• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Тема 1. Введение в дисциплину: основные понятия, терминология

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 

Правовая работа в сфере соблюдения законодательства о труде

Одно из важнейших направлений кадровой работы на предпри-

ятии состоит в обеспечении соблюдения законодательства о труде. Это

не случайно, ибо надлежащий уровень правового регулирования трудо-

вых отношений существенно влияет на качество всей хозяйственной и

иной уставной деятельности предприятий.

Характер и содержание кадровой работы в указанном направлении

во многом обусловлены особенностями трудовых отношений. Общест-

венные отношения, являясь предметом правого регулирования, опреде-

ляют его метод, под которым понимаются приемы, способы юридиче-

ского воздействия на конкретную область общественных отношений.

Основными, магистральными методами правового регулирования

являются императивный и диспозитивный. В первом случае регулирова-

ние осуществляется сверху вниз, и оно основано на императивных нача-

лах, во втором случае регулирование определяется на основе координа-

ции действий участников общественных отношений. В правовом регу-

лировании трудовых отношений используются оба метода, выраженные

в соответствующей комбинации. Однако диспозитивный метод имеет

преимущественное значение.

В связи с этим следует иметь в виду, что в организации названной

работы значительное место отводится разработке и принятию локальных

нормативных актов, которые в совокупности с актами централизован-

ными являются юридической базой правового регулирования трудовых

отношений. Нормы, содержащиеся в локальных актах, не должны про-

тиворечить централизованным, а издающие их органы не могут выхо-

дить за пределы предоставленных им полномочий. Следовательно, ло-

кальный нормативный акт разрабатывается и принимается на основе

действующего законодательства с целью конкретизации общей нормы

права применительно к условиям и задачам конкретного предприятия.

Подобные требования, предъявляемые к локальным нормативным

актам, объективно обуславливают участие всех структурных подразде-

лений предприятия в правотворческой деятельности. Однако в зависи-

мости от характера и содержания локального акта его разработка пору-

чается одному или нескольким структурным подразделениям с учетом

их компетенции. В то же время данная работа не может осуществляться

без участия юридической службы, которая в соответствии с Общим по-

ложением о юридическом отделе должна обеспечить законность изда-

ваемого акта. Формы ее участия могут быть разнообразными: непосред-

ственное составление проекта; совместное составление его с другими

структурными подразделениями; дача заключения по составленному

Независимо от формы участия кадровой службы в нормотворче-

ской деятельности она должна осуществлять проверку таких вопросов,

как: правомочно ли предприятие на нормотворческую деятельность в

данной области общественных отношений; согласован ли проект со все-

ми заинтересованными подразделениями и общественными организа-

циями; правильно ли избрана форма акта; соответствует ли проект тре-

бованиям законодательства; правильно ли сделаны ссылки на соответст-

вующие законы и подзаконные акты. В случае несоответствия норма-

тивного акта установленным требованиям кадровая служба обязана сде-

лать мотивированное заключение с предложениями об устранении не-

достатков.

В настоящее время трудовые коллективы совместно со структур-

ными подразделениями при активном участии кадровой службы прово-

дят нормотворческую деятельность по созданию локальных норматив-

ных актов. К ним, в первую очередь, относится коллективный договор,

определяющий взаимоотношения администрации и трудового коллекти-

ва. Содержание коллективного договора состоит из нормативных поло-

жений и взаимных обязательств администрации и трудового коллектива,

а также из взаимных обязательств администрации и профкома. Такая

структура данного акта позволяет с максимальной широтой охватить все

социально - экономические аспекты хозяйственной и иной уставной дея-

тельности предприятий, путем включения в соответствующие разделы

необходимых правовых норм.

Однако, как уже отмечалось, одним из основных требований,

предъявляемых к локальным нормативным актам, является соответствие

их централизованным законам и подзаконным актам. Поэтому чрезвы-

чайно важно, чтобы в их содержание не включались нормы, противоре-

чащие трудовому законодательству либо ухудшающие положение ра-

ботников по сравнению с действующим законодательством.

Не менее важной в области нормотворческой деятельности являет-

ся разработка и принятие Правил внутреннего трудового распорядка для

работников предприятия, имеющих своей целью способствовать укреп-

лению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего

времени, высокому качеству работ, повышению производительности

труда и эффективности общественного производства.

Наряду с этим целью данного нормативного акта является опреде-

ление взаимных прав и обязанностей рабочих и служащих, а также ад-

министрации в процессе их совместной трудовой деятельности. Поэтому

правила внутреннего трудового распорядка, утвержденные трудовыми

коллективами, должны наиболее полно содержать нормы поведения как

для работников, так и для администрации.

Это обстоятельство требует, чтобы в процессе разработки правил

внутреннего трудового распорядка принимали участие кадровая служба

и специалисты соответствующих структурных подразделений.

Нормативно-правовые акты локального характера, регулирующие

трудовые отношения, могут быть различными. Помимо перечисленных

к ним относятся: положение о премировании, о вознаграждении по ито-

гам работы за год; график отпусков; акты, предусматривающие порядок

и условия совмещения профессий (должностей) и т.д.

Среди них следует выделить нормативные акты, которые устанав-

ливают правовой статус конкретного структурного подразделения пред-

приятия. Разработка и принятие такого рода актов требует четкости

формирования задач, стоящих перед подразделением или должностным

лицом, объема и характера работы, мер ответственности за те или иные

упущения.

Эффективность работы кадровой службы, например, во многом

зависит от четкой регламентации ее функций на конкретном предпри-

ятии. Для этого на основе Общего положения об отделе кадров необхо-

димо разработать специальный акт, в котором конкретизировались бы

права и обязанности кадровой службы, ее взаимоотношения с иными

структурными подразделениями, а также и другие вопросы.

Таким образом, нормотворческая деятельность, являясь составной

частью правовой работы, требует участия в ней не только органов

управления предприятия, но и всего трудового коллектива и обществен-

ных организаций, что позволяет обеспечить полноту локальных норма-

тивных актов. Именно такой подход к процессу нормотворчества пре-

доставляет возможность для более эффективного правового регулирова-

ния трудовых отношений.

Следует также учитывать то обстоятельство, что правореализую-

щую деятельность осуществляют соответствующие должностные лица

путем издания распорядительных актов и использования иных индиви-

дуально-правовых актов.

Распорядительные акты в форме приказов и распоряжений изда-

ются по различным вопросам, связанным с применением законодатель-

ства о труде. В зависимости от круга регулируемых отношений, распо-

рядительные акты издаются по вопросам приема на работу, перевода на

другую работу, увольнения, поощрения, наложения дисциплинарного

взыскания и т.д.

Следовательно, изданию подобных актов предшествует составле-

ние проекта, который после согласования со всеми соответствующими

подразделениями и проверки его законности юридической службой по-

ступает на подпись руководителю предприятия, после чего он приобре-

тает юридическую силу.

Так, прием на работу оформляется приказом администрации пред-

приятия. Этот акт (приказ) юридически закрепляет возникшее трудовое

отношение. Однако основанием для возникновения трудового правоот-

ношения является не приказ, а трудовой договор, фактическое допуще-

ние к работе приравнивается к заключению трудового договора незави-

симо от того, был ли прием на работу надлежащим образом оформлен

или нет. В то же время следует иметь в виду, что трудовой договор счи-

тается заключенным, если выполнение работы без издания приказа по-

ручено должностным лицом, обладающим правом приема на работу, ли-

бо когда эта работа поручена с его ведома.

Издание распорядительных актов по другим вопросам применения

трудового законодательства также обязано отвечать соответствующим

требованиям, а юридическая служба должна обращать внимание на их

законность и обоснованность.

Правовое регулирование, как известно, предполагает использова-

ние всех возможностей, закрепленных в правовых нормах. Особую зна-

чимость это имеет для трудовых отношений, правовое регулирование

которых предполагает индивидуализацию условий труда работников,

посредством принятия индивидуально-правовых актов. С помощью та-

ких актов стороны трудового договора устанавливают индивидуальные

условия труда в пределах предоставленных им прав, на основе взаимно-

го соглашения.

Организация правовой работы в сфере соблюдения законодатель-

ства о труде предполагает использование всего арсенала правовых

средств, применяемых к нарушителям трудовой дисциплины.

Большую роль в укреплении трудовой дисциплины играют про-

верки и обобщения состояния трудовой дисциплины, проводимые кад-

ровой службой совместно с другими структурными подразделениями

при участии общественных организаций. По итогам этой работы состав-

ляются соответствующие справки, которые доводятся до сведения руко-

водства с целью принятия мер по совершенствованию и организации бо-

лее эффективной борьбы за укрепление трудовой дисциплины.

Такая работа должна проводиться в рамках комплексного анализа

состояния соблюдения законодательства о труде, учитывая, что уровень

трудовой дисциплины существенно влияет на имеющиеся нарушения и

упущения как в нормотворческой, так и в правоприменительной дея-

тельности.

Результаты обобщения и анализа предоставляют возможность оп-

ределить слабые стороны правовой работы и сосредоточить на них вни-

мание.

Работа с персоналом организации

«Задача менеджмента при планировании человеческих ресурсов

заключается в достижении баланса стимулов и возможностей производ-

ства. Работа в чрезвычайно изменчивой среде, характеризующейся же-

сткой конкурентной борьбой, - сильный стимул планирования, и в то же

время внешние условия предопределяют его ограниченную точность, а

значит, низкую ценность прогнозов».

Составляющими процесса планирования человеческих ресурсов

являются анализ рабочего места, планирование потребности в персона-

ле, отбор и подбор персонала, оптимизация численности сотрудников и

адаптация персонала.

Анализ рабочего места – «это процесс определения характери-

стик рабочей области в соответствии с заранее определенными ее на-

правлениями».

Анализ рабочего места обычно предполагает описание рабочей

области, которое имеет особое значение в отборе персонала, их подго-

товке и оценке результатов работы. Он позволяет определить цели рабо-

ты, описать основные обязанности и действия сотрудников, условия их

выполнения и необходимые для этого знания, навыки и способности.

Планирование потребности в персонале (как и любой хороший

план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предпо-

ложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы

разработать эти основные предпосылки. Если разрабатывается планы

потребностей в персонале, наиболее рациональным представляется ис-

пользование трех видов прогнозов: один – для разработки требований к

персоналу, другой – для поиска кандидатов со стороны, и третий – для

поиска кандидатов внутри организации.

Планирование персонала должно быть объединено внешне и внут-

ренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами ор-

ганизации, а внутреннее планирование штата должно быть скоордини-

ровано с планированием персонала для выполнения таких функций, как

поиск, обучение, анализ работы и развитие.

Подбор, привлечение и отбор персонала. Одной из наиболее

важных задач управления является набор персонала и распределение

функций, то есть нахождение нужного человека для определенной рабо-

ты. Для этого «необходимо:

1) детально определить, кто нужен организации (традиционно в

основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции) –

подбор кандидатов;

2) исследовать кандидатов, претендующих на вакантные должно-

сти (поиск может проходить как внутри организации, так и за ее преде-

лами) – привлечение кандидатов и

3) заняться непосредственным отбором будущих сотрудников ор-

ганизации – отбор кандидатов».

Отбор персонала в широком смысле слова важен по трем причи-

нам. Во-первых, эффективность работы руководителя во многом зависит

от эффективности работы подчиненных. Служащие, не обладающие

нужными способностями, будут работать не столь успешно, что нега-

тивно скажется на собственно деятельности руководителя. Второй при-

чиной является высокая стоимость набора персонала. Третья причина –

неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны, должен со-

блюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с другой постоянно

увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убыт-

ков за «недобросовестность при найме» сотрудников, совершивших пра-

вонарушения на работе.

Оптимизация численности cотрудников. Потребности органи-

зации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием

ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изме-

нения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую

силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение

выпуска определенных товаров или предоставления тех или иных услуг

могут привести к сокращению спроса на отдельные категории работни-

ков.

Естественно, что организация должна принять меры по приведе-

нию численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребно-

стями, т.е. осуществить сокращение численности. А поскольку это дос-

таточно болезненный процесс, управление сокращением численности

представляет собой одну из важнейших функций управления.

Адаптация персонала. Адаптация персонала на предприятии яв-

ляется своего рода индикатором успешности или провала работы по по-

иску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации должны быть достигнуты: «чувство прича-

стности к делам предприятия, фирмы; правильное понимание своих за-

дач, должностных обязанностей; развитие навыка выполнения своих

обязанностей; высокий уровень мотивации к труду; заинтересованность

в улучшении дел на предприятии, фирме; понимание своей роли в успе-

хе фирмы».

Профессиональное развитие персонала

Развитие персонала является одним из важнейших факторов ус-

пешной деятельности организации. Под развитием персонала понимает-

ся «совокупность мероприятий, направленных на повышение квалифи-

кации работников».

Организации создают специальные методы и системы управления

профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, раз-

витием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой

области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Рассмотрим основные составляющие этой области управления

персоналом: профессиональное обучение, профессиональный рост, пла-

нирование карьеры и формирование резерва.

Профессиональное обучение включает в себя получение новыми

и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного

выполнения работы. В то время как целью технического обучения явля-

ется обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения

своих обязанностей, управленческое развитие представляет собой более

долгосрочный процесс.

Цели обучения определяют, какие функции сможет выполнять

стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким обра-

зом, обеспечивают концентрацию усилий как обучающегося, так и пре-

подавателя и являются отправной точкой для оценки успешности про-

граммы обучения.

Наиболее популярными образовательными методиками считаются

1) обучение на рабочем месте; 2) производственный инструктаж; 3) лек-

ции; 4) аудиовизуальные средства; 5) программируемое обучение; 6)

тренажеры или моделируемое обучение.

Планирование карьеры. Планирование карьеры состоит в опре-

делении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последо-

вательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде

чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для

приобретения требуемой квалификации.

«Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углуб-

ление одной линии движения) и транспрофессионализации (овладение

другими областями опыта). Карьера может быть

1) вертикальной – должностной рост;

2) горизонтальной – продвижение внутри организации;

3) центростремительной – продвижение к ядру организации».

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают

и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как орга-

низационных, так и индивидуальных целей профессионального и долж-

ностного роста.

Профессиональный рост. Профессиональный и должностной

рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. От-

сутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой ак-

тивности работников и ухудшению деятельности организации.

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и

почти независимых путей профессионального роста – карьеры руково-

дителя и карьеры специалиста.

Профессиональный рост возможен как при сохранении социально-

го статуса, так и при его изменении, т.е. приобретении рабочим, напри-

мер, статуса инженера или руководящего работника.

Формирование резерва. «Кадровый резерв – это группа руково-

дителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой

деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью

того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематиче-

скую целевую квалификационную подготовку».

Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совер-

шенствование развития персонала, его профессионального роста и по-

строения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрог-

нозировать персональные продвижения, их последовательность и сопут-

ствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про-

движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование ре-

зерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в

новой должности и назначение на вакантную должность.

Личные качества и этика руководителя кадровой службы

Личность руководителя кадровой службы играет важную роль.

Кадровик или как сейчас «модно» говорить, HR-менеджер оценивает си-

туацию, подбирает персонал для выполнения заданий, контролирует и

мотивирует работу подчиненных. Его поведение в этом процессе, отно-

шение к людям и собственному делу создают определенную социально-

психологическую среду. Создаваемая среда деятельности сама может

оказывать воздействие на работников и их результаты. Обстановка нер-

возности и спешки отрицательно сказывается на всех делах. Атмосфера

уверенности, деловой активности и доброжелательства - напротив, дает

возможность ставить и достигать высоких результатов.

Личностные качества HR-менеджера формируются на протяжении

всей жизни. Каждый человек (и менеджер тоже) является носителем ин-

дивидуальных, только ему свойственных черт. Но требования профес-

сии из всего многообразия проявлений характеров людей выделяют те,

которые определяют успех профессиональной деятельности.

Индивидуальные качества могут проявляться не сразу. Для того,

чтобы их проявить, требуется большая и постепенная работа над собой.

В процессе обучения менеджменту необходимо, прежде всего, создать в

себе тягу к знаниям, творческий подход к обучению, нестандартное

мышление, изобретательность, инициативность, способность генериро-

вать идеи, упорство, уверенность и преданность профессии.

Часть качеств человека присуща от рождения. Способности к ор-

ганизации как и, например, музыкальные или математические способно-

сти имеют генетическое происхождение. В условиях профессиональной

деятельности они могут развиваться. При этом ведущую роль в форми-

ровании качеств эффективного руководителя кадровой службы играет

сочетание воли и интеллекта.

Сильная воля и высокий интеллект повышают способность влиять

на людей, придают в трудной работе эмоциональную уравновешенность

и чувство успеха.

В другом случае HR -менеджер может быть высокоинтеллектуаль-

ным, но при этом не всегда уверенным и волевым. У такого менеджера

приспособляемость к происходящим изменениям может восприниматься

подчиненными как неуверенность в себе и будущем организации. Его

коммуникабельность, открытость и гибкость могут быть препятствием

для того, чтобы стать авторитетным лидером.

Руководитель кадровой службы может обладать сильной волей и

недостаточным интеллектом. В этом случае образование и работа над

собой особенно необходима. Нужно, прежде всего, развивать внутрен-

нюю потребность к саморазвитию и самоорганизации. Тогда энергич-

ность, жизнестойкость и потребность работать в коллективе и с коллек-

тивом, присущая волевым людям, поможет преодолеть недостающие

знания.

Наилучшим сочетанием личностных качеств менеджера по кадрам

является гармония интеллекта, знаний и воли. При этом необходимо ус-

тановление хороших взаимоотношений между членами всей организа-

ции.

Особенно важно адекватно использовать свой интеллект. Нередко

для того, чтобы создать первоначально благоприятное впечатление, сра-

зу его стараются проявить. Терпение - ваш самый верный помощник.

Используйте все его преимущества.

Устойчивые характеристики личности человека (которые прояв-

ляются при принятии решений) относятся к критериальной области ор-

ганизационного поведения. Критерии определяются в процессе анализа

событий, совокупности ценностей и их роли в принятии тех или иных

решений.

Для выработки личностных качеств попытайтесь регулярно ис-

пользовать следующие рекомендации:

􀂾 Будьте полны энтузиазма и показывайте это.

􀂾 Вносите новшества и создавайте новое - взращивайте новые

идеи и положительно реагируйте на идеи людей. Не дуйтесь, если Ваши

идеи не будут приняты. Попробуйте снова, но другим способом. Показывайте свою старательность - нет ничего хуже человека, который все-

гда стонет.

􀂾 Когда вам поручают какую-либо работу, не говорите: "как я

могу это сделать?". Вместо этого незамедлительно реагируйте на это

чем-то вроде: "Отлично, вот что я предлагаю сделать это не то, что Вы

хотите?"

􀂾 Упорно работайте - люди, добивающиеся успеха, добиваются

его упорным трудом. Но они работают не ради самой работы. Эффек-

тивность никогда не является функцией того, насколько долго вы остае-

тесь на рабочем месте. Значение имеет то, что выделаете, пока там нахо-

дитесь.

􀂾 Хорошо себя преподносите - жизнь совсем не состоит в том,

чтобы производить хорошее впечатление, однако вы должны также быть

уверены в том, что ваши успехи известны и приняты. И если на людей

производят впечатление руководители, которые решительны, пункту-

альны и точно отвечают, почему бы не преподнести себя таким образом?

От этого будет больше пользы, чем вреда.

􀂾 Будьте честолюбивым. Однако не переусердствуйте. Не следует

казаться озабоченным своим будущим статусом больше, чем настоящим

положением.

􀂾 Будьте отважным - рассчитывайте риск, будьте уверены в том,

что вы делаете.

􀂾 Будьте напористым, но не агрессивным.

􀂾 Выражайте свои суждения кратко. Не болтайте слишком много

и не компрометируйте себя. Копите то, что вы хотите сказать, до момен-

та, когда это можно будет сделать (о чем говорить нельзя, о том следует

молчать).

􀂾 Учитесь преодолевать стрессы. Вам этого не избежать, с этим

придется жить. Если проблемы появляются у вас часто и возникают бы-

стро, постарайтесь их замедлить.

􀂾 Если все идет не так, вернитесь назад. Спокойно воспринимай-

те неудачи. Сначала подумайте о том, что вам необходимо сделать, и

лишь тогда быстро принимайтесь за дело. Нет ничего лучше целеуст-

ремленной деятельности.

􀂾 Добейтесь, чтобы люди верили вам - вы сможете этого достичь,

если никогда не будете лгать или скрывать правду, если всегда будете

выполнять свои обещания.

􀂾 Воспринимайте конструктивную критику.

􀂾 Принимайте собственные ошибки открыто. Никогда не оправ-

дывайтесь. Если вы допустили ошибку, принимайте ответственность и

упреки только на себя.

􀂾 Личность кадрового менеджера проявляется через его морально-этические ценности. Этика как система норм нравственного поведения является одной из древнейших наук. Практическая, или нормативная, этика представляет для менеджера такие нравственные принципы,

идеалы и нормы, которые также требуют работы над собой.

В управлении организацией в качестве этических норм используются следующие положении:

􀀹 наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;

􀀹 созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не

возникло расслоения общества;

􀀹 разумная форма участия в делах корпорации должна не только

увеличивать желание работать лучше, но и развивать чувство ответст-

венности;

􀀹 распределение материальных благ должно подчиняться дейст-

вующим моральным нормам;

􀀹 влияние на подчиненных и требования к ним не должны ос-

корблять их достоинство.

Реальный и долговременный успех сопутствует только тому, кто в

любой ситуации проявляет не только личностные и индивидуальные ка-

чества, но и высокий уровень образования и культуры.

Подбор персонала для работы в кадровой службе

Подбор персонала для работы в кадровой службе ведется с учетом

требований, которые разработаны для должностей, связанных с владе-

нием и обработкой конфиденциальных сведений и документов. Основ-

ные требования: анализ личных и моральных качеств кандидатов на

должность, подписание обязательства о неразглашении защищаемых

сведений, оформление приказом первого руководителя предприятия до-

пуска к конфиденциальной информации, обучение правилам защиты

конфиденциальной информации и регулярное инструктирование по от-

дельным вопросам защиты, контроль соблюдения действующих инст-

рукций по работе с конфиденциальными документами и др.

Порядок функционирования отдела кадров должен быть подчинен

решению задач обеспечения безопасности персональных сведений, их

защиты от неожиданных ситуаций, которые может создать злоумыш-

ленник, чтобы завладеть этими сведениями и использовать их в проти-

воправных целях

Правовая работа в сфере соблюдения законодательства о труде

Одно из важнейших направлений кадровой работы на предпри-

ятии состоит в обеспечении соблюдения законодательства о труде. Это

не случайно, ибо надлежащий уровень правового регулирования трудо-

вых отношений существенно влияет на качество всей хозяйственной и

иной уставной деятельности предприятий.

Характер и содержание кадровой работы в указанном направлении

во многом обусловлены особенностями трудовых отношений. Общест-

венные отношения, являясь предметом правого регулирования, опреде-

ляют его метод, под которым понимаются приемы, способы юридиче-

ского воздействия на конкретную область общественных отношений.

Основными, магистральными методами правового регулирования

являются императивный и диспозитивный. В первом случае регулирова-

ние осуществляется сверху вниз, и оно основано на императивных нача-

лах, во втором случае регулирование определяется на основе координа-

ции действий участников общественных отношений. В правовом регу-

лировании трудовых отношений используются оба метода, выраженные

в соответствующей комбинации. Однако диспозитивный метод имеет

преимущественное значение.

В связи с этим следует иметь в виду, что в организации названной

работы значительное место отводится разработке и принятию локальных

нормативных актов, которые в совокупности с актами централизован-

ными являются юридической базой правового регулирования трудовых

отношений. Нормы, содержащиеся в локальных актах, не должны про-

тиворечить централизованным, а издающие их органы не могут выхо-

дить за пределы предоставленных им полномочий. Следовательно, ло-

кальный нормативный акт разрабатывается и принимается на основе

действующего законодательства с целью конкретизации общей нормы

права применительно к условиям и задачам конкретного предприятия.

Подобные требования, предъявляемые к локальным нормативным

актам, объективно обуславливают участие всех структурных подразде-

лений предприятия в правотворческой деятельности. Однако в зависи-

мости от характера и содержания локального акта его разработка пору-

чается одному или нескольким структурным подразделениям с учетом

их компетенции. В то же время данная работа не может осуществляться

без участия юридической службы, которая в соответствии с Общим по-

ложением о юридическом отделе должна обеспечить законность изда-

ваемого акта. Формы ее участия могут быть разнообразными: непосред-

ственное составление проекта; совместное составление его с другими

структурными подразделениями; дача заключения по составленному

Независимо от формы участия кадровой службы в нормотворче-

ской деятельности она должна осуществлять проверку таких вопросов,

как: правомочно ли предприятие на нормотворческую деятельность в

данной области общественных отношений; согласован ли проект со все-

ми заинтересованными подразделениями и общественными организа-

циями; правильно ли избрана форма акта; соответствует ли проект тре-

бованиям законодательства; правильно ли сделаны ссылки на соответст-

вующие законы и подзаконные акты. В случае несоответствия норма-

тивного акта установленным требованиям кадровая служба обязана сде-

лать мотивированное заключение с предложениями об устранении не-

достатков.

В настоящее время трудовые коллективы совместно со структур-

ными подразделениями при активном участии кадровой службы прово-

дят нормотворческую деятельность по созданию локальных норматив-

ных актов. К ним, в первую очередь, относится коллективный договор,

определяющий взаимоотношения администрации и трудового коллекти-

ва. Содержание коллективного договора состоит из нормативных поло-

жений и взаимных обязательств администрации и трудового коллектива,

а также из взаимных обязательств администрации и профкома. Такая

структура данного акта позволяет с максимальной широтой охватить все

социально - экономические аспекты хозяйственной и иной уставной дея-

тельности предприятий, путем включения в соответствующие разделы

необходимых правовых норм.

Однако, как уже отмечалось, одним из основных требований,

предъявляемых к локальным нормативным актам, является соответствие

их централизованным законам и подзаконным актам. Поэтому чрезвы-

чайно важно, чтобы в их содержание не включались нормы, противоре-

чащие трудовому законодательству либо ухудшающие положение ра-

ботников по сравнению с действующим законодательством.

Не менее важной в области нормотворческой деятельности являет-

ся разработка и принятие Правил внутреннего трудового распорядка для

работников предприятия, имеющих своей целью способствовать укреп-

лению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего

времени, высокому качеству работ, повышению производительности

труда и эффективности общественного производства.

Наряду с этим целью данного нормативного акта является опреде-

ление взаимных прав и обязанностей рабочих и служащих, а также ад-

министрации в процессе их совместной трудовой деятельности. Поэтому

правила внутреннего трудового распорядка, утвержденные трудовыми

коллективами, должны наиболее полно содержать нормы поведения как

для работников, так и для администрации.

Это обстоятельство требует, чтобы в процессе разработки правил

внутреннего трудового распорядка принимали участие кадровая служба

и специалисты соответствующих структурных подразделений.

Нормативно-правовые акты локального характера, регулирующие

трудовые отношения, могут быть различными. Помимо перечисленных

к ним относятся: положение о премировании, о вознаграждении по ито-

гам работы за год; график отпусков; акты, предусматривающие порядок

и условия совмещения профессий (должностей) и т.д.

Среди них следует выделить нормативные акты, которые устанав-

ливают правовой статус конкретного структурного подразделения пред-

приятия. Разработка и принятие такого рода актов требует четкости

формирования задач, стоящих перед подразделением или должностным

лицом, объема и характера работы, мер ответственности за те или иные

упущения.

Эффективность работы кадровой службы, например, во многом

зависит от четкой регламентации ее функций на конкретном предпри-

ятии. Для этого на основе Общего положения об отделе кадров необхо-

димо разработать специальный акт, в котором конкретизировались бы

права и обязанности кадровой службы, ее взаимоотношения с иными

структурными подразделениями, а также и другие вопросы.

Таким образом, нормотворческая деятельность, являясь составной

частью правовой работы, требует участия в ней не только органов

управления предприятия, но и всего трудового коллектива и обществен-

ных организаций, что позволяет обеспечить полноту локальных норма-

тивных актов. Именно такой подход к процессу нормотворчества пре-

доставляет возможность для более эффективного правового регулирова-

ния трудовых отношений.

Следует также учитывать то обстоятельство, что правореализую-

щую деятельность осуществляют соответствующие должностные лица

путем издания распорядительных актов и использования иных индиви-

дуально-правовых актов.

Распорядительные акты в форме приказов и распоряжений изда-

ются по различным вопросам, связанным с применением законодатель-

ства о труде. В зависимости от круга регулируемых отношений, распо-

рядительные акты издаются по вопросам приема на работу, перевода на

другую работу, увольнения, поощрения, наложения дисциплинарного

взыскания и т.д.

Следовательно, изданию подобных актов предшествует составле-

ние проекта, который после согласования со всеми соответствующими

подразделениями и проверки его законности юридической службой по-

ступает на подпись руководителю предприятия, после чего он приобре-

тает юридическую силу.

Так, прием на работу оформляется приказом администрации пред-

приятия. Этот акт (приказ) юридически закрепляет возникшее трудовое

отношение. Однако основанием для возникновения трудового правоот-

ношения является не приказ, а трудовой договор, фактическое допуще-

ние к работе приравнивается к заключению трудового договора незави-

симо от того, был ли прием на работу надлежащим образом оформлен

или нет. В то же время следует иметь в виду, что трудовой договор счи-

тается заключенным, если выполнение работы без издания приказа по-

ручено должностным лицом, обладающим правом приема на работу, ли-

бо когда эта работа поручена с его ведома.

Издание распорядительных актов по другим вопросам применения

трудового законодательства также обязано отвечать соответствующим

требованиям, а юридическая служба должна обращать внимание на их

законность и обоснованность.

Правовое регулирование, как известно, предполагает использова-

ние всех возможностей, закрепленных в правовых нормах. Особую зна-

чимость это имеет для трудовых отношений, правовое регулирование

которых предполагает индивидуализацию условий труда работников,

посредством принятия индивидуально-правовых актов. С помощью та-

ких актов стороны трудового договора устанавливают индивидуальные

условия труда в пределах предоставленных им прав, на основе взаимно-

го соглашения.

Организация правовой работы в сфере соблюдения законодатель-

ства о труде предполагает использование всего арсенала правовых

средств, применяемых к нарушителям трудовой дисциплины.

Большую роль в укреплении трудовой дисциплины играют про-

верки и обобщения состояния трудовой дисциплины, проводимые кад-

ровой службой совместно с другими структурными подразделениями

при участии общественных организаций. По итогам этой работы состав-

ляются соответствующие справки, которые доводятся до сведения руко-

водства с целью принятия мер по совершенствованию и организации бо-

лее эффективной борьбы за укрепление трудовой дисциплины.

Такая работа должна проводиться в рамках комплексного анализа

состояния соблюдения законодательства о труде, учитывая, что уровень

трудовой дисциплины существенно влияет на имеющиеся нарушения и

упущения как в нормотворческой, так и в правоприменительной дея-

тельности.

Результаты обобщения и анализа предоставляют возможность оп-

ределить слабые стороны правовой работы и сосредоточить на них вни-

мание.

Работа с персоналом организации

«Задача менеджмента при планировании человеческих ресурсов

заключается в достижении баланса стимулов и возможностей производ-

ства. Работа в чрезвычайно изменчивой среде, характеризующейся же-

сткой конкурентной борьбой, - сильный стимул планирования, и в то же

время внешние условия предопределяют его ограниченную точность, а

значит, низкую ценность прогнозов».

Составляющими процесса планирования человеческих ресурсов

являются анализ рабочего места, планирование потребности в персона-

ле, отбор и подбор персонала, оптимизация численности сотрудников и

адаптация персонала.

Анализ рабочего места – «это процесс определения характери-

стик рабочей области в соответствии с заранее определенными ее на-

правлениями».

Анализ рабочего места обычно предполагает описание рабочей

области, которое имеет особое значение в отборе персонала, их подго-

товке и оценке результатов работы. Он позволяет определить цели рабо-

ты, описать основные обязанности и действия сотрудников, условия их

выполнения и необходимые для этого знания, навыки и способности.

Планирование потребности в персонале (как и любой хороший

план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предпо-

ложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы

разработать эти основные предпосылки. Если разрабатывается планы

потребностей в персонале, наиболее рациональным представляется ис-

пользование трех видов прогнозов: один – для разработки требований к

персоналу, другой – для поиска кандидатов со стороны, и третий – для

поиска кандидатов внутри организации.

Планирование персонала должно быть объединено внешне и внут-

ренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами ор-

ганизации, а внутреннее планирование штата должно быть скоордини-

ровано с планированием персонала для выполнения таких функций, как

поиск, обучение, анализ работы и развитие.

Подбор, привлечение и отбор персонала. Одной из наиболее

важных задач управления является набор персонала и распределение

функций, то есть нахождение нужного человека для определенной рабо-

ты. Для этого «необходимо:

1) детально определить, кто нужен организации (традиционно в

основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции) –

подбор кандидатов;

2) исследовать кандидатов, претендующих на вакантные должно-

сти (поиск может проходить как внутри организации, так и за ее преде-

лами) – привлечение кандидатов и

3) заняться непосредственным отбором будущих сотрудников ор-

ганизации – отбор кандидатов».

Отбор персонала в широком смысле слова важен по трем причи-

нам. Во-первых, эффективность работы руководителя во многом зависит

от эффективности работы подчиненных. Служащие, не обладающие

нужными способностями, будут работать не столь успешно, что нега-

тивно скажется на собственно деятельности руководителя. Второй при-

чиной является высокая стоимость набора персонала. Третья причина –

неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны, должен со-

блюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с другой постоянно

увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убыт-

ков за «недобросовестность при найме» сотрудников, совершивших пра-

вонарушения на работе.

Оптимизация численности cотрудников. Потребности органи-

зации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием

ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изме-

нения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую

силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение

выпуска определенных товаров или предоставления тех или иных услуг

могут привести к сокращению спроса на отдельные категории работни-

ков.

Естественно, что организация должна принять меры по приведе-

нию численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребно-

стями, т.е. осуществить сокращение численности. А поскольку это дос-

таточно болезненный процесс, управление сокращением численности

представляет собой одну из важнейших функций управления.

Адаптация персонала. Адаптация персонала на предприятии яв-

ляется своего рода индикатором успешности или провала работы по по-

иску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации должны быть достигнуты: «чувство прича-

стности к делам предприятия, фирмы; правильное понимание своих за-

дач, должностных обязанностей; развитие навыка выполнения своих

обязанностей; высокий уровень мотивации к труду; заинтересованность

в улучшении дел на предприятии, фирме; понимание своей роли в успе-

хе фирмы».

Профессиональное развитие персонала

Развитие персонала является одним из важнейших факторов ус-

пешной деятельности организации. Под развитием персонала понимает-

ся «совокупность мероприятий, направленных на повышение квалифи-

кации работников».

Организации создают специальные методы и системы управления

профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, раз-

витием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой

области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Рассмотрим основные составляющие этой области управления

персоналом: профессиональное обучение, профессиональный рост, пла-

нирование карьеры и формирование резерва.

Профессиональное обучение включает в себя получение новыми

и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного

выполнения работы. В то время как целью технического обучения явля-

ется обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения

своих обязанностей, управленческое развитие представляет собой более

долгосрочный процесс.

Цели обучения определяют, какие функции сможет выполнять

стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким обра-

зом, обеспечивают концентрацию усилий как обучающегося, так и пре-

подавателя и являются отправной точкой для оценки успешности про-

граммы обучения.

Наиболее популярными образовательными методиками считаются

1) обучение на рабочем месте; 2) производственный инструктаж; 3) лек-

ции; 4) аудиовизуальные средства; 5) программируемое обучение; 6)

тренажеры или моделируемое обучение.

Планирование карьеры. Планирование карьеры состоит в опре-

делении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последо-

вательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде

чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для

приобретения требуемой квалификации.

«Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углуб-

ление одной линии движения) и транспрофессионализации (овладение

другими областями опыта). Карьера может быть

1) вертикальной – должностной рост;

2) горизонтальной – продвижение внутри организации;

3) центростремительной – продвижение к ядру организации».

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают

и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как орга-

низационных, так и индивидуальных целей профессионального и долж-

ностного роста.

Профессиональный рост. Профессиональный и должностной

рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. От-

сутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой ак-

тивности работников и ухудшению деятельности организации.

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и

почти независимых путей профессионального роста – карьеры руково-

дителя и карьеры специалиста.

Профессиональный рост возможен как при сохранении социально-

го статуса, так и при его изменении, т.е. приобретении рабочим, напри-

мер, статуса инженера или руководящего работника.

Формирование резерва. «Кадровый резерв – это группа руково-

дителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой

деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью

того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематиче-

скую целевую квалификационную подготовку».

Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совер-

шенствование развития персонала, его профессионального роста и по-

строения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрог-

нозировать персональные продвижения, их последовательность и сопут-

ствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про-

движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование ре-

зерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в

новой должности и назначение на вакантную должность.

Личные качества и этика руководителя кадровой службы

Личность руководителя кадровой службы играет важную роль.

Кадровик или как сейчас «модно» говорить, HR-менеджер оценивает си-

туацию, подбирает персонал для выполнения заданий, контролирует и

мотивирует работу подчиненных. Его поведение в этом процессе, отно-

шение к людям и собственному делу создают определенную социально-

психологическую среду. Создаваемая среда деятельности сама может

оказывать воздействие на работников и их результаты. Обстановка нер-

возности и спешки отрицательно сказывается на всех делах. Атмосфера

уверенности, деловой активности и доброжелательства - напротив, дает

возможность ставить и достигать высоких результатов.

Личностные качества HR-менеджера формируются на протяжении

всей жизни. Каждый человек (и менеджер тоже) является носителем ин-

дивидуальных, только ему свойственных черт. Но требования профес-

сии из всего многообразия проявлений характеров людей выделяют те,

которые определяют успех профессиональной деятельности.

Индивидуальные качества могут проявляться не сразу. Для того,

чтобы их проявить, требуется большая и постепенная работа над собой.

В процессе обучения менеджменту необходимо, прежде всего, создать в

себе тягу к знаниям, творческий подход к обучению, нестандартное

мышление, изобретательность, инициативность, способность генериро-

вать идеи, упорство, уверенность и преданность профессии.

Часть качеств человека присуща от рождения. Способности к ор-

ганизации как и, например, музыкальные или математические способно-

сти имеют генетическое происхождение. В условиях профессиональной

деятельности они могут развиваться. При этом ведущую роль в форми-

ровании качеств эффективного руководителя кадровой службы играет

сочетание воли и интеллекта.

Сильная воля и высокий интеллект повышают способность влиять

на людей, придают в трудной работе эмоциональную уравновешенность

и чувство успеха.

В другом случае HR -менеджер может быть высокоинтеллектуаль-

ным, но при этом не всегда уверенным и волевым. У такого менеджера

приспособляемость к происходящим изменениям может восприниматься

подчиненными как неуверенность в себе и будущем организации. Его

коммуникабельность, открытость и гибкость могут быть препятствием

для того, чтобы стать авторитетным лидером.

Руководитель кадровой службы может обладать сильной волей и

недостаточным интеллектом. В этом случае образование и работа над

собой особенно необходима. Нужно, прежде всего, развивать внутрен-

нюю потребность к саморазвитию и самоорганизации. Тогда энергич-

ность, жизнестойкость и потребность работать в коллективе и с коллек-

тивом, присущая волевым людям, поможет преодолеть недостающие

знания.

Наилучшим сочетанием личностных качеств менеджера по кадрам

является гармония интеллекта, знаний и воли. При этом необходимо ус-

тановление хороших взаимоотношений между членами всей организа-

ции.

Особенно важно адекватно использовать свой интеллект. Нередко

для того, чтобы создать первоначально благоприятное впечатление, сра-

зу его стараются проявить. Терпение - ваш самый верный помощник.

Используйте все его преимущества.

Устойчивые характеристики личности человека (которые прояв-

ляются при принятии решений) относятся к критериальной области ор-

ганизационного поведения. Критерии определяются в процессе анализа

событий, совокупности ценностей и их роли в принятии тех или иных

решений.

Для выработки личностных качеств попытайтесь регулярно ис-

пользовать следующие рекомендации:

􀂾 Будьте полны энтузиазма и показывайте это.

􀂾 Вносите новшества и создавайте новое - взращивайте новые

идеи и положительно реагируйте на идеи людей. Не дуйтесь, если Ваши

идеи не будут приняты. Попробуйте снова, но другим способом. Показывайте свою старательность - нет ничего хуже человека, который все-

гда стонет.

􀂾 Когда вам поручают какую-либо работу, не говорите: "как я

могу это сделать?". Вместо этого незамедлительно реагируйте на это

чем-то вроде: "Отлично, вот что я предлагаю сделать это не то, что Вы

хотите?"

􀂾 Упорно работайте - люди, добивающиеся успеха, добиваются

его упорным трудом. Но они работают не ради самой работы. Эффек-

тивность никогда не является функцией того, насколько долго вы остае-

тесь на рабочем месте. Значение имеет то, что выделаете, пока там нахо-

дитесь.

􀂾 Хорошо себя преподносите - жизнь совсем не состоит в том,

чтобы производить хорошее впечатление, однако вы должны также быть

уверены в том, что ваши успехи известны и приняты. И если на людей

производят впечатление руководители, которые решительны, пункту-

альны и точно отвечают, почему бы не преподнести себя таким образом?

От этого будет больше пользы, чем вреда.

􀂾 Будьте честолюбивым. Однако не переусердствуйте. Не следует

казаться озабоченным своим будущим статусом больше, чем настоящим

положением.

􀂾 Будьте отважным - рассчитывайте риск, будьте уверены в том,

что вы делаете.

􀂾 Будьте напористым, но не агрессивным.

􀂾 Выражайте свои суждения кратко. Не болтайте слишком много

и не компрометируйте себя. Копите то, что вы хотите сказать, до момен-

та, когда это можно будет сделать (о чем говорить нельзя, о том следует

молчать).

􀂾 Учитесь преодолевать стрессы. Вам этого не избежать, с этим

придется жить. Если проблемы появляются у вас часто и возникают бы-

стро, постарайтесь их замедлить.

􀂾 Если все идет не так, вернитесь назад. Спокойно воспринимай-

те неудачи. Сначала подумайте о том, что вам необходимо сделать, и

лишь тогда быстро принимайтесь за дело. Нет ничего лучше целеуст-

ремленной деятельности.

􀂾 Добейтесь, чтобы люди верили вам - вы сможете этого достичь,

если никогда не будете лгать или скрывать правду, если всегда будете

выполнять свои обещания.

􀂾 Воспринимайте конструктивную критику.

􀂾 Принимайте собственные ошибки открыто. Никогда не оправ-

дывайтесь. Если вы допустили ошибку, принимайте ответственность и

упреки только на себя.

􀂾 Личность кадрового менеджера проявляется через его морально-этические ценности. Этика как система норм нравственного поведения является одной из древнейших наук. Практическая, или нормативная, этика представляет для менеджера такие нравственные принципы,

идеалы и нормы, которые также требуют работы над собой.

В управлении организацией в качестве этических норм используются следующие положении:

􀀹 наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;

􀀹 созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не

возникло расслоения общества;

􀀹 разумная форма участия в делах корпорации должна не только

увеличивать желание работать лучше, но и развивать чувство ответст-

венности;

􀀹 распределение материальных благ должно подчиняться дейст-

вующим моральным нормам;

􀀹 влияние на подчиненных и требования к ним не должны ос-

корблять их достоинство.

Реальный и долговременный успех сопутствует только тому, кто в

любой ситуации проявляет не только личностные и индивидуальные ка-

чества, но и высокий уровень образования и культуры.

Подбор персонала для работы в кадровой службе

Подбор персонала для работы в кадровой службе ведется с учетом

требований, которые разработаны для должностей, связанных с владе-

нием и обработкой конфиденциальных сведений и документов. Основ-

ные требования: анализ личных и моральных качеств кандидатов на

должность, подписание обязательства о неразглашении защищаемых

сведений, оформление приказом первого руководителя предприятия до-

пуска к конфиденциальной информации, обучение правилам защиты

конфиденциальной информации и регулярное инструктирование по от-

дельным вопросам защиты, контроль соблюдения действующих инст-

рукций по работе с конфиденциальными документами и др.

Порядок функционирования отдела кадров должен быть подчинен

решению задач обеспечения безопасности персональных сведений, их

защиты от неожиданных ситуаций, которые может создать злоумыш-

ленник, чтобы завладеть этими сведениями и использовать их в проти-

воправных целях