением Ny , т.е. стоимость недополученной продук-

ции, определяются как произведение коэффициента снижения произво-

дительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед уволь-

нением работников, выбывших по причине текучести:

Ny = Bt * Ot * Ду,

Где Bt - средняя выработка;

Ot - коэффициент снижения производительности труда перед

увольнением;

Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение

производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительно-

сти труда вновь принятых рабочих N, определяются как произведение

числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведе-

ний показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце

периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производи-

тельности труда и числа дней в соответствующем месяце:

N = Bt * Yt * t,

Где Bt - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце пе-

риода адаптации;

Yt - помесячный коэффициент снижения производительности тру-

да за период адаптации;

t - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести 3 оп-

ределяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в об-

щем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения числен-

ности работников;

3 = 3н * m / Ризм.ч,

где 3н - затраты на набор;

Ризм.ч - коэффициент изменения численности работников, рав-

ный отношению численности на конец периода к численности на начало

периода;

m - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников N определя-

ются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от

брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе

уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности рабо-

тающих:

N = Моб.общ * i * m / Ризм.ч,

где Моб.общ - общие потери от брака;

i - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь. По

оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой зара-

ботной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

Проблема мобильности кадров еще недостаточно изучена в Рос-

сии. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Мобильность

кадров оказывает значительное влияние на деятельность любой органи-

зации, и если ею не заниматься, то работа фирмы может быть затрудне-

на. Персонал -это настоящая ценность организации, и ему должно ока-

зываться соответствующее внимание. В сегодняшней российской прак-

тике это - наиболее слабое место.

Большое значение имеет прогнозирование рынка труда. Без серь-

езного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высо-

коквалифицированных работников нужного профиля, изменений в мо-

тивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно

быстро растерять уже имеющийся кадровый потенциал. А для его по-

стоянного наращивания в борьбе с конкурентами важно иметь источни-

ки кадрового пополнения, изучать положение в области обучения кад-

ров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирова-

ние развития персонала. Прежде всего это планирование естественного

движения кадров - выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с

учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы

своевременно подготавливать равноценную замену.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому

пути, Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда наби-

рают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить рабо-

ту по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об

обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого че-

ловека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалост-

но увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой

подход - проявление недальновидной политики, и скорее всего сами ру-

ководители будут об этом очень сожалеть. Ведь любая замена работника

- экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб

репутации фирмы.

Но будем надеяться, в ближайшее время проблема мобильности

кадров будет изучена более широко, и организации смогут использовать

принципы наиболее эффективного управления персоналом, а важней-

шим фактором мотивации к труду станет надежность положения чело-

века на работе.

Способы высвобождения персонала

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, ко-

гда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою

деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней

численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к

исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой произ-

водительности труда и качества, а поэтому оно является экономической

необходимостью.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, чет-

ких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим

местам, минимизации затрат и получения экономии, избежания после-

дующих и связанных затрат, открытости, информирования, компенсаций

и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или макси-

мум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся воз-

можности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезнен-

но провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым

профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации

приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и край-

не болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время

провозглашалась соответствующая национальным традициям политика

пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противосто-

ять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в

крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением

профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, за-

ключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о сле-

дующем:

1

Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или

иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом со-

кращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Ес-

ли же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь

должно быть перемещение на свободное место работника с той должно-

сти, которую необходимо упразднить при соответствующем его согла-

сии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить пер-

сонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей

большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психо-

логическими перегрузками.

2

Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительно-

сти рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения мас-

штабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделе-

ния должностей и проч.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пи-

ковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с

неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специ-

альный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение

должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня

широкое распространение в западных фирмах. Его положительной сто-

роной для организации является возможность интенсификации труда

исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленче-

ские расходы.

3

Прекращение выдачи заказов на сторону.

4

Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предос-

тавление неоплачиваемых отпусков.

5

Использование внутренних венчуров (англ. venture — рискованное

предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих ра-

ботать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них

средства в дополнение к первоначальному финансированию фирмой

этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура про-

двигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что

группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделе-

ния.

6

Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь сущест-

вуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но

это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифици-

рованные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не

«клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квали-

фицированные работники, которым легко устроиться.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного

приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощу-

тимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, по-

скольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать

2,5 годовых заработных плат.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию, в ча-

стности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное

вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зе-

леных окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число

желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем

нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда

увольнения растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10—15%, но отток

опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные по-

следствия.

7

Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помо-

щью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из

числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в опти-

мальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его обра-

зования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на

рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустрой-

ства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновре-

менно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного

поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контро-

лируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося

достаточным для решения данной проблемы.

8

Увольнение отдельных работников за различные нарушения, о чем

подробнее будет сказано ниже. Балласт обычно составляет 1— 2% пер-

сонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не

ухудшить атмосферу в коллективе.

9

Массовые увольнения, являющиеся последним средством при не-

достаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство

должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию

санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Ин-

формация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении

по сокращению численности или штата преимущественное право на

оставление на работе предоставляется работникам с более высокой про-

изводительностью труда и квалификацией. В случае равной производи-

тельности предпочтение отдается семейным (имеющим двух и более

иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным

заработком); работникам, имеющим длительный стаж непрерывной ра-

боты в данной организации; получившим в ней увечье или профессио-

нальное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва

от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в

соответствии с выполняемой работой, и ряду других категорий работни-

ков.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для

укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами,

администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ впра-

ве в пределах однородных профессий и должностей производить пере-

группировку работников и переводить более квалифицированных из

них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с

нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с

помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи,

здоровье, возможность найти работу. В первую очередь обычно сокра-

щают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу.

Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым

договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенно-

го сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мо-

тивации остающихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают

производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение

интереса к работе («внутреннее увольнение), абсентизм (отсутствие во

время работы на месте), текучесть __________(добровольное увольнение), дополни-

тельные расходы (например, на найм нового сотрудника). Поэтому лю-

бые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями ТК РФ ра-

ботник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два ме-

сяца, и если он при этом будет возражать против продолжения.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления

человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием

численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться

чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в

соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто свое-

временного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном

уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть

спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в

составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими

знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все

больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы

убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для

комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в

штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы

любая организация может выяснить число людей, в которых она нужда-

ется , уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,

включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты

кадров, а также политика отношений между администрацией и работни-

ками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные про-

граммы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования и регулирования использования трудо-

вых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная страте-

гия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в

наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозиро-

вались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть

кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавший-

ся набор кадров не ведется . Поэтапное обучение рассчитано с ошибка-

ми, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате

планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей ме-

ре вселяет чувство перспективы , а систематические наблюдения и кон-

троль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от

стратегического направления.

Категории персонала и показатели наличия работников

Персонал – это основой штатный состав работников организации

(за исключением руководства), выполняющий различные производст-

венно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего чис-

ленностью, структурой, рассматриваемыми как в статике так и в дина-

мике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Совокуп-

ность отдельных групп работников образует структуру персонала или

социальную структуру организации, которая может быть статистической

и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и

движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, мож-

но выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие

в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-

конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созда-

нием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих про-

цессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жи-

лищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей,

специалистов. Рабочих, и основные сведения о них содержатся в теку-

щей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных ис-

следований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе

общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как:

стаж работы, образование, профессия.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответ-

ствие численности работников различных должностных групп объемам

работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затра-

тах времени. Возможно подразделение персонала по профессиям, стажу

работы, формам и системам оплаты труда и др.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) яв-

ляется занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации.

Первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся

совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, вы-

полняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, пра-

вовым положением.

Правила учета персонала определены Инструкцией по статистике

персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях,

учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР

17.09.87, с изменениями внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93. Инст-

рукция регламентирует методы определения списочной численности ра-

ботников, перечень занятых в основной и не основной деятельности, категории персонала, порядок учет приема и выбытия кадров и ряд других

вопросов.

Численность персонала определяется характером, масштабами,

сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их

механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее

нормативную (плановую) величину, которую на практике почти нико-

гда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характе-

ризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотруд-

ников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день

включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по ка-

ким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может суще-

ственно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно

контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном,

так и в относительном выражении, и не допускать их значительного

расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календар-

ную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной да-

ты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной

численности выделяются три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок

более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения

временно отсутствующего лица – до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер,

на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работни-

кам не списочного состава:

1. внешние совместители,

2. лица, привлеченные для разовых и специфических работ,

3. работающие на основе договоров гражданско-правового харак-

тера,

4. направленные на учебу с отрывом от производства и полу-

чающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в та-

бельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутст-

вовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам.

Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую

сумму явок и неявок на работу. В качестве примера представлен Табель

учета посещаемости (См. Приложение).

Списочная численность персонала может рассматриваться не

только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц – это

сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней.

При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к

предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется

по формуле:

ЧП ср = ½ Ч1 + ½ Ч2 + … + Ч n +1

n

Где ЧП ср – средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, …. Чn – численность персонала на начало каждого подпе-

риода;

n – число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежеднев-

но бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый

данный момент характеризует его явочная численность.

Основные показатели, характеризующие интенсивность процессов

найма и высвобождения рабочей силы

Персонал любого предприятия находится в постоянном движении.

Этот процесс обновления коллектива в результате выбытия части его

членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие в свою очередь может быть обусловлено как объективными,

так и субъективными причинами:

1. Биологические (ухудшение здоровья);

2. Производственные (сокращение штатов вследствие комплекс-

ной механизации);

3. Социальные (наступление пенсионного возраста);

4. Личные (семейные обстоятельства);

5. Государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими фак-

торами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, не-

удовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда,

климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жиз-

ни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего

улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связан-

ными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достовер-

ностью.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не

однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами явля-

ются :

1. Ожидаемый рост доходов на новом месте.

2. Улучшение перспектив карьеры.

3. Расширение связей.

4. Приобретение более подходящей по содержанию работы.

5. Улучшение морально-психологического климата.

В тоже время они в период трудоустройства теряют:

1. заработную плату,

2. непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним

льготы,

3. несут затраты на поиск нового места,

4. подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалифи-

кацию (как следствие остаться без работы).

Для остающихся работников появляются новые возможности

продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются

нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется

социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала так же имеет свои плю-

сы:

1. облегчает избавление от аутсайдеров,

2. дает возможность привлекать людей с новыми взглядами,

3. омолаживать состав работников,

4. стимулировать изменения, повышения внутренней активности

и гибкости.

В качестве отрицательных моментов:

1. порождает дополнительные затраты, связанные с набором и

временной подменой кадров,

2. обучением,

3. падение дисциплины,

4. рост брака,

5. недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вы-

зван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффек-

тивность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвали-

фицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухуд-

шает морально-психологический климат, снижает производительность

труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономиче-

ские потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в ста-

бильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной

требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воз-

действия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в

организации и результатами его труда, то как при наличии большого

стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает бо-

лее высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, оп-

ределяются на основе данных текущей отчетности и специальных об-

следований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности

коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, пря-

мых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины я поста-

раюсь рассказать ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и

абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показа-

телями движение персонала является оборот по приему и оборот по вы-

бытию.

Оборот по приему представляет собой следующее число лиц:

1. зачисленных на работу после окончаний учебных заведений;

2. по оргнабору;

3. в порядке перевода из других организации;

4. по распределению;

5. по направлению органов трудоустройства;

6. по приглашению самой организации;

7. а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволив-

шихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам

увольнения, В зависимости от этих причин он бывает необходимым и

излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины, а

поэтому неизбежен.:

􀀹 требования законодательства (например, о воинской службе);

􀀹 естественные моменты (состояние здоровья, возраст).

Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно

рассчитать ( уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последст-

вия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают свя-

зей с организаций и оказывают ей по мере возможности помощь и со-

действие.

Текучесть связанная с субъективными причинами (уход по собст-

венному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет ра-

боты существенно снижается. Считается, сто нормальная текучесть

кадров составляет до 5 % в год.

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные

показатели состояния персонала:

􀀹 численность сменившихся работников, представляющую собой

меньшую величину из численности принятых и уволенных;

􀀹 численность проработавших весь период как разность между

списочной численностью на начало периода и численностью уволив-

шихся за период. Этот показатель характеризует постоянства коллектива

за определенный срок.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по-

мощью ряда показателей:

􀀹 Интенсивность обо- Число принятых за период

рота по приему = Среднесписочная численность персонала

за период

Число выбывших за период по всем при-

􀀹 Интенсивность обо- чинам

рота по выбытию = Среднесписочная численность персонала

за период

Число работников, состоящих в списках

􀀹 Коэффициент посто- организации в течение всего периода

янства = Среднесписочная численность персонала

за период

􀀹 Коэффициент теку- Излишний оборот

чести = Среднесписочная численность персонала

за период

Число лиц с определенным стажем, поки-

􀀹 Коэффициент закре- дающих организацию

пленности = Среднесписочная численность персонала

за период

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования

работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести

как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к

числу опрошенных.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения

об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в

организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе

по отдельным специальностям , профессиям, категориям. Они содержат

данные о численности работников на начало и конец периода, числе по-

ступивших и выбывших за период. При этом в делается расшифровка

того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организа-

ций в порядке перевода, с бирж труда и прочее) и по каким причинам

ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на

учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причи-

ны).

Кадровое планирование и его принципы

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком

смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии органи-

зации и способов их реализации; в узком — по составлению официаль-

ных документов — планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей

системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее

рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного ис-

пользования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соответ-

ствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельно-

го для организаций, продуктом деятельности которых является персо-

нал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым,

коммерческим и иным планам — для остальных.

Таким образом, планирование персонала является в большинстве

случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внут-

рифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и кон-

кретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить, напри-

мер:

􀀹 сколько работников, какой квалификации, когда и где будут

необходимы;

􀀹 какие требования предъявляются к тем или иным категориям

работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

􀀹 каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персо-

нал;

􀀹 как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

— как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию

людей;

􀀹 как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персо-

нала и решить его социальные проблемы;

􀀹 каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, ба-

зируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать

в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается уча-

стие максимального числа сотрудников организации в работе над пла-

ном уже на самых ранних этапах его составления. При составлении со-

циальных планов этот принцип является безусловным, в остальных слу-

чаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его непре-

рывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной

деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал на-

ходится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом пла-

нирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно по-

вторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все пла-

ны разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послу-

жат основой составления планов в будущем, а очередные планы базиро-

вались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е.

соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его

принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного

внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пере-

смотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельст-

вами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые

подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных

пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организа-

ции требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласо-

вание планов по персоналу в форме координации и интеграции. Коорди-

нация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями од-

ного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и ниже-

стоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть

которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были мень-

ше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принци-

пов планирования является создание необходимых условий для выполне-

ния плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, при-

годными для различных уровней управления; в то же время на каждом

уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль игра-

ет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность бу-

дет определять работник, обладающий самой низкой производительно-

стью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не

применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом

здесь является научность планирования.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное

раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет эконо-

мических и социальных последствий принимаемых в фирме реше-

ний. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором

деятельности любой организации, об эффективности его планиро-

вания свидетельствует степень достижения организационных целей.

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы та-

ких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы

Они основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми распо-

лагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то проис-

ходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть де-

фицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно

находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему де-

фицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потреб-

ности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на ос-

нове его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обрат-

ную проблему — расширять их потребление или избавляться от излиш-

ков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не

платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: матери-

ально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном

отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по це-

лям создания — аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в

левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их

распределение.

Таблица

Источники ресурсов Распределение ресурсов

1. Остаток на начало периода

2. Внешнее поступление

3. Внутренняя экономия

4. Резервы

5. Итого

1. Текущее потребление

2. Реализация на сторону

3. Резервы

4. Остаток на конец периода

5. Итого

Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры,

обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организа-

ции.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источ-

ников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ре-

сурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение

производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы,

реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые

балансы, отражающие движение рабочей силы и использование кален-

дарного фонда времени. Они будут рассмотрены самостоятельно.

Нормативный метод

Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определен-

ный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы за-

трат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу про-

дукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработ-

ной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслужи-

вания, численности. Они устанавливаются для работников в соответст-

вии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации

производства и труда. В условиях коллективных форм организации и

оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По

мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения

новой техники, технологии, осуществления организационно-

технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности

труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок — до пе-

ресмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоя-

тельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансово-

му. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными приме-

нительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встре-

чаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в

различных подразделениях.

Математико-статистические методы

Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного

рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, на-

пример, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух пере-

менных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью веро-

ятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное

с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров,

можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения

системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показа-

телей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий ва-

риант функционирования или развития объекта управления, например

распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее

полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при

минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого

метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в

плане. Планом называется официальный документ, в котором отражают-

ся прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности

(в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные

задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в

соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности

и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоя-

тельств. Существует три основных типа планов.

Планы-цели

Представляющие собой набор качественных и количественных ха-

рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных

элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с

конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресур-

сами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принци-

пиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обу-

словливает их не определенность. В планировании персонала этот вид

планов не имеет практического значения.

Планы для повторяющихся действий.

Предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в

стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, на-

пример графики работы и схемы расстановки работников по рабочим

местам при заменах.

Планы для неповторяющихся действий

Составляемые для решения специфических проблем, возникаю-

щих в процессе развития и функционирования организации. Такие пла-

ны могут иметь в виду программы, например по улучшению условий

труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные

(свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; сред-

несрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода

программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых

графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются опе-

ративные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их

составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребно-

сти в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие ин-

вестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и

проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспе-

чить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и

оценка, базирующиеся на:

􀀹 объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и

проч.);

􀀹 структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в

организации);

􀀹 перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях,

предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как дела-

ется);

􀀹 ответственности за людей, материальных и финансовых ресур-

сах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки,

специальная подготовка, способности, физические данные. уровень ре-

зультативности, мобильность); — потерях времени (по причинам);

􀀹 характере занятости (полная или частичная, временная или по-

стоянная);

􀀹 режиме работы (односменная, многосменная);

􀀹 основной и дополнительной заработной плате, премиях;

􀀹 социальных выплатах;

􀀹 рабочих местах (виды, количество, технические характеристи-

ки);

􀀹 физических, экономических, социальных условиях труда и,

проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозиро-

вание, в рамках которого составляются прогнозы:

􀀹 потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в буду-

щем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным

группам);

􀀹 источников покрытия потребности (например, высвобождение,

перераспределение, повышение квалификации);

􀀹 потребности в профессиональной подготовке, переподготовке,

повышении квалификации;

􀀹 условий труда;

􀀹 уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их

оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необ-

ходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах

необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осу-

ществить данные функции другими средствами (перераспределение ра-

ботников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение

функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную.

Общая равна числу работников, необходимых для решения задач,

поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, мар-

кетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их

анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей,

профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между

общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличи-

ем кадров на начало периода по подразделениям, специальностям,

должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или

скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием

кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно

взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и

учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем оп-

ределяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой

комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на кон-

кретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе от-

дельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой по-

требности; формы и методы необходимой профессиональной подготов-

ки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя

методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности органи-

зации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе

и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и

профиль специалиста, который должен занимать соответствующую

должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписа-

ние отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — ка-

чественную, что позволяет определять потребность в специалистах в

разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-

номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильно-

сти штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основ-

ных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и уста-

ревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насы-

щенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное

соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного

каптала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспер-

тами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку ба-

зируется на штатном расписании.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке

конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобожде-

ния, эффективного использования, продвижения кадров, замещения

ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации,

карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала;

действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат;

изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих

мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобож-

дению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

1. Определение числа высвобождающихся работников, их квали-

фикационной структуры.

2. Установление периода, в рамках которого происходит высво-

бождение и конкретные его сроки.

3. Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделе-

ния или организации.

4. Регламентация способов материального стимулирования доб-

ровольного или досрочного увольнения.

5. Определение ответственных за осуществление соответствую-

щих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости

может содержать программы:

1) внедрения современных принципов и методов организации и

управления;

2) изменения организационной структуры;

3) освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового

производства включает следующие позиции:

1. Структура будущего подразделения и органов управления им.

2. Классификация выполняемых работ.

3. Характеристика требований к работникам.

4. Расчет потребности в кадрах.

5. Сроки введения в должность.

6. Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

7. Направления и формы повышения квалификации.

8. Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управ-

ления движением персонала, в рамках которого решаются следующие

практические задачи:

1. Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех

должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специально-

стями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2. Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами

требуемой квалификации.

3. Создание системы профессионального продвижения, учиты-

вающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности.

При этом надо избегать таких действий, как:

􀀹 кадровые перетряски;

􀀹 локальные, частичные изменения вместо реформ, если послед-

ние назрели;

􀀹 сохранение устаревших методов работы с кадрами;

􀀹 замена руководящих кадров без наличия соответствующего

кадрового резерва;

􀀹 коренное обновление кадров на низовом уровне при сохране-

нии старых на высшем;

􀀹 ослабление роли специалистов и т.д.

Таблица

Возможности прогнозирования потребности в кадрах

Причины возникновения потребности

в кадрах

Возможности прогнозирования

Выбытие по возрасту В большинстве случаев точно

Выбытие по непредвиденным

обстоятельствам

Не прогнозируемо

Переход на другую или более высокую

должность

Хорошо предсказуемо при наличии соот-

ветствующего плана

Уход с должности из-за несоответствия Прогнозируемо для непродолжительного

периода при наличии данных аттестации

Направление на учебу Прогнозируемо на 2—5 лет

Уход по собственному желанию Частично прогнозируемо на основе анкет

Увеличение потребностей в кадрах в

связи с расширением деятельности

Предсказуемо на основе стратегических

планов и научно-технических __________программ

Изменение потребности в кадрах в связи

с совершенствованием управления

Предсказуемо

Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести — недовольство работников своим

положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной

платой, условиями и организацией труда; не решении социальных про-

блем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха,

детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руково-

дства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного по-

ложения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть

кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и

со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85%

случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и ор-

ганизации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют

разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую

трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина зара-

ботанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, пер-

спектива профессионального роста и т. п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образо-

вания, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономиче-

ская ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых

предприятий и т.п.). В свою очередь, в каждой из этих групп можно вы-

делить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мо-

бильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

• полностью управляемыми (условия труда и быта),

• частично управляемыми (удовлетворенность коллективом,

взаимоотношениями, формами мотивации),

• неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно сущест-

венно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры:

технические (совершенствование техники и технологии, улуч-

шающие условия труда); организационные (нахождение каждому работ-

нику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при

ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличи-

вается); социально-психологические (предоставление дополнительных

льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые

(повышение уровня медицинского обслуживания).

Например, компания «Micom Systems», занятая производством оборудования

для передачи данных, столкнулась с трудностями в сохранении хороших сотрудни-

ков.

Руководством была разработана программа льгот и конкурентоспособной за-

работной платы. Некоторые составляющие программы: немедленное медицинское

страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству, путевки на

базу отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для вьетнамских и

испанских рабочих.

Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в

коллективе. Сплочению людей способствуют и два внутренних периодических изда-

ния для служащих. Руководство достигло своей цели: текучесть кадров упала с 14 до

3%.

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кад-

ров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздейст-

вовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с

большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в

полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до

конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности

выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение

имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в пер-

вую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволивших__________-

ся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше

50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы

менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специаль-

ном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной ор-

ганизации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов за-

канчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалифи-

кации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко

живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах ра-

ботников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на

предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с

проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у по-

ступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по от-

ношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информиро-

ванностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее предста-

вить свое предприятие, может завысить положительные моменты и зани-

зить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожи-

даний при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом

работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно

внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандида-

тов с их будущей работой.

Основой управления движением персонала является установление

закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих

воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-

демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь

ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик

работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, про-

гнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения

отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру,

опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от

времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью

специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведе-

ний о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профес-

сиональном образовании, стаже, тарифном разряде. инвалидности, зара-

ботанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать

неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, усло-

виями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие

отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутст-

вие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анали-

зировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрас-

тным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в

год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это по-

зволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по

закреплению кадров.

Очень интересна программа управления текучестью кадров компании «Procter&

Gamble».

Во-первых, раз в год проводятся survey - опрос всех сотрудников об удовлетво-

ренности людей работой, служебным положением, руководством. Данные опроса анали-

зируются и группируются по каждому отделу и заводу- Каждый начальник получает

распечатку с проблемами. Это позволяет ему понять, в каком направлении он должен

работать, чтобы удовлетворить интересы работников.

Во-вторых, каждый работник должен, по крайней мере, раз в месяц, обстоятель-

но (не менее часа) побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить

волнующие его проблемы и попытаться в них разобраться. Если работником не интере-

суются длительное время, то у него возникает ощущение ненужности, понижается ре-

зультативность труда, и, как следствие, в компании увеличивается текучесть кадров. Ес-

ли же такие встречи проводятся регулярно, то люди, работающие в компании, работают

с более высокой результативностью, текучесть кадров снижается, так как они чувствуют

свою необходимость и знают, что любая возникшая проблема будет рассмотрена руко-

водством, и оно попытается разрешить ее.

В-третьих, руководство постоянно отслеживает уровень компенсаций и льгот,

необходимый для конкурентной борьбы.

Все эти 3 метода целесообразно применять в любой организации,

и они принесут реальную пользу: снизится текучесть кадров и работни-

ки будут работать с большим энтузиазмом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо об-

ращать на "потенциальную текучесть", обусловленную скрытой не-

удовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной

и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, напри-

мер, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе дей-

ствуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода,

путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа

текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анали-

за мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Инфор-

мация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте,

там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о

заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом

климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности лю-

дей жильем.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Для определения величины экономического ущерба от текучести

кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как

произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящей-

ся на одного работника, средней продолжительности перерывов в рабо-

те, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине

текучести:

Nnp = В * Т * Чт ,

Где Nnp - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения

новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли

текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения

численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

No = Зо * а / Р,

Где No - потери, вызванные необходимостью обучения и переобу-

чения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

а - доля излишнего оборота, текучести;

Р - коэффициент изменения численности работников в отчетном

периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у ра-

бочих перед увольнением Ny , т.е. стоимость недополученной продук-

ции, определяются как произведение коэффициента снижения произво-

дительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед уволь-

нением работников, выбывших по причине текучести:

Ny = Bt * Ot * Ду,

Где Bt - средняя выработка;

Ot - коэффициент снижения производительности труда перед

увольнением;

Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение

производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительно-

сти труда вновь принятых рабочих N, определяются как произведение

числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведе-

ний показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце

периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производи-

тельности труда и числа дней в соответствующем месяце:

N = Bt * Yt * t,

Где Bt - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце пе-

риода адаптации;

Yt - помесячный коэффициент снижения производительности тру-

да за период адаптации;

t - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести 3 оп-

ределяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в об-

щем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения числен-

ности работников;

3 = 3н * m / Ризм.ч,

где 3н - затраты на набор;

Ризм.ч - коэффициент изменения численности работников, рав-

ный отношению численности на конец периода к численности на начало

периода;

m - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников N определя-

ются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от

брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе

уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности рабо-

тающих:

N = Моб.общ * i * m / Ризм.ч,

где Моб.общ - общие потери от брака;

i - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь. По

оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой зара-

ботной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

Проблема мобильности кадров еще недостаточно изучена в Рос-

сии. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Мобильность

кадров оказывает значительное влияние на деятельность любой органи-

зации, и если ею не заниматься, то работа фирмы может быть затрудне-

на. Персонал -это настоящая ценность организации, и ему должно ока-

зываться соответствующее внимание. В сегодняшней российской прак-

тике это - наиболее слабое место.

Большое значение имеет прогнозирование рынка труда. Без серь-

езного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высо-

коквалифицированных работников нужного профиля, изменений в мо-

тивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно

быстро растерять уже имеющийся кадровый потенциал. А для его по-

стоянного наращивания в борьбе с конкурентами важно иметь источни-

ки кадрового пополнения, изучать положение в области обучения кад-

ров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирова-

ние развития персонала. Прежде всего это планирование естественного

движения кадров - выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с

учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы

своевременно подготавливать равноценную замену.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому

пути, Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда наби-

рают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить рабо-

ту по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об

обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого че-

ловека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалост-

но увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой

подход - проявление недальновидной политики, и скорее всего сами ру-

ководители будут об этом очень сожалеть. Ведь любая замена работника

- экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб

репутации фирмы.

Но будем надеяться, в ближайшее время проблема мобильности

кадров будет изучена более широко, и организации смогут использовать

принципы наиболее эффективного управления персоналом, а важней-

шим фактором мотивации к труду станет надежность положения чело-

века на работе.

Способы высвобождения персонала

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, ко-

гда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою

деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней

численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к

исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой произ-

водительности труда и качества, а поэтому оно является экономической

необходимостью.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, чет-

ких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим

местам, минимизации затрат и получения экономии, избежания после-

дующих и связанных затрат, открытости, информирования, компенсаций

и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или макси-

мум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся воз-

можности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезнен-

но провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым

профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации

приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и край-

не болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время

провозглашалась соответствующая национальным традициям политика

пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противосто-

ять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в

крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением

профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, за-

ключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о сле-

дующем:

1

Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или

иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом со-

кращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Ес-

ли же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь

должно быть перемещение на свободное место работника с той должно-

сти, которую необходимо упразднить при соответствующем его согла-

сии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить пер-

сонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей

большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психо-

логическими перегрузками.

2

Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительно-

сти рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения мас-

штабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделе-

ния должностей и проч.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пи-

ковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с

неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специ-

альный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение

должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня

широкое распространение в западных фирмах. Его положительной сто-

роной для организации является возможность интенсификации труда

исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленче-

ские расходы.

3

Прекращение выдачи заказов на сторону.

4

Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предос-

тавление неоплачиваемых отпусков.

5

Использование внутренних венчуров (англ. venture — рискованное

предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих ра-

ботать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них

средства в дополнение к первоначальному финансированию фирмой

этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура про-

двигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что

группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделе-

ния.

6

Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь сущест-

вуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но

это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифици-

рованные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не

«клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квали-

фицированные работники, которым легко устроиться.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного

приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощу-

тимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, по-

скольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать

2,5 годовых заработных плат.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию, в ча-

стности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное

вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зе-

леных окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число

желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем

нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда

увольнения растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10—15%, но отток

опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные по-

следствия.

7

Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помо-

щью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из

числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в опти-

мальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его обра-

зования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на

рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустрой-

ства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновре-

менно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного

поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контро-

лируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося

достаточным для решения данной проблемы.

8

Увольнение отдельных работников за различные нарушения, о чем

подробнее будет сказано ниже. Балласт обычно составляет 1— 2% пер-

сонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не

ухудшить атмосферу в коллективе.

9

Массовые увольнения, являющиеся последним средством при не-

достаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство

должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию

санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Ин-

формация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении

по сокращению численности или штата преимущественное право на

оставление на работе предоставляется работникам с более высокой про-

изводительностью труда и квалификацией. В случае равной производи-

тельности предпочтение отдается семейным (имеющим двух и более

иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным

заработком); работникам, имеющим длительный стаж непрерывной ра-

боты в данной организации; получившим в ней увечье или профессио-

нальное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва

от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в

соответствии с выполняемой работой, и ряду других категорий работни-

ков.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для

укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами,

администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ впра-

ве в пределах однородных профессий и должностей производить пере-

группировку работников и переводить более квалифицированных из

них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с

нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с

помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи,

здоровье, возможность найти работу. В первую очередь обычно сокра-

щают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу.

Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым

договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенно-

го сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мо-

тивации остающихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают

производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение

интереса к работе («внутреннее увольнение), абсентизм (отсутствие во

время работы на месте), текучесть __________(добровольное увольнение), дополни-

тельные расходы (например, на найм нового сотрудника). Поэтому лю-

бые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями ТК РФ ра-

ботник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два ме-

сяца, и если он при этом будет возражать против продолжения.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления

человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием

численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться

чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в

соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто свое-

временного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном

уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть

спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в

составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими

знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все

больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы

убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для

комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в

штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы

любая организация может выяснить число людей, в которых она нужда-

ется , уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,

включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты

кадров, а также политика отношений между администрацией и работни-

ками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные про-

граммы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования и регулирования использования трудо-

вых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная страте-

гия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в

наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозиро-

вались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть

кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавший-

ся набор кадров не ведется . Поэтапное обучение рассчитано с ошибка-

ми, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате

планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей ме-

ре вселяет чувство перспективы , а систематические наблюдения и кон-

троль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от

стратегического направления.