• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 33. Mac XXI века. Разделение Apple

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 

Ракушки, кубики льда и подсолнухи

С момента появления iMac в 1998 году необычный дизайн Джобса и Джони Айва стал фирменным знаком компьютеров Apple. Среди их изобретений был ноутбук, похожий на оранжевую ракушку, и настольный компьютер, смахивающий на кубик льда в духе дзен. Как забытые в шкафу брюки клеш, некоторые из моделей в свое время казались куда более привлекательными, чем сейчас: они были плодами чересчур страстной любви к дизайну. Но именно благодаря им Apple стала уникальной компанией — появление на рынке каждой из моделей было взрывом, необходимым, чтобы выжить в мире Windows.

Power Mac G4 Cube возник на рынке в 2000 году и так сильно потряс мир своим внешним видом, что один экземпляр теперь представлен в Нью-Йоркском музее современного искусства. Идеальный восьмидюймовый куб размером с упаковку салфеток Kleenex полностью выразил эстетические предпочтения Джобса. Никаких выдвижных дисководов, только еле заметная узкая прорезь. И, как и самый первый Macintosh, он не имел вентилятора. Чистый дзен. «Когда вы видите компьютер с таким продуманным дизайном, вы говорите себе: это какая же у него должна быть начинка! — сказал Джобс в интервью Newsweek. — Мы добиваемся прогресса с помощью отсечения всего лишнего».

Почти полное отсутствие претенциозности G4 Cube делало его претенциозным — и, кроме того, это был мощный компьютер. Но успехом он не пользовался. Он представлял собой высококлассный настольный компьютер, но Джобс хотел, чтобы он, как и остальные продукты, стал массовым и популярным. В итоге не удалось ни то ни другое. Профессионалы не гонялись за столь изысканным дизайном, а массовый потребитель был не готов платить за такой компьютер в два раза больше, чем за обычный. Джобс планировал, что Apple будет продавать по 200 000 экземпляров Cube за квартал. В первый квартал была продана половина этого количества. Потом — меньше 30 000 компьютеров. Впоследствии Джобс признал, что перемудрил с дизайном Cube и завысил его цену — так же, как произошло с компьютером NeXT. Но он учился на своих ошибках. В случае с устройствами вроде iPod он контролировал цену и делал предварительный анализ рынка.

Частично из-за плохого уровня продаж Cube уровень доходов Apple к сентябрю 2000 года был ниже ожидаемого. Именно тогда лопнул пузырь доткомов, и рынок Apple начал сужаться. Цена акций компании, ранее превышавшая 60 долларов, в один день рухнула на 50 %, а к началу декабря не составляла и 15 долларов.

Но это не останавливало Джобса, и он продолжал стремиться к узнаваемому, а порой даже сбивающему с толку дизайну. Когда цены на плоские дисплеи стали конкурентоспособными, он решил, что пришло время обновить iMac — прозрачный настольный компьютер, словно явившийся из мультсериала «Джетсоны». Айв придумал относительно традиционную модель, в которой начинка компьютера пряталась за дисплеем. Джобсу это не понравилось, и он взял паузу, чтобы все обдумать, как делал раньше и в Pixar, и в Apple. Этот дизайн не был достаточно лаконичным. «Зачем нам плоский монитор, если у него сзади будет торчать всякая фигня? — спросил он Айва. — Каждый предмет должен соответствовать своей сути».

В тот день Джобс ушел домой пораньше, чтобы поразмышлять над проблемой. Вечером он позвонил Айву и пригласил его к себе. Они вместе бродили по саду, который жена Джобса засадила подсолнухами. «Каждый год я устраиваю в саду что-нибудь новенькое, и в тот год это были подсолнухи — дети даже построили себе из них дом, — вспоминала она. — Джони и Стив обсуждали свои дизайнерские проблемы, и вдруг Джони сказал: пусть экран будет отделен от базы, словно подсолнух. Он пришел в восторг и тут же принялся делать наброски». Айв любил, когда за дизайном стоял какой-нибудь образ, а образ подсолнуха предполагал, что дисплей настолько восприимчив, что тянется к солнцу.

В новом дизайне Айва монитор стоял на подвижной хромовой ножке, напоминая не только подсолнух, но и знаменитую забавную лампу Luxo. В самом деле, он был похож на игривого Люксо-мл. из первой короткометражки, которую Джон Лассетер сделал в Pixar. Apple запатентовала множество дизайнов, и в большинстве патентов значился Айв, но в одном из них — на «компьютерную систему с плоским дисплеем на подвижном шарнире» — Джобс назван главным изобретателем.

Некоторые Macintosh могут показаться слишком «хорошенькими». Но остальные компьютерные фирмы ударялись в другую крайность. В этой, казалось бы, инновационной индустрии преобладали одинаковые коробки самого дешевого вида. После некоторых плохо воспринятых попыток попробовать новые цвета и формы компании вроде Dell, Compaq и HP предпочли отдать производство на сторону и соревновались только в цене. Благодаря дерзкому дизайну и уникальным приложениям вроде iTunes и iMovie Apple была единственной инновационной компанией.

Intel внутри

Инновации Apple отнюдь не были поверхностными. С 1994 года там использовали микропроцессор PowerPC, созданный союзом IBM и Motorola. В течение нескольких лет он превосходил по скорости платы Intel, на что в своей ироничной рекламе все время указывала компания Apple. Однако к моменту возвращения Джобса платы Motorola устарели. Это привело к ссоре между Джобсом и главой Motorola Крисом Гэлвином. Когда Джобс вскоре после своего прихода в Apple в 1997 году решил прекратить лицензирование операционной системы для подражателей Apple, он предложил Гэлвину сделать исключение для выпущенного Motorola подражания Macintosh — компьютера StarMax в обмен на то, что Motorola ускорит производство новых плат Power PC для ноутбуков. Разговор велся на повышенных тонах. Джобс заявил, что платы Motorola — дерьмо. Гэлвин, который тоже отличался взрывным темпераментом, отреагировал соответствующе. Джобс швырнул трубку. StarMax сошел с производства, а Джобс втайне начал планировать перейти с плат Motorola — IBM PowerPC — на Intel. Это было непростой задачей — все равно что написать абсолютно новую операционную систему.

Джобс не давал никакой власти своему совету директоров, но использовал их собрания, чтобы генерировать новые идеи и обсуждать стратегии, — он стоял у доски и направлял дискуссию в нужное ему русло. В течение полутора лет директора обсуждали, следует ли переходить на архитектуру Intel. «Мы без конца обсуждали, задавали массу вопросов и наконец решили, что это необходимо», — вспоминал член совета Арт Левинсон.

Пол Отеллини, президент Intel, впоследствии возглавивший компанию, принялся совещаться с Джобсом. Они познакомились, когда Джобс пытался спасти NeXT, и это, как затем выразился Отеллини, «временно смирило его гордыню». Отеллини взирал на мир спокойно и иронично: когда в начале 2000-х он вновь встретился с Джобсом и увидел, что тот «уже далеко не так кроток, как раньше», его это скорее позабавило, чем вывело из себя. Intel раньше сотрудничала с рядом компьютерных компаний, но Джобс хотел более выгодных условий. «Нам пришлось попотеть, чтобы прийти к согласию», — вспоминал Отеллини. Большая часть переговоров совершалась во время любимых Джобсом долгих прогулок, а иногда и между бдениями у радиотелескопа, известного в Стэнфордском кампусе как Тарелка. В начале прогулки Джобс принимался излагать свой взгляд на эволюцию компьютеров. К концу он уже яростно торговался.

«У Intel репутация непростого партнера — это пошло с тех дней, когда компанией управляли Энди Гроув и Крейг Барретт, — говорит Отеллини. — Я же хотел продемонстрировать, что с нами можно сотрудничать». Переговоры Apple и Intel длились более полугода. Джобс пригласил Отеллини на выездное совещание вместе с сотней лучших сотрудников. Там Отеллини надел знаменитую форму сотрудников лаборатории Intel, напоминающую костюм кролика, и они с Джобсом обнялись. Несмотря на известную всем сдержанность Отеллини, во время публичного объявления о сотрудничестве в 2005 году объятие повторилось. На экране вспыхнула надпись: «Apple и Intel — наконец-то вместе».

Билл Гейтс был потрясен. Разноцветные компьютеры его не впечатляли, но втайне заменить процессор, не замедляя темпов производства, — это было мощное достижение, которое его восхитило. «Если бы кто-нибудь заявил: мы заменим микропроцессоры в своих компьютерах, не замедляя производства, это прозвучало бы совершенно безумно, — сказал он годы спустя, когда я спросил его о достижениях Джобса. — Но им это удалось».

Опционы

Одной из странностей Джобса было его отношение к деньгам. Когда в 1997 году он вернулся в Apple, он провозгласил себя человеком, готовым работать за доллар в год ради блага компании. Тем не менее он с радостью принимал огромные гранты, то есть крупные опционы на покупку акций Apple по заданной цене, которые не входили в стандартную практику поощрения, основанного на отзывах совета и критериях эффективности.

После того как в 2000 году Джобс избавился от слова «временный» в названии своей должности и официально стал генеральным директором Apple, Эд Вулард и совет директоров предложили ему (помимо самолета) крупный грант; несмотря на свой нестяжательский имидж, он потряс Вуларда встречной просьбой о еще более крупном гранте. Но оказалось, что все было напрасно: в сентябре 2000 года акции Apple рухнули, из-за чего опцион потерял всякую ценность — это произошло из-за плохих продаж Cube и лопнувшего интернет-пузыря.

Положение ухудшила вышедшая в июне 2001 года статья в Fortune об огромных бонусах генеральных директоров. На обложке красовалась фотография самодовольно ухмыляющегося Джобса. Хотя в то время его опционы ничего не стоили, техническая оценка (известная как модель Блэка — Шоулза) позволяла вычислить их стоимость — 872 миллиона долларов. В Fortune писали, что это, «несомненно», крупнейший бонус, который когда-либо получал генеральный директор. Ситуация была аховая. Джобс практически ничего не заработал за четыре года своего тяжелого и успешного труда в Apple, но при этом стал символом жадности директоров. Его имидж был подорван, поскольку теперь он выглядел лицемером. Он написал редактору ядовитое письмо, в котором сообщил, что его опционы «ничего не стоят», и предложил продать их Fortune за половину заявленной в журнале стоимости.

В это же время Джобс хотел, чтобы совет выдал ему еще один крупный грант, так как прежний оказался бесполезным. Он убеждал и членов совета, и, возможно, самого себя, что дело не в деньгах, а в признании. «Дело не в деньгах, — сказал он впоследствии в своих показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам. — Всем хочется получить признание коллег… Я чувствовал, что со мной и с советом этого не происходит». Поскольку его опционы имели отрицательную стоимость, он счел, что совет должен сам предложить ему новый грант, не дожидаясь просьб с его стороны: «Я считал, что заслуживаю этого. Мне это было бы приятно».

На самом деле совет директоров души в нем не чаял, поэтому в августе 2001 года было принято решение выдать ему очередной крупный грант — цена акции тогда немного не дотягивала до 18 долларов. Проблема заключалась в том, что после статьи в Fortune Джобса беспокоил его имидж. Он не хотел принимать новый грант, пока совет не аннулирует предыдущие опционы. Но такой шаг мог стать причиной новых сплетен, поскольку фактически означал бы переоценку опционов. Это сократило бы прибыль. Единственным способом избежать проблем с «переменными выплатами» было отменить предыдущие опционы спустя как минимум шесть месяцев после выдачи новых. К тому же Джобс принялся спорить с советом директоров по поводу сроков выдачи опционов.

Только в середине декабря 2001 года Джобс наконец согласился принять новый опцион и выждать полгода перед отменой предыдущего. Но к этому времени цена акции выросла на 3 доллара — до 21. Если цена исполнения опциона была бы установлена в соответствии с новыми показателями, каждая акция, соответственно, стоила бы на 3 доллара меньше. Поэтому юрист Apple Нэнси Хайнен изучила последние изменения цен на акции и выбрала дату в октябре, когда акции стоили 18 долларов 30 центов. Кроме того, она оформила протокол, подтверждающий, что совет директоров одобрил выдачу грантов в указанный день. Изменение даты должно было принести Джобсу прибыль в 20 миллионов.

Но ему предстояло пережить еще один удар по своей репутации, не заработав при этом ни цента. Цены на акции Apple продолжали падать, и к марту 2003 года даже новый опцион настолько обесценился, что Джобс продал его в обмен на 75 миллионов долларов в акциях, что составляло примерно 8,3 миллиона долларов за каждый год в Apple с момента возвращения в 1997 году и до окончательного оформления сделки в 2006-м.

Все это не имело бы значения, если бы The Wall Street Journal не опубликовала в 2006 году серию статей, посвященных подделке дат опционов. Компания Apple в этих публикациях не упоминалась, но ее совет директоров назначил комитет для проведения собственного расследования — туда входили Эл Гор, Эрик Шмидт из Google и Джерри Йорк, ранее работавший с IBM и Chrysler. «Сначала мы решили, что, если Стив виноват, мы позволим событиям развиваться своим ходом», — вспоминал Гор. Исследуя выданные Джобсу и другим руководителям гранты, комитет обнаружил ряд нарушений и немедленно передал соответствующие данные в Комиссию по ценным бумагам и биржам. В рапорте говорилось, что Джобс был в курсе подделки даты, но не получил никакой прибыли. (Совет директоров Disney также обнаружил аналогичную подделку даты, сделанную в Pixar в то время, когда там работал Джобс.)

Подобное было слабо освещено в законах, особенно учитывая, что никто в итоге не получил прибыли. Комиссия в течение восьми месяцев проводила собственное расследование и в апреле 2007 года объявила, что не будет возбуждать дело против Apple «частично в связи со своевременным и эффективным сотрудничеством при расследовании и сообщением о собственных проблемах». Хотя комиссия обнаружила, что Джобс был в курсе подделки даты, данное заявление снимало с него любые обвинения, так как он «не понимал последствий данной операции».

Однако комиссия все же выдвинула обвинения против бывшего финансового директора Фреда Андерсона, состоявшего в то время в совете директоров, и главного юриста Нэнси Хайнен. Андерсон, отставной капитан военно-воздушных сил, честный и прямой человек с квадратной челюстью и абсолютно спокойным характером, прославился тем, что умел гасить вспышки гнева Джобса. Комиссия обвинила его только в «халатности» при работе с документами одного из грантов (не того, что достался Джобсу), и его не отстранили от членства в совете. Тем не менее в итоге он ушел из совета директоров Apple.

Андерсон счел, что его сделали козлом отпущения. Когда с комиссией все было улажено, его адвокат опубликовал заявление, частично возлагающее на Джобса вину за случившееся. В заявлении говорилось, что Андерсон «предупреждал мистера Джобса о том, что грант должен быть оценен в соответствии с датой принятия решения, в противном случае возможно возникновение проблем». На это Джобс ответил, что «совет директоров дал свое предварительное одобрение».

Хайнен вначале отрицала выдвигаемые против нее обвинения, но в итоге согласилась выплатить штраф в 2,2 миллиона долларов. Apple в свою очередь согласилась на уплату 14 миллионов.

«Редко такое количество ненужных проблем возникает из-за одержимости одного человека собственным имиджем, — написал Джо Носера в The New York Times. — С другой стороны, мы говорим о Стиве Джобсе». С презрением относясь к правилам и нормам, он установил климат, мешающий людям типа Хайнен противиться его воле. Время от времени в этом климате бурлила мощная творческая энергия. Но люди вокруг могли заплатить высокую цену. В том, что касалось компенсаций, сложности противостояния прихотям Джобса заставляли хороших людей совершать жуткие ошибки.

Эта история во многом перекликается с манерой Джобса парковаться. Он отказывался от именного места на парковке, но спокойно парковался на местах для инвалидов. Он хотел выглядеть (не только в глазах окружающих, но и в своих) человеком, готовым работать за доллар в год, но стремился к крупным премиям. Из маргинального бунтовщика он превратился в успешного предпринимателя, но так и не смог примирить внутри себя эти личности и старался верить, что сумел преуспеть, не изменяя себе.

Ракушки, кубики льда и подсолнухи

С момента появления iMac в 1998 году необычный дизайн Джобса и Джони Айва стал фирменным знаком компьютеров Apple. Среди их изобретений был ноутбук, похожий на оранжевую ракушку, и настольный компьютер, смахивающий на кубик льда в духе дзен. Как забытые в шкафу брюки клеш, некоторые из моделей в свое время казались куда более привлекательными, чем сейчас: они были плодами чересчур страстной любви к дизайну. Но именно благодаря им Apple стала уникальной компанией — появление на рынке каждой из моделей было взрывом, необходимым, чтобы выжить в мире Windows.

Power Mac G4 Cube возник на рынке в 2000 году и так сильно потряс мир своим внешним видом, что один экземпляр теперь представлен в Нью-Йоркском музее современного искусства. Идеальный восьмидюймовый куб размером с упаковку салфеток Kleenex полностью выразил эстетические предпочтения Джобса. Никаких выдвижных дисководов, только еле заметная узкая прорезь. И, как и самый первый Macintosh, он не имел вентилятора. Чистый дзен. «Когда вы видите компьютер с таким продуманным дизайном, вы говорите себе: это какая же у него должна быть начинка! — сказал Джобс в интервью Newsweek. — Мы добиваемся прогресса с помощью отсечения всего лишнего».

Почти полное отсутствие претенциозности G4 Cube делало его претенциозным — и, кроме того, это был мощный компьютер. Но успехом он не пользовался. Он представлял собой высококлассный настольный компьютер, но Джобс хотел, чтобы он, как и остальные продукты, стал массовым и популярным. В итоге не удалось ни то ни другое. Профессионалы не гонялись за столь изысканным дизайном, а массовый потребитель был не готов платить за такой компьютер в два раза больше, чем за обычный. Джобс планировал, что Apple будет продавать по 200 000 экземпляров Cube за квартал. В первый квартал была продана половина этого количества. Потом — меньше 30 000 компьютеров. Впоследствии Джобс признал, что перемудрил с дизайном Cube и завысил его цену — так же, как произошло с компьютером NeXT. Но он учился на своих ошибках. В случае с устройствами вроде iPod он контролировал цену и делал предварительный анализ рынка.

Частично из-за плохого уровня продаж Cube уровень доходов Apple к сентябрю 2000 года был ниже ожидаемого. Именно тогда лопнул пузырь доткомов, и рынок Apple начал сужаться. Цена акций компании, ранее превышавшая 60 долларов, в один день рухнула на 50 %, а к началу декабря не составляла и 15 долларов.

Но это не останавливало Джобса, и он продолжал стремиться к узнаваемому, а порой даже сбивающему с толку дизайну. Когда цены на плоские дисплеи стали конкурентоспособными, он решил, что пришло время обновить iMac — прозрачный настольный компьютер, словно явившийся из мультсериала «Джетсоны». Айв придумал относительно традиционную модель, в которой начинка компьютера пряталась за дисплеем. Джобсу это не понравилось, и он взял паузу, чтобы все обдумать, как делал раньше и в Pixar, и в Apple. Этот дизайн не был достаточно лаконичным. «Зачем нам плоский монитор, если у него сзади будет торчать всякая фигня? — спросил он Айва. — Каждый предмет должен соответствовать своей сути».

В тот день Джобс ушел домой пораньше, чтобы поразмышлять над проблемой. Вечером он позвонил Айву и пригласил его к себе. Они вместе бродили по саду, который жена Джобса засадила подсолнухами. «Каждый год я устраиваю в саду что-нибудь новенькое, и в тот год это были подсолнухи — дети даже построили себе из них дом, — вспоминала она. — Джони и Стив обсуждали свои дизайнерские проблемы, и вдруг Джони сказал: пусть экран будет отделен от базы, словно подсолнух. Он пришел в восторг и тут же принялся делать наброски». Айв любил, когда за дизайном стоял какой-нибудь образ, а образ подсолнуха предполагал, что дисплей настолько восприимчив, что тянется к солнцу.

В новом дизайне Айва монитор стоял на подвижной хромовой ножке, напоминая не только подсолнух, но и знаменитую забавную лампу Luxo. В самом деле, он был похож на игривого Люксо-мл. из первой короткометражки, которую Джон Лассетер сделал в Pixar. Apple запатентовала множество дизайнов, и в большинстве патентов значился Айв, но в одном из них — на «компьютерную систему с плоским дисплеем на подвижном шарнире» — Джобс назван главным изобретателем.

Некоторые Macintosh могут показаться слишком «хорошенькими». Но остальные компьютерные фирмы ударялись в другую крайность. В этой, казалось бы, инновационной индустрии преобладали одинаковые коробки самого дешевого вида. После некоторых плохо воспринятых попыток попробовать новые цвета и формы компании вроде Dell, Compaq и HP предпочли отдать производство на сторону и соревновались только в цене. Благодаря дерзкому дизайну и уникальным приложениям вроде iTunes и iMovie Apple была единственной инновационной компанией.

Intel внутри

Инновации Apple отнюдь не были поверхностными. С 1994 года там использовали микропроцессор PowerPC, созданный союзом IBM и Motorola. В течение нескольких лет он превосходил по скорости платы Intel, на что в своей ироничной рекламе все время указывала компания Apple. Однако к моменту возвращения Джобса платы Motorola устарели. Это привело к ссоре между Джобсом и главой Motorola Крисом Гэлвином. Когда Джобс вскоре после своего прихода в Apple в 1997 году решил прекратить лицензирование операционной системы для подражателей Apple, он предложил Гэлвину сделать исключение для выпущенного Motorola подражания Macintosh — компьютера StarMax в обмен на то, что Motorola ускорит производство новых плат Power PC для ноутбуков. Разговор велся на повышенных тонах. Джобс заявил, что платы Motorola — дерьмо. Гэлвин, который тоже отличался взрывным темпераментом, отреагировал соответствующе. Джобс швырнул трубку. StarMax сошел с производства, а Джобс втайне начал планировать перейти с плат Motorola — IBM PowerPC — на Intel. Это было непростой задачей — все равно что написать абсолютно новую операционную систему.

Джобс не давал никакой власти своему совету директоров, но использовал их собрания, чтобы генерировать новые идеи и обсуждать стратегии, — он стоял у доски и направлял дискуссию в нужное ему русло. В течение полутора лет директора обсуждали, следует ли переходить на архитектуру Intel. «Мы без конца обсуждали, задавали массу вопросов и наконец решили, что это необходимо», — вспоминал член совета Арт Левинсон.

Пол Отеллини, президент Intel, впоследствии возглавивший компанию, принялся совещаться с Джобсом. Они познакомились, когда Джобс пытался спасти NeXT, и это, как затем выразился Отеллини, «временно смирило его гордыню». Отеллини взирал на мир спокойно и иронично: когда в начале 2000-х он вновь встретился с Джобсом и увидел, что тот «уже далеко не так кроток, как раньше», его это скорее позабавило, чем вывело из себя. Intel раньше сотрудничала с рядом компьютерных компаний, но Джобс хотел более выгодных условий. «Нам пришлось попотеть, чтобы прийти к согласию», — вспоминал Отеллини. Большая часть переговоров совершалась во время любимых Джобсом долгих прогулок, а иногда и между бдениями у радиотелескопа, известного в Стэнфордском кампусе как Тарелка. В начале прогулки Джобс принимался излагать свой взгляд на эволюцию компьютеров. К концу он уже яростно торговался.

«У Intel репутация непростого партнера — это пошло с тех дней, когда компанией управляли Энди Гроув и Крейг Барретт, — говорит Отеллини. — Я же хотел продемонстрировать, что с нами можно сотрудничать». Переговоры Apple и Intel длились более полугода. Джобс пригласил Отеллини на выездное совещание вместе с сотней лучших сотрудников. Там Отеллини надел знаменитую форму сотрудников лаборатории Intel, напоминающую костюм кролика, и они с Джобсом обнялись. Несмотря на известную всем сдержанность Отеллини, во время публичного объявления о сотрудничестве в 2005 году объятие повторилось. На экране вспыхнула надпись: «Apple и Intel — наконец-то вместе».

Билл Гейтс был потрясен. Разноцветные компьютеры его не впечатляли, но втайне заменить процессор, не замедляя темпов производства, — это было мощное достижение, которое его восхитило. «Если бы кто-нибудь заявил: мы заменим микропроцессоры в своих компьютерах, не замедляя производства, это прозвучало бы совершенно безумно, — сказал он годы спустя, когда я спросил его о достижениях Джобса. — Но им это удалось».

Опционы

Одной из странностей Джобса было его отношение к деньгам. Когда в 1997 году он вернулся в Apple, он провозгласил себя человеком, готовым работать за доллар в год ради блага компании. Тем не менее он с радостью принимал огромные гранты, то есть крупные опционы на покупку акций Apple по заданной цене, которые не входили в стандартную практику поощрения, основанного на отзывах совета и критериях эффективности.

После того как в 2000 году Джобс избавился от слова «временный» в названии своей должности и официально стал генеральным директором Apple, Эд Вулард и совет директоров предложили ему (помимо самолета) крупный грант; несмотря на свой нестяжательский имидж, он потряс Вуларда встречной просьбой о еще более крупном гранте. Но оказалось, что все было напрасно: в сентябре 2000 года акции Apple рухнули, из-за чего опцион потерял всякую ценность — это произошло из-за плохих продаж Cube и лопнувшего интернет-пузыря.

Положение ухудшила вышедшая в июне 2001 года статья в Fortune об огромных бонусах генеральных директоров. На обложке красовалась фотография самодовольно ухмыляющегося Джобса. Хотя в то время его опционы ничего не стоили, техническая оценка (известная как модель Блэка — Шоулза) позволяла вычислить их стоимость — 872 миллиона долларов. В Fortune писали, что это, «несомненно», крупнейший бонус, который когда-либо получал генеральный директор. Ситуация была аховая. Джобс практически ничего не заработал за четыре года своего тяжелого и успешного труда в Apple, но при этом стал символом жадности директоров. Его имидж был подорван, поскольку теперь он выглядел лицемером. Он написал редактору ядовитое письмо, в котором сообщил, что его опционы «ничего не стоят», и предложил продать их Fortune за половину заявленной в журнале стоимости.

В это же время Джобс хотел, чтобы совет выдал ему еще один крупный грант, так как прежний оказался бесполезным. Он убеждал и членов совета, и, возможно, самого себя, что дело не в деньгах, а в признании. «Дело не в деньгах, — сказал он впоследствии в своих показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам. — Всем хочется получить признание коллег… Я чувствовал, что со мной и с советом этого не происходит». Поскольку его опционы имели отрицательную стоимость, он счел, что совет должен сам предложить ему новый грант, не дожидаясь просьб с его стороны: «Я считал, что заслуживаю этого. Мне это было бы приятно».

На самом деле совет директоров души в нем не чаял, поэтому в августе 2001 года было принято решение выдать ему очередной крупный грант — цена акции тогда немного не дотягивала до 18 долларов. Проблема заключалась в том, что после статьи в Fortune Джобса беспокоил его имидж. Он не хотел принимать новый грант, пока совет не аннулирует предыдущие опционы. Но такой шаг мог стать причиной новых сплетен, поскольку фактически означал бы переоценку опционов. Это сократило бы прибыль. Единственным способом избежать проблем с «переменными выплатами» было отменить предыдущие опционы спустя как минимум шесть месяцев после выдачи новых. К тому же Джобс принялся спорить с советом директоров по поводу сроков выдачи опционов.

Только в середине декабря 2001 года Джобс наконец согласился принять новый опцион и выждать полгода перед отменой предыдущего. Но к этому времени цена акции выросла на 3 доллара — до 21. Если цена исполнения опциона была бы установлена в соответствии с новыми показателями, каждая акция, соответственно, стоила бы на 3 доллара меньше. Поэтому юрист Apple Нэнси Хайнен изучила последние изменения цен на акции и выбрала дату в октябре, когда акции стоили 18 долларов 30 центов. Кроме того, она оформила протокол, подтверждающий, что совет директоров одобрил выдачу грантов в указанный день. Изменение даты должно было принести Джобсу прибыль в 20 миллионов.

Но ему предстояло пережить еще один удар по своей репутации, не заработав при этом ни цента. Цены на акции Apple продолжали падать, и к марту 2003 года даже новый опцион настолько обесценился, что Джобс продал его в обмен на 75 миллионов долларов в акциях, что составляло примерно 8,3 миллиона долларов за каждый год в Apple с момента возвращения в 1997 году и до окончательного оформления сделки в 2006-м.

Все это не имело бы значения, если бы The Wall Street Journal не опубликовала в 2006 году серию статей, посвященных подделке дат опционов. Компания Apple в этих публикациях не упоминалась, но ее совет директоров назначил комитет для проведения собственного расследования — туда входили Эл Гор, Эрик Шмидт из Google и Джерри Йорк, ранее работавший с IBM и Chrysler. «Сначала мы решили, что, если Стив виноват, мы позволим событиям развиваться своим ходом», — вспоминал Гор. Исследуя выданные Джобсу и другим руководителям гранты, комитет обнаружил ряд нарушений и немедленно передал соответствующие данные в Комиссию по ценным бумагам и биржам. В рапорте говорилось, что Джобс был в курсе подделки даты, но не получил никакой прибыли. (Совет директоров Disney также обнаружил аналогичную подделку даты, сделанную в Pixar в то время, когда там работал Джобс.)

Подобное было слабо освещено в законах, особенно учитывая, что никто в итоге не получил прибыли. Комиссия в течение восьми месяцев проводила собственное расследование и в апреле 2007 года объявила, что не будет возбуждать дело против Apple «частично в связи со своевременным и эффективным сотрудничеством при расследовании и сообщением о собственных проблемах». Хотя комиссия обнаружила, что Джобс был в курсе подделки даты, данное заявление снимало с него любые обвинения, так как он «не понимал последствий данной операции».

Однако комиссия все же выдвинула обвинения против бывшего финансового директора Фреда Андерсона, состоявшего в то время в совете директоров, и главного юриста Нэнси Хайнен. Андерсон, отставной капитан военно-воздушных сил, честный и прямой человек с квадратной челюстью и абсолютно спокойным характером, прославился тем, что умел гасить вспышки гнева Джобса. Комиссия обвинила его только в «халатности» при работе с документами одного из грантов (не того, что достался Джобсу), и его не отстранили от членства в совете. Тем не менее в итоге он ушел из совета директоров Apple.

Андерсон счел, что его сделали козлом отпущения. Когда с комиссией все было улажено, его адвокат опубликовал заявление, частично возлагающее на Джобса вину за случившееся. В заявлении говорилось, что Андерсон «предупреждал мистера Джобса о том, что грант должен быть оценен в соответствии с датой принятия решения, в противном случае возможно возникновение проблем». На это Джобс ответил, что «совет директоров дал свое предварительное одобрение».

Хайнен вначале отрицала выдвигаемые против нее обвинения, но в итоге согласилась выплатить штраф в 2,2 миллиона долларов. Apple в свою очередь согласилась на уплату 14 миллионов.

«Редко такое количество ненужных проблем возникает из-за одержимости одного человека собственным имиджем, — написал Джо Носера в The New York Times. — С другой стороны, мы говорим о Стиве Джобсе». С презрением относясь к правилам и нормам, он установил климат, мешающий людям типа Хайнен противиться его воле. Время от времени в этом климате бурлила мощная творческая энергия. Но люди вокруг могли заплатить высокую цену. В том, что касалось компенсаций, сложности противостояния прихотям Джобса заставляли хороших людей совершать жуткие ошибки.

Эта история во многом перекликается с манерой Джобса парковаться. Он отказывался от именного места на парковке, но спокойно парковался на местах для инвалидов. Он хотел выглядеть (не только в глазах окружающих, но и в своих) человеком, готовым работать за доллар в год, но стремился к крупным премиям. Из маргинального бунтовщика он превратился в успешного предпринимателя, но так и не смог примирить внутри себя эти личности и старался верить, что сумел преуспеть, не изменяя себе.