• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

4.Современное отношение бизнеса к CRM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 

В последнее время достаточно часто в прессе и на интернет-порталах можно встретить публикации о проблемах CRM-проектов.

Например, Артемий Лебедев, основатель и владелец «Студии Артемия Лебедева», считает, что ориентированности на клиентов в природе не существует, поэтому и в концепции CRM нет никакого смысла, а проекты по внедрению систем CRM — пустая трата денег. «Во всем мире компании плюют на клиентов. Любят лишь тех, кто приходит с парадного подъезда с золотой кредитной карточкой. А если зайдет потребитель попроще, да без предварительной договоренности, недружелюбный прием ему гарантирован», — сказал он в своем выступлении на одном из форумов по CRM-технологиям. «Компания, ориентированная на клиентов? Чушь. Даже если ее возглавляет директор, радеющий за потребителя, он сидит на горе аморфных сотрудников, не желающих ничего делать», — добавил Артемий.

Возможно, производителю уникальной, эксклюзивной продукции действительно разумнее ориентироваться на силу этой эксклюзивности, а не на удовлетворение пожеланий «массового клиента». Может быть, такая стратегия для компании, строящей свой бизнес на эксклюзиве, будет более успешной? Однако, согласитесь, что даже при оказании эксклюзивной услуги клиент не будет терпеть несогласованность планов сотрудников компании или повторные расспросы про детали заказа. Этого и многого другого позволит избежать CRM-система в компании.

Фредерик Ньюэлл (Erederick Newell), в своей книге «Почему не работают системы CRM» пишет: «Большинство исследований показывают, что только от 25 до 30 % компаний, которые внедрили CRM-системы, считают, что получили от них именно то, чего ожидали».

Безусловно, процент неудач, как и в любом другом деле, присутствует и в области внедрения CRM-систем. Важно тщательно анализировать различные мнения и извлекать уроки: почему, в каких ситуациях и по каким причинам случаются неудачи в проектах внедрения CRM-систем.

Как это часто случалось и прежде, CRM-технологии поначалу воспринимались топ-менеджерами российских компаний как некая «модная штучка» или «волшебная палочка», призванная чудесным образом повысить продажи компании. Казалось, иначе и быть не может – автоматизация взаимоотношений с клиентами может принести только пользу. Однако легковесное порой отношение топ-менеджмента компании к CRM часто приводило к неудачным проектам внедрения. Так, например, по данным исследования Gartner Group 2002 года, в 55 % случаев внедрение CRM-технологий в западных компаниях не только не приносило прибыли, но и заканчивалось потерей клиентов.

Наверное, каждая концепция (в том числе и CRM) переживает схожий жизненный цикл. При появлении новой многообещающей идеи на нее первыми обращают внимание экспериментаторы и пробуют использовать у себя в компании. У кого-то получается, и он делится своим успехом с рынком. Далее следует бурный рост интереса к концепции и первая волна проектов, большая часть из которых, к сожалению, оканчивается ничем из-за отсутствия полного понимания самой концепции, формализованной технологии внедрения и практического опыта реализации проектов. Отсюда и появляется негативная статистика. Далее, умудренные опытом прошлых неудач и осознавшие истинные цели внедрения концепции заказчики и исполнители начинают новые проекты, которые уже приносят ожидаемые от них результаты. Пережив «кризис доверия», концепция вновь принимается бизнесом.

Теория «Жизненного цикла продукта». Джеффри Мур, скромный преподаватель английской литературы в мичиганском Olivet College, пришел в бизнес в 1978 году. Окунувшись в мир хай-тека, он своими глазами наблюдал гибель компаний, в которых работал, и, размышляя о причинах их краха, пришел к выводу, что их погубила эйфория первоначального успеха: они так и не смогли создать продукт для массового потребителя. Замеченный им феномен «пропасти», лежащей между ранними поклонниками технологий и всеми остальными потребителями, Мур описал в книге «Преодолевая пропасть» (Crossing the Chasm). Неожиданно для автора книга сразу же стала бестселлером. И, к еще большему удивлению, ничуть не утратила актуальности с годами – Джеффри Мур регулярно переиздает ее, обновляя лишь героев (проблемы у компаний остаются все те же). 

 

 

Мур продолжил исследование пропасти. Так, в книге «Внутри Торнадо» (Inside the Tornado) он описал стратегию поведения в случае, когда продукт начинает пользоваться гигантским спросом. А в книге «Игра гориллы» (The Gorilla Game) – рынки, где возможно появление «горилл» – компаний, которые, преодолев пропасть, захватывают ниши, а затем превращаются в гигантов. Наконец, в своей последней книге «Dealing with Darwin» Джеффри Мур описывает поздний цикл инноваций и предлагает стратегию для компаний, продающих стандартизированные продукты для масс.

В целом можно выделить несколько факторов, приводящих проекты внедрения CRM-систем к неудаче. Часть из них соответствует мировому опыту, часть из них – чисто российская специфика.

«Таблетка от всех болезней». Часто заказчик, а в некоторых случаях и исполнитель, позиционирует CRM как средство от всех управленческих «болезней» компании. Складывается иллюзия, что сам факт приобретения CRM-системы и договор на ее внедрение решат все проблемы компании, вызванные издержками управления.

Неготовность компании-заказчика. Во многих случаях компания просто не готова к внедрению CRM-системы. Нет поддержки высшего руководства компании, нет выделенного бюджета, регламенты и бизнес-процессы компании не формализованы. CRM-система в этом случае не решит проблемы с неупорядоченными бизнес-процессами, а автоматизированный хаос, как известно, – это хаос, работающий в несколько раз эффективнее.

Отсутствие технологии и опыта проектов у исполнителя. Тема CRM является «модной», и это привлекает на рынок CRM не только новых заказчиков, но и новые компании, решившие подзаработать на очередных «модных трех буквах». Отсутствие технологии внедрения CRM-систем и опыта реализованных проектов у таких исполнителей приводит к неудачам проектов внедрения CRM и дискредитирует концепцию в целом.

Подмена цели проекта внедрения CRM-системы. Не будем забывать, что под видом проектов внедрения информационных систем иногда преследуются совершенно конкретные частные цели карьерного роста, освоения IT-бюджета или получения персональной материальной выгоды. Проекты CRM – не исключение.

Совокупность приведенных выше факторов и дает негативную статистику. В каждом конкретном случае нужно анализировать, какие факторы (или их совокупность) стали причиной неудачи конкретного CRM-проекта.

По данным той же Gartner Group, в течение последних двух лет среди компаний розничной торговли CRM-решения лидируют в качестве главных стратегических инициатив: 52 % респондентов считают их приобретение высшим бизнес-приоритетом, 43 % – определяющим фактором развития бизнеса, и только 5 % относят к числу незначительных моментов стратегического развития компании.

Успешность внедрения CRM-систем также подтверждают многочисленные отзывы руководителей российских компаний. Часть из них приведена в этой книге, в разделе «Примеры внедрения CRM на российских предприятиях».

Таким образом, CRM-технологии и решения могут принести существенную пользу компании, а могут оказаться бесполезными или даже вредными. Все зависит от подхода к проекту внедрения CRM-системы.

 

В последнее время достаточно часто в прессе и на интернет-порталах можно встретить публикации о проблемах CRM-проектов.

Например, Артемий Лебедев, основатель и владелец «Студии Артемия Лебедева», считает, что ориентированности на клиентов в природе не существует, поэтому и в концепции CRM нет никакого смысла, а проекты по внедрению систем CRM — пустая трата денег. «Во всем мире компании плюют на клиентов. Любят лишь тех, кто приходит с парадного подъезда с золотой кредитной карточкой. А если зайдет потребитель попроще, да без предварительной договоренности, недружелюбный прием ему гарантирован», — сказал он в своем выступлении на одном из форумов по CRM-технологиям. «Компания, ориентированная на клиентов? Чушь. Даже если ее возглавляет директор, радеющий за потребителя, он сидит на горе аморфных сотрудников, не желающих ничего делать», — добавил Артемий.

Возможно, производителю уникальной, эксклюзивной продукции действительно разумнее ориентироваться на силу этой эксклюзивности, а не на удовлетворение пожеланий «массового клиента». Может быть, такая стратегия для компании, строящей свой бизнес на эксклюзиве, будет более успешной? Однако, согласитесь, что даже при оказании эксклюзивной услуги клиент не будет терпеть несогласованность планов сотрудников компании или повторные расспросы про детали заказа. Этого и многого другого позволит избежать CRM-система в компании.

Фредерик Ньюэлл (Erederick Newell), в своей книге «Почему не работают системы CRM» пишет: «Большинство исследований показывают, что только от 25 до 30 % компаний, которые внедрили CRM-системы, считают, что получили от них именно то, чего ожидали».

Безусловно, процент неудач, как и в любом другом деле, присутствует и в области внедрения CRM-систем. Важно тщательно анализировать различные мнения и извлекать уроки: почему, в каких ситуациях и по каким причинам случаются неудачи в проектах внедрения CRM-систем.

Как это часто случалось и прежде, CRM-технологии поначалу воспринимались топ-менеджерами российских компаний как некая «модная штучка» или «волшебная палочка», призванная чудесным образом повысить продажи компании. Казалось, иначе и быть не может – автоматизация взаимоотношений с клиентами может принести только пользу. Однако легковесное порой отношение топ-менеджмента компании к CRM часто приводило к неудачным проектам внедрения. Так, например, по данным исследования Gartner Group 2002 года, в 55 % случаев внедрение CRM-технологий в западных компаниях не только не приносило прибыли, но и заканчивалось потерей клиентов.

Наверное, каждая концепция (в том числе и CRM) переживает схожий жизненный цикл. При появлении новой многообещающей идеи на нее первыми обращают внимание экспериментаторы и пробуют использовать у себя в компании. У кого-то получается, и он делится своим успехом с рынком. Далее следует бурный рост интереса к концепции и первая волна проектов, большая часть из которых, к сожалению, оканчивается ничем из-за отсутствия полного понимания самой концепции, формализованной технологии внедрения и практического опыта реализации проектов. Отсюда и появляется негативная статистика. Далее, умудренные опытом прошлых неудач и осознавшие истинные цели внедрения концепции заказчики и исполнители начинают новые проекты, которые уже приносят ожидаемые от них результаты. Пережив «кризис доверия», концепция вновь принимается бизнесом.

Теория «Жизненного цикла продукта». Джеффри Мур, скромный преподаватель английской литературы в мичиганском Olivet College, пришел в бизнес в 1978 году. Окунувшись в мир хай-тека, он своими глазами наблюдал гибель компаний, в которых работал, и, размышляя о причинах их краха, пришел к выводу, что их погубила эйфория первоначального успеха: они так и не смогли создать продукт для массового потребителя. Замеченный им феномен «пропасти», лежащей между ранними поклонниками технологий и всеми остальными потребителями, Мур описал в книге «Преодолевая пропасть» (Crossing the Chasm). Неожиданно для автора книга сразу же стала бестселлером. И, к еще большему удивлению, ничуть не утратила актуальности с годами – Джеффри Мур регулярно переиздает ее, обновляя лишь героев (проблемы у компаний остаются все те же). 

 

 

Мур продолжил исследование пропасти. Так, в книге «Внутри Торнадо» (Inside the Tornado) он описал стратегию поведения в случае, когда продукт начинает пользоваться гигантским спросом. А в книге «Игра гориллы» (The Gorilla Game) – рынки, где возможно появление «горилл» – компаний, которые, преодолев пропасть, захватывают ниши, а затем превращаются в гигантов. Наконец, в своей последней книге «Dealing with Darwin» Джеффри Мур описывает поздний цикл инноваций и предлагает стратегию для компаний, продающих стандартизированные продукты для масс.

В целом можно выделить несколько факторов, приводящих проекты внедрения CRM-систем к неудаче. Часть из них соответствует мировому опыту, часть из них – чисто российская специфика.

«Таблетка от всех болезней». Часто заказчик, а в некоторых случаях и исполнитель, позиционирует CRM как средство от всех управленческих «болезней» компании. Складывается иллюзия, что сам факт приобретения CRM-системы и договор на ее внедрение решат все проблемы компании, вызванные издержками управления.

Неготовность компании-заказчика. Во многих случаях компания просто не готова к внедрению CRM-системы. Нет поддержки высшего руководства компании, нет выделенного бюджета, регламенты и бизнес-процессы компании не формализованы. CRM-система в этом случае не решит проблемы с неупорядоченными бизнес-процессами, а автоматизированный хаос, как известно, – это хаос, работающий в несколько раз эффективнее.

Отсутствие технологии и опыта проектов у исполнителя. Тема CRM является «модной», и это привлекает на рынок CRM не только новых заказчиков, но и новые компании, решившие подзаработать на очередных «модных трех буквах». Отсутствие технологии внедрения CRM-систем и опыта реализованных проектов у таких исполнителей приводит к неудачам проектов внедрения CRM и дискредитирует концепцию в целом.

Подмена цели проекта внедрения CRM-системы. Не будем забывать, что под видом проектов внедрения информационных систем иногда преследуются совершенно конкретные частные цели карьерного роста, освоения IT-бюджета или получения персональной материальной выгоды. Проекты CRM – не исключение.

Совокупность приведенных выше факторов и дает негативную статистику. В каждом конкретном случае нужно анализировать, какие факторы (или их совокупность) стали причиной неудачи конкретного CRM-проекта.

По данным той же Gartner Group, в течение последних двух лет среди компаний розничной торговли CRM-решения лидируют в качестве главных стратегических инициатив: 52 % респондентов считают их приобретение высшим бизнес-приоритетом, 43 % – определяющим фактором развития бизнеса, и только 5 % относят к числу незначительных моментов стратегического развития компании.

Успешность внедрения CRM-систем также подтверждают многочисленные отзывы руководителей российских компаний. Часть из них приведена в этой книге, в разделе «Примеры внедрения CRM на российских предприятиях».

Таким образом, CRM-технологии и решения могут принести существенную пользу компании, а могут оказаться бесполезными или даже вредными. Все зависит от подхода к проекту внедрения CRM-системы.