• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 29. Цифровой узел. От iTunes к iPod

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 

Соединяя точки

Раз в год Джобс устраивал выездное совещание для ста самых ценных сотрудников. Он отбирал их по простому принципу: это были те, кого он взял бы в плавание к новой компании, если бы в спасательную шлюпку помещалось только сто человек. В конце каждой такой поездки он собирал всех перед белой доской (ему нравилось писать на доске — так он чувствовал, что контролирует ситуацию, а еще это помогало сосредоточиться) и просил назвать десять вещей, которыми они должны заняться в ближайшее время. Все начинали сыпать предложениями. Джобс записывал их, а затем вычеркивал те, что ему не нравились. После долгих споров получался список из десяти дел. Тогда Джобс вычеркивал семь из них и заявлял:

— Мы можем выполнить только три пункта.

К 2001 году Apple вдохнула новую жизнь в ассортимент персональных компьютеров. Наступило время «думать иначе». Теперь на белой доске вырисовывались совершенно новые возможности.

В тот год на цифровой мир пала тьма. Лопнул пузырь доткомов, и индекс NASDAQ, достигнув своего пика, рухнул более чем на 50 %. На состоявшемся в январе 2001 года матче Super Bowl среди спонсоров значилось всего три высокотехнологичные компании — годом раньше их было семнадцать. Но упадок оказался куда более глубоким. В течение 25 лет после того, как Джобс и Возняк создали Apple, персональный компьютер являлся основой цифровой революции. Теперь же эксперты утверждали, что этой эпохе пришел конец. «Это уже всем наскучило», — писал обозреватель The Wall Street Journal Уолт Моссберг. «Компьютер — больше не основа всего», — заявил Джефф Вейтзен, глава Gateway.

Именно в этот момент Джобс начал действовать в рамках новой стратегии — она была призвана преобразовать не только Apple, но и всю индустрию. Вместо того чтобы уйти в тень, компьютер должен был стать цифровым узлом, позволяющим управлять различными устройствами — от музыкальных плееров до видеокамер. Все эти устройства можно было подключить к компьютеру, синхронизировать, а затем управлять фотографиями, видеозаписями, музыкой, информацией и прочими проявлениями того, что Джобс назвал «цифровой жизнью». И хотя Apple теперь была не просто компьютерной компанией — они даже убрали это слово из своего названия, — еще на десятилетие Macintosh вновь набрал силу и стал центром объединения удивительных новых гаджетов, в том числе iPod, iPhone и iPad.

Когда Джобсу исполнилось 30 лет, он придумал метафору про пластинки. Он недоумевал, почему те, кому за тридцать, начинают мыслить узкими категориями и перестают следить за прогрессом. «Человек застревает в этих категориях, словно игла в заезженной пластинке, и потом уже не может освободиться, — объяснял он. — Разумеется, кто-то не теряет интереса к жизни и навсегда сохраняет детскую любознательность, но это бывает редко». К 45 годам Джобс решил сменить пластинку.

По ряду причин именно он, а не кто-то другой, был способен предвидеть и встретить наступление новой эры цифровой революции.

Во-первых, он всегда работал на стыке гуманитарных и точных наук. Он любил музыку, фото и видео, но любил и компьютеры. Суть цифрового узла заключалась в возможности соединить искусство с высокими технологиями. В конце презентации Джобс обычно показывал слайд с изображением дорожного знака на перекрестке улицы Свободных Искусств и улицы Технологии. Там он жил и, очевидно, это обстоятельство помогло ему придумать цифровой узел.

Во-вторых, Джобс, будучи перфекционистом, чувствовал необходимость объединить все аспекты продукта — от технической базы и программного обеспечения до набора функций и маркетинговой стратегии. В компьютерном мире такая политика была менее популярна, нежели подход компаний Microsoft и IBM: оборудование одной фирмы было совместимо с программами другой и наоборот. Но в случае с цифровым центром преимущество оказывалось на стороне такой компании, как Apple, которая производила и компьютеры, и устройства, и программы. Это означало, что у вас появлялась возможность управлять содержанием переносного устройства со своего компьютера.

В-третьих, он всегда стремился к простоте. До 2001 года многие делали портативные музыкальные плееры, программы для обработки видео и другие продукты, сопутствующие «цифровому образу жизни». Но подобные продукты были сложны в использовании. Оказывалось, что разобраться с ними труднее, чем со старым добрым видеомагнитофоном. Они не имели ничего общего с iPod и iTunes.

И наконец, Джобс — по собственному выражению — был готов рискнуть всем ради новой перспективы. После того как лопнул пузырь доткомов, остальным компаниям пришлось снизить расходы на производство новых устройств. «Когда все затянули пояса, мы решили, что этот спад нам на пользу, — вспоминал Джобс. — Мы продолжали вкладывать средства в исследования и разработки, продолжали изобретать, чтобы, когда кризис кончится, быть на шаг впереди конкурентов». Так началось величайшее в истории современного бизнеса десятилетие беспрерывных изобретений.

FireWire

Замысел компьютера как цифрового центра основывался на технологии FireWire, которая появилась в Apple в начале 1990-х годов. Это был высокоскоростной последовательный порт, который позволял переносить цифровые файлы (например, видеозаписи) с одного устройства на другое. Японские производители видеокамер подхватили идею, и Джобс решил использовать этот порт в новом iMac, который вышел в свет в октябре 1999 года. Он понял, что FireWire может стать хорошим способом передачи видео с камеры на компьютер, где его можно будет отредактировать и разослать друзьям.

Для этого iMac требовалась хорошая программа для обработки видео. Джобс отправился к своим старым приятелям в Adobe — когда-то он участвовал в основании этой компании, занимающейся цифровой графикой, — и попросил их сделать версию Adobe Premiere, которая была очень популярна у пользователей Windows, специально для Mac. К его изумлению, в Adobe наотрез отказались выполнить его просьбу. Джобс был в ярости — он чувствовал себя преданным. «Без меня их бы не существовало, а они взяли и послали меня», — рассказывал он потом. Отношения ухудшились еще сильнее, когда Adobe отказалась адаптировать для Mac OS X другие свои программы, такие как Photoshop и Quark, хотя Macintosh был популярен среди дизайнеров и прочих творческих работников, которые часто этими программами пользовались.

Джобс так и не простил Adobe и десять лет спустя начал с ними публичную войну, отказавшись запускать Adobe Flash на iPad. Это был ценный урок, который усилил его стремление полностью держать под контролем все ключевые элементы системы. «Когда в 1999 году Adobe послала нас к черту, меня осенило: если не контролировать и «железо», и программы, ничего не выйдет», — сказал он.

Вот почему с 1999 года в Apple стали сами делать программы для Mac. В центре внимания компании были те, кто работал на стыке искусства и технологий. Так появились программы Final Cut Pro для обработки видео и ее упрощенная версия iMovie; iDVD для записи на диски видео и музыки; конкурент Photoshop — iPhoto; GarageBand для синтезирования и микширования музыки; iTunes для управления музыкальными файлами и iTunes Store для покупки музыки.

Идея цифрового узла оказалась крайне востребованной. «Впервые я задумался об этом, глядя на видеокамеру, — рассказывал Джобс. — Благодаря iMovie толку от вашей камеры в десять раз больше». Зачем хранить тонну отснятого материала, который уж точно никогда не досмотришь до конца, если можно отредактировать все на компьютере: добавить музыку, оригинальные спецэффекты и в титрах отдать должное исполнительному продюсеру — себе. Благодаря этой программе каждый мог стать художником, проявить себя и дать выход эмоциям. «Тогда-то я и понял: персональному компьютеру пора было переродиться во что-то новое», — вспоминал Джобс.

Ему стало ясно кое-что еще: если компьютер будет объединяющим центром, это даст возможность усовершенствовать портативные устройства, которые не справлялись с возложенными на них задачами. Крохотные экраны не позволяли редактировать фотографии, видеозаписи и ориентироваться в длинных списках функций. Компьютерам все это удавалось куда лучше.

Кроме того, Джобс понял, что все элементы системы — устройства, программы, FireWire — должны работать в тесной взаимосвязи. «Я стал еще большим сторонником комплексных решений», — рассказывал он.

Прелесть такого подхода заключалась в том, что только одна компания могла его предложить. Microsoft писала программное обеспечение, Dell и Compaq производили компьютеры, Sony выпускала множество различных устройств, в Adobe занимались разработкой программ. Но только в Apple делали все. «Мы — единственная компания, которая выпускает все: и оборудование, и программы, и операционную систему, — пояснил Джобс в интервью журналу Time. — Мы полностью отвечаем за ваш опыт работы с компьютером. Мы делаем то, чего не могут другие».

Первым шагом Apple на пути к цифровому узлу стало видео. Благодаря технологии FireWire можно было легко переместить видео на Macintosh и сделать из него шедевр в iMovie. Что же дальше? А дальше каждому хотелось записать фильм на DVD, чтобы посмотреть его с друзьями по телевизору. «Мы долго возились с производителями приводов, чтобы сделать наиболее удобное в использовании устройство для записи DVD, — рассказывал Джобс. — Мы были первыми, кому это вообще пришло в голову». Как всегда, Джобс хотел создать максимально простой в обращении продукт, зная, что это и есть ключ к успеху. Майк Ивэнжелист, который разрабатывал программное обеспечение Apple, вспоминал, как показывал Джобсу одну из ранних версий интерфейса. Просмотрев множество скриншотов, Джобс вскочил, схватил маркер и нарисовал на доске прямоугольник.

— Интерфейс будет выглядеть так, — сказал он. — Одно-единственное окно. Перетаскиваешь сюда видео и нажимаешь кнопку «Запись». Все.

Ивэнжелист был сбит с толку, но именно так появилась на свет совершенная в своей простоте программа iDVD. Джобс даже помог нарисовать кнопку «Запись».

Джобс предчувствовал, что вскоре начнется бум цифровой фотографии, поэтому в Apple работали и над тем, чтобы на компьютере было удобно хранить фото. Но в первый год он все же кое-что упустил. Hewlett-Packard и некоторые другие фирмы стали выпускать приводы, которые позволяли записывать музыкальные диски. Но Джобс настаивал, что Apple должна сосредоточиться на видео. Кроме того, яростные требования Джобса отказаться от лоткового дисковода в пользу более изящного щелевого привели к невозможности использовать первые пишущие приводы: сначала они выходили только в лотковом формате. «Тогда мы действительно дали маху, — вспоминал Джобс. — Пришлось потрудиться, чтобы вернуть утраченные позиции».

По-настоящему передовая компания способна не только рождать новые идеи, но и нагонять конкурентов, если вдруг отстанет.

iTunes

Джобс быстро понял, что музыкальный рынок скоро достигнет невероятных размеров: к 2000 году буквально все вокруг копировали музыку на компьютер с компакт-дисков или скачивали с файлообменных сервисов вроде Napster и записывали собственные сборники — в тот год в США было продано 320 миллионов пустых CD-болванок. Население страны составляло всего 281 миллион. Получалось, что некоторые всерьез этим увлеклись, а Apple с ними не работала. «Я чувствовал себя полным кретином, — рассказывал Джобс журналу Fortune. — Думал, что все пропало. Нам предстояла серьезная работа».

Джобс добавил в iMac пишущий CD-привод, но этого было недостаточно. Он стремился упростить процесс переноса музыки с компакт-диска, управления файлами на компьютере и записи сборников. Другие компании уже начали выпускать программы для организации работы с цифровой музыкальной библиотекой, но это были громоздкие и сложные программы. Одним из талантов Джобса было умение видеть рынки, переполненные второсортными предложениями. Посмотрев на существующие программы для управления музыкальными файлами, в том числе Real Jukebox, Windows Media Player и то, что поставлялось в комплекте с пишущим приводом HP, он заявил:

— Надо быть гением, чтобы разобраться хотя бы в половине их функций.

И тут на горизонте появился Билл Кинкейд, бывший разработчик программного обеспечения в Apple. Он ехал в Уиллоус, штат Калифорния, чтобы принять участие в гонках «Формулы Форд» на своем спорткаре, и слушал Национальное общественное радио (хотя это несколько не сочеталось с целью его путешествия). После сообщения о новом портативном плеере Rio, воспроизводящем файлы в формате MP3, ведущий сказал:

— А вот пользователям Macintosh радоваться рано: этот плеер с Mac несовместим.

— Ха! — сказал себе Кинкейд. — Я это исправлю.

Чтобы написать программу для Macintosh, он привлек друзей, Джеффа Роббина и Дейва Хеллера, также бывших разработчиков Apple. Результатом их трудов стала программа SoundJam: она одновременно была интерфейсом для плеера Rio и позволяла управлять музыкальными файлами; когда играла музыка, на экране появлялись яркие световые спецэффекты. В июле 2000 года, когда Джобс требовал от своей команды придумать музыкальное приложение, Apple внезапно купила SoundJam и вернула его создателей в штат. (Все трое продолжили работать в компании, и Роббин в течение следующего десятилетия руководил разработчиками музыкального программного обеспечения. Джобс считал его таким ценным сотрудником, что как-то раз позволил репортеру Time встретиться с ним, только когда тот пообещал, что фамилия Роббина не будет упоминаться в материале.)

Джобс лично участвовал в превращении SoundJam в настоящий продукт Apple. Программа была перегружена функциями и сложна в управлении. Джобс сделал ее проще и симпатичнее. Вместо интерфейса, предлагавшего выбрать, что вы ищете — исполнителя, песню или альбом, Джобс сделал простое окно, где можно было вводить все что угодно. От iMovie новой программе досталось оформление в виде шлифованных металлических элементов и часть названия. Ей дали имя iTunes.

В январе 2001 года на Macworld Джобс представил iTunes как одну из составляющих концепции цифрового узла. Программа будет бесплатной для всех пользователей Macintosh, объявил он.

— Присоединяйтесь к музыкальной революции с iTunes, и ваши плееры станут в десять раз более ценными! — заключил он под всеобщие аплодисменты.

Рекламный слоган гласил: «Конвертируй, микшируй, записывай».

В тот же день Джобс встретился с Джоном Маркоффом из газеты The New York Times. Интервью шло вяло, но в итоге Джобс уселся за свой Mac и с чувством собственного превосходства включил iTunes.

— Это напоминает мне о молодости, — сказал он, когда по экрану заплясали психоделические узоры.

Это навело его на воспоминания о кислоте. Прием ЛСД был одним из двух-трех важнейших опытов в его жизни, сказал он. Люди, ни разу не употреблявщие кислоту, никогда не поймут его до конца.

iPod

Следующим пунктом в рамках создания цифрового узла была задача сделать портативный музыкальный плеер. Джобс понял, что у Apple есть возможность придумать плеер специально для iTunes — так он получился бы более простым. Сложные задачи достанутся компьютеру, а простые — плееру. Так на свет появился iPod — устройство, которое в следующие десять лет превратило Apple из компании по производству компьютеров в самую могущественную корпорацию в мире.

Джобсу этот проект был особенно дорог из-за его любви к музыке. Существовавшие на тот момент плееры, как он говорил коллегам, были «полным дерьмом». Фил Шиллер, Джон Рубинштейн и другие сотрудники были с ним согласны. Во время работы над созданием iTunes они постоянно проклинали Rio и остальные плееры. «Мы просто поливали их грязью, — вспоминал Шиллер. — Они вмещали по 16 песен, а пользоваться ими было просто невозможно».

Впервые Джобс заговорил о музыкальном плеере осенью 2000 года, но Рубинштейн ответил, что у них пока нет необходимых деталей. Он попросил Джобса подождать. Через несколько месяцев Рубинштейну удалось найти подходящий маленький жидкокристаллический экран и литий-полимерный аккумулятор. Главной проблемой было отыскать крошечный, но вместительный жесткий диск. В феврале 2001 года он в очередной раз отправился в Японию, к поставщикам Apple.

В конце плановой встречи с Toshiba инженеры упомянули, что у них в лаборатории есть новый продукт, который будет готов к июню — крохотный 1,8-дюймовый жесткий диск (размером с серебряный доллар), вмещающий 5 Гб памяти (около тысячи песен), — и они не знают, что с ним делать. Когда Рубинштейн увидел этот диск, он сразу понял, как его можно использовать. Тысяча песен в кармане! Гениально! Но он сохранял каменное выражение лица. Джобс тогда тоже был в Японии — он произносил главную речь на токийской конференции Macworld. Тем же вечером они встретились в отеле Okura, где остановился Джобс.

— Я знаю, как это сделать, — сказал ему Рубинштейн. — Все, что нужно, — чек на десять миллионов долларов.

Джобс тут же выписал чек, и Рубинштейн начал переговоры с Toshiba — он хотел получить эксклюзивные права на все жесткие диски, которые могла произвести компания. К тому же он начал искать человека, способного возглавить команду разработчиков.

Тони Фаделл был смелым и находчивым программистом, одевался в стиле киберпанк, но покорял своей улыбкой. Еще будучи студентом Мичиганского университета, он основал три компании. Он работал в фирме General Magic, которая производила портативные устройства (и познакомился там с Энди Херцфельдом и Биллом Аткинсоном, бежавшими из Apple), а потом провел не лучшее время в Philips Electronics, где шокировал степенных офисных работников своими выбеленными волосами и вызывающей манерой одеваться. Он неудачно пытался продать свои идеи по созданию цифрового плеера компаниям RealNetworks, Sony и Philips. Как-то раз, когда они с дядей катались на лыжах в Вейле, у него зазвонил мобильный телефон — в этот момент они как раз ехали на подъемнике. Это был Рубинштейн, который сообщил, что Apple ищет человека для создания «маленького электронного устройства». Не страдавший от излишней скромности Фаделл заявил, что в этом вопросе ему нет равных. Рубинштейн пригласил его в Купертино.

Фаделл решил, что его нанимают для разработки КПК на базе Newton. Но когда они встретились с Рубинштейном, разговор быстро перескочил на iTunes, который вышел за три месяца до этого.

— Мы пытались привязать к iTunes существующие плееры, но они оказались ужасными, просто ужасными, — сообщил Рубинштейн. — Нам нужно сделать собственный плеер.

Фаделл пришел в восторг.

— Я был помешан на музыке, — вспоминал он. — Я занимался чем-то вроде этого в RealNetworks и пытался продать идею MP3-плеера компании Palm.

Он согласился принять участие — по крайней мере в качестве консультанта. Несколько недель спустя Рубинштейн стал настаивать, что для того, чтобы возглавить команду, Фаделл должен устроиться в Apple на постоянной основе. Тот колебался — он дорожил своей независимостью. Рубинштейн пришел в ярость из-за этого «нытья» — так он назвал поведение Фаделла.

— Это одно из самых важных решений в твоей жизни. Давай, ты не пожалеешь.

В итоге Рубинштейн задумал подтолкнуть Фаделла. Он собрал около двадцати сотрудников, назначенных на этот проект, и, когда Фаделл вошел в комнату, сказал ему:

— Тони, если ты не переходишь к нам, мы не будем работать над проектом. Решай сейчас — ты с нами?

Фаделл взглянул ему в глаза, повернулся к сотрудникам и спросил:

— В Apple принято заставлять людей подписывать контракты?

После паузы он согласился и неохотно пожал Рубинштейну руку.

«У нас с Джоном в течение многих лет были натянутые отношения», — вспоминал он. «Он меня так и не простил», — говорил Рубинштейн.

Фаделл и Рубинштейн были обречены на постоянные конфликты: каждый считал, что именно он — создатель iPod. С точки зрения Рубинштейна, он за несколько месяцев до запуска проекта получил от Джобса задание, нашел жесткий диск Toshiba и придумал, какими должны быть экран, аккумулятор и прочие необходимые элементы. Затем он поручил Фаделлу, чтобы тот соединил все воедино. Рубинштейн и другие сотрудники, которых раздражал внешний вид Фаделла, прозвали его Тони-Пижони. Однако, по мнению Фаделла, он давно вынашивал идею создания передового MP3-плеера. Прежде чем согласиться сделать его в Apple, он пытался продать эту идею другим компаниям. Вопрос, кому iPod в большей степени обязан своим существованием и кто заслуживает право называться его «отцом», еще несколько лет будет обсуждаться в интервью, статьях, на сайтах и даже страницах «Википедии».

Но в следующие несколько месяцев у них не было времени на споры. Джобс хотел, чтобы iPod вышел к Рождеству — это означало, что его должны были сделать к октябрю. Поискав компании, производящие MP3-плеер, который мог бы служить основой для дальнейшей работы, они остановились на маленькой компании PortalPlayer.

— Этот проект полностью изменит Apple, — сказал Фаделл своей команде. — Через десять лет мы будем зарабатывать на музыке, а не на компьютерах.

Он убедил их заключить эксклюзивную сделку, и команда принялась работать над недостатками плееров PortalPlayer — сложным интерфейсом, малой емкостью аккумулятора и невозможностью создать плей-лист длиннее десяти песен.

Вот оно!

Некоторые встречи остаются в памяти потому, что становятся частью истории, и потому, что помогают яснее увидеть работу лидера.

Таким событием стало собрание, которое прошло в переговорной на четвертом этаже здания Apple в апреле 2001 года. Именно тогда Джобс определил основные принципы работы iPod. Рубинштейн, Шиллер, Айв, Джефф Робин и директор по маркетингу Стэн Инг пришли, чтобы выслушать предложения Фаделла.

Годом раньше Фаделл встретился с Джобсом на дне рождения Энди Херцфельда и узнал о главе Apple много разных историй — от большинства волосы вставали дыбом. Но полноценно они ни разу не общались, так что Фаделл, естественно, нервничал. «Когда он вошел в комнату, я подскочил на стуле и подумал: черт, а вот и Стив! Я был начеку, потому что знал о его взрывном характере».

Встреча началась с описания потенциального рынка и достижений других компаний в данной сфере. Джобс, как обычно, проявлял нетерпение. «Он и минуты не мог высидеть, глядя на экран», — вспоминал Фаделл. Когда на слайдах стали появляться имена потенциальных конкурентов, Джобс отмахнулся.

— Забудьте про Sony — мы знаем, что делаем, а они — нет, — заявил он.

После этого презентацию выключили, и Джобс принялся забрасывать всех вопросами. Для Фаделла это был урок. «Стив предпочитает все проговаривать. Как-то раз он сказал мне: «раз тебе нужны слайды, ты сам не знаешь, о чем говоришь».

Слайдам Джобс предпочитал макеты, которые можно было потрогать и изучить, и Фаделл принес с собой три варианта. Рубинштейн заранее объяснил ему, как их демонстрировать, чтобы макет, который он считает наиболее удачным, оказался в центре внимания. Этот макет спрятали под стоявшей в центре стола деревянной миской.

Фаделл начал демонстрацию с того, что вынимал из коробки используемые детали и раскладывал их на столе. Это был 1,8-дюймовый жесткий диск, жидкокристаллический экран, платы и аккумуляторы — на каждом предмете была бирка с ценой и весом. Все обсуждали, насколько что-то из этого станет дешевле или легче в следующем году. Некоторые детали можно было сложить, словно конструктор «Лего», чтобы наглядно объяснить свою мысль.

Затем Фаделл показал макеты — они были сделаны из пенопласта, причем для большей реалистичности внутрь он вставил рыбацкие грузила, чтобы макет весил столько же, сколько будущее устройство. В первом макете был предусмотрен разъем для портативной карты памяти, и Джобс отверг этот вариант как слишком сложный. Второй подразумевал использование динамической оперативной памяти — она стоила недорого, но в случае полного разряда аккумулятора все данные стирались. Этот вариант Джобса также не впечатлил. Затем Фаделл сложил вместе несколько деталей, чтобы показать, как примерно будет выглядеть устройство с 1,8-дюймовым жестким диском. Джобс заинтересовался. И тут Фаделл театральным жестом поднял миску, под которой скрывался готовый макет этого варианта. «Я надеялся, что нам еще удастся немного поиграть в «Лего», но Стив моментально утвердил версию с жестким диском, и именно в том виде, в каком мы ее представили, — вспоминал Фаделл. Его это поразило. — Я привык к тому, как подобные вещи решались в Philips: там пришлось бы провести еще много встреч с презентациями в PowerPoint и бесконечными обсуждениями».

Теперь наступила очередь Фила Шиллера.

— Могу я выдвинуть свое предложение? — спросил он, вышел из комнаты и вернулся с несколькими макетами iPod — в каждый из них было встроено прославившееся впоследствии колесо управления. — Я размышлял над списком песен. Слишком утомительно по сто раз нажимать кнопку, чтобы найти нужную песню. Не лучше ли использовать колесо?

Благодаря этому колесу можно было перемещаться по списку из сотен песен, «поворачивая» его большим пальцем, увеличивая или уменьшая скорость движения. Джобс воскликнул: «Вот оно!» — и велел Фаделлу и инженерам браться за работу.

С момент запуска проекта Джобс полностью в него погрузился. Его главным девизом было: «Проще!» Он оценивал каждый экран пользовательского интерфейса по следующему принципу: до любой песни или функции должно быть легко добраться в три нажатия кнопки. К тому же в процессе поиска чего бы то ни было должна была сработать интуиция. Если он не понимал, как найти ту или иную функцию или путь к ней не укладывался в три клика, он приходил в ярость. «Бывало, мы просто убивались, решая какую-нибудь проблему, связанную с пользовательским интерфейсом, — рассказывал Фаддел. — Едва мы успокаивались, что все сделали, как появлялся Стив и спрашивал: «А об этом вы подумали?» И у нас опускались руки. А он смотрел на проблему под другим углом, применял другой подход — и у него все получалось».

Каждый вечер Джобс звонил кому-нибудь из команды с новыми идеями и предложениями. Фаделл и все остальные, даже Рубинштейн, объединялись, когда Джобс подбрасывал очередную идею, — они обзванивали друг друга и обсуждали, как привести его к нужному им решению. Срабатывало это примерно в половине случаев. «Стив буквально заваливал нас идеями, но мы пытались сопротивляться, — вспоминал Фаделл. — И так было каждый день — переключатель, цвет кнопки, ценовая стратегия. С таким боссом всем сотрудникам надо быть заодно и прикрывать друг друга».

Одной из важнейших идей Джобса было решение переложить максимальное количество функций с плеера на компьютер. Впоследствии он вспоминал:

Революционное решение Джобса избавиться от выключателя поразило всех коллег. Со временем это стало отличительной особенностью устройств Apple — их не надо было выключать. Это шокировало. Они засыпали, когда их не использовали, и просыпались при нажатии любой кнопки. В выключателе не было нужды.

Все вдруг встало на свои места. Жесткий диск, вмещающий тысячу песен. Простой интерфейс и колесо, позволяющее листать список этих песен. Разъем FireWire, благодаря которому можно залить в плеер тысячу песен меньше чем за десять минут. И аккумулятор, заряда которого хватало на воспроизведение тысячи песен подряд. «Мы вдруг начали переглядываться и говорить: крутая будет штука! — вспоминал Джобс. — Мы были в этом уверены, потому что каждый сразу захотел себе такой плеер. И сама идея стала простой и восхитительной: тысяча песен в кармане». Кто-то из копирайтеров предложил назвать плеер pod, имея в виду космическую капсулу. Джобс переделал это имя в iPod — по принципу iMac и iTunes.

Откуда взять тысячу песен? Джобс понимал, что некоторые из них будут скопированы с честно купленных дисков, но многие будут незаконно скачаны из интернета. С чисто деловой точки зрения Джобс бы преуспел, поощряя незаконное скачивание музыки: это позволило бы людям наполнять свои плееры, тратя на это меньше денег. Джобс вырос в контркультуре и не питал симпатии к звукозаписывающим компаниям. Но он верил, что интеллектуальную собственность необходимо защищать и что музыканты имеют право зарабатывать своим творчеством. Поэтому на финальной стадии проекта он решил, что синхронизация будет односторонней: пользователи будут загружать песни из компьютера в iPod, но не смогут копировать их с плеера на компьютер. Это предотвращало возможность забить iPod песнями, а потом записать их всем своим друзьям. Кроме того, Джобс решил, что на упаковке iPod будет написано: «Не укради музыку».

О белизне кита

Джони Айв много раз вертел в руках макеты iPod и пытался понять, как должен в итоге выглядеть готовый продукт. И однажды, во время утренней поездки из Сан-Франциско в Купертино, его вдруг осенило. Лицевую панель надо сделать белой, сказал он своему спутнику, а к ней должна идеально прилегать задняя из полированной нержавеющей стали. «В большинстве карманных устройств есть что-то бросовое, — говорил Айв. — Они не несут на себе никакого культурного отпечатка. Я горжусь тем, что iPod выглядит как нечто значимое, не одноразовое».

Под белым цветом имелся в виду белоснежный.

«Наушники, провода и блок питания — все должно было быть белоснежным. Остальные запротестовали: наушники бывают только черными! — вспоминал Айв. — Но Стив тут же понял меня и согласился, что наушники будут белыми. В этом цвете есть что-то благородное». Белые провода наушников стали неотъемлемой частью культа iPod. Айв впоследствии сказал:

Команда Ли Клоу из агентства TBWA\Chiat\Day решила сделать в рекламе акцент на необычном дизайне iPod и объявить его культовым плеером — вместо того чтобы, как обычно, просто рекламировать функции устройства. Джеймс Винсент, долговязый британец, играл в группе и работал диджеем до того, как пришел в рекламу: целевой аудиторией рекламной компании iPod он выбрал юных меломанов, а не их мятежных дедушек из поколения беби-бумеров. Совместно с арт-директором Сьюзен Алинсанган он разработал серию уличных щитов и постеров, рекламирующих iPod. Перед встречей с Джобсом они разложили эскизы будущих плакатов на столе в переговорной.

Справа они положили наиболее традиционные варианты с фотографиями iPod на белом фоне. Слева лежали яркие графичные рисунки: на них был изображен силуэт человека, танцующего с iPod в руках в вихре белых проводов.

— Этот вариант символизирует нашу эмоциональную связь с музыкой, — пояснил Винсент.

Он предложил Дункану Милнеру, креативному директору, чтобы все собрались у левого края стола и тем самым попытались невольно привлечь внимание Джобса. Когда Джобс вошел, он тут же направился к вариантам, лежавшим справа.

— Отлично, — сказал он. — Давайте обсудим эти эскизы. Винсент, Милнер и Клоу не двинулись с места.

— Вам, кажется, больше по душе это, — сказал Джобс, взглянув наконец на более яркие эскизы. — Но на них нет плеера. Они ничего не говорят про сам iPod.

Винсент предложил добавить слоган «1000 песен в кармане». Этим все будет сказано. Джобс снова взглянул на правый конец стола — и наконец согласился. Разумеется, некоторое время спустя он утверждал, что графичные плакаты — это его идея. «Некоторые скептики спрашивали: как это повлияет на продажи? — вспоминал Джобс. — Тогда-то и пригодился статус генерального директора. Я просто настоял на своем».

Джобс понял, что в производстве связанных между собой продуктов — компьютеров, программ и плееров — был еще один плюс: продажи iPod подстегнули продажи iMac. Это, в свою очередь, означало, что он мог взять 75 миллионов долларов, которые предназначались для рекламы iMac, и потратить их на рекламу iPod — тем самым удвоив эффект. Вернее, утроив его, поскольку реклама делала сам бренд Apple более привлекательным и современным. Джобс вспоминал:

В телевизионной рекламе легендарные силуэты танцевали под песни, выбранные Джобсом, Клоу и Винсентом. «Подбор музыки стал главным развлечением во время наших еженедельных встреч, — вспоминал Клоу. — Мы ставили какой-нибудь трек, Стив заявлял, что это не подходит, и Джеймс принимался его уговаривать». Благодаря этим роликам прославилось множество молодых групп — в особенности Black Eyed Peas; реклама под песню Hey Mama стала классикой жанра. Когда новый ролик должен был вот-вот выйти в свет, Джобс частенько звонил Винсенту и требовал все отменить, потому что ему казалось, что все «звучит слишком попсово» или «чересчур банально». Джеймс в панике переубеждал его. В итоге тот поддавался, ролик был готов, и оказывалось, что Джобс всем доволен.

Джобс представил iPod публике 23 октября 2001 года. «Подсказка: это не Mac» — дразнило приглашение. Когда после рассказа о технических характеристиках плеера пришло время его продемонстрировать, Джобс не стал, как обычно, срывать бархатный покров со стола, а вместо этого сказал: «Кстати, он у меня с собой!» — и вытащил из кармана джинсов сверкающий белоснежный iPod.

— Это маленькое чудо может хранить до тысячи песен и при этом помещается в кармане!

Он сунул плеер обратно в карман и под всеобщие аплодисменты сбежал со сцены.

Поначалу гики отнеслись к iPod скептически — особенно к его цене в 399 долларов. В блогах шутили, что слово iPod расшифровывается как idiots price our devices: «идиоты потребовали огромных денег». Но вскоре продажи взлетели до небес. Так получилось, что iPod символизировал саму суть Apple: связь поэзии и электроники, творчества и техники — и в придачу к этому простой и оригинальный дизайн. Его было просто использовать, потому что Apple предлагала комплексное решение: компьютер, разъем FireWire, плеер, программное обеспечение и управление контентом. Как только вы доставали iPod из коробки, вас поражала его красота; рядом с ним все остальные музыкальные плееры выглядели так, словно их сделали в Узбекистане.

Со времен первого Mac в Apple не было продуктов, которые бы настолько продвинули компанию вперед. «Если кто-нибудь спросит, зачем существует Apple, теперь у нас есть отличный ответ», — сказал Джобс в интервью со Стивом Леви для Newsweek. Хотя раньше Возняк со скепсисом относился к самой идее интегрированных систем, теперь он взглянул на них по-новому. «Неудивительно, что это придумали именно в Apple, — восторгался он вскоре после выхода iPod. — Всю свою жизнь Apple делала и компьютеры, и программы для них — и теперь мы видим результат такого подхода».

После того как Стив Леви получил iPod, чтобы написать о нем обзор, он встретился за ужином с Биллом Гейтсом и показал ему новинку. Как впоследствии писал Леви, «Гейтс стал похож на пришельца из фантастического фильма, который видит неизвестный объект и сканирует его мысленным лучом, стараясь получить максимум информации». Гейтс играл с колесом управления, нажимал кнопки, не отрывая взгляда от экрана.

— Отличная штука, — сказал он наконец. И, помолчав, спросил: — А он только для Macintosh?

Соединяя точки

Раз в год Джобс устраивал выездное совещание для ста самых ценных сотрудников. Он отбирал их по простому принципу: это были те, кого он взял бы в плавание к новой компании, если бы в спасательную шлюпку помещалось только сто человек. В конце каждой такой поездки он собирал всех перед белой доской (ему нравилось писать на доске — так он чувствовал, что контролирует ситуацию, а еще это помогало сосредоточиться) и просил назвать десять вещей, которыми они должны заняться в ближайшее время. Все начинали сыпать предложениями. Джобс записывал их, а затем вычеркивал те, что ему не нравились. После долгих споров получался список из десяти дел. Тогда Джобс вычеркивал семь из них и заявлял:

— Мы можем выполнить только три пункта.

К 2001 году Apple вдохнула новую жизнь в ассортимент персональных компьютеров. Наступило время «думать иначе». Теперь на белой доске вырисовывались совершенно новые возможности.

В тот год на цифровой мир пала тьма. Лопнул пузырь доткомов, и индекс NASDAQ, достигнув своего пика, рухнул более чем на 50 %. На состоявшемся в январе 2001 года матче Super Bowl среди спонсоров значилось всего три высокотехнологичные компании — годом раньше их было семнадцать. Но упадок оказался куда более глубоким. В течение 25 лет после того, как Джобс и Возняк создали Apple, персональный компьютер являлся основой цифровой революции. Теперь же эксперты утверждали, что этой эпохе пришел конец. «Это уже всем наскучило», — писал обозреватель The Wall Street Journal Уолт Моссберг. «Компьютер — больше не основа всего», — заявил Джефф Вейтзен, глава Gateway.

Именно в этот момент Джобс начал действовать в рамках новой стратегии — она была призвана преобразовать не только Apple, но и всю индустрию. Вместо того чтобы уйти в тень, компьютер должен был стать цифровым узлом, позволяющим управлять различными устройствами — от музыкальных плееров до видеокамер. Все эти устройства можно было подключить к компьютеру, синхронизировать, а затем управлять фотографиями, видеозаписями, музыкой, информацией и прочими проявлениями того, что Джобс назвал «цифровой жизнью». И хотя Apple теперь была не просто компьютерной компанией — они даже убрали это слово из своего названия, — еще на десятилетие Macintosh вновь набрал силу и стал центром объединения удивительных новых гаджетов, в том числе iPod, iPhone и iPad.

Когда Джобсу исполнилось 30 лет, он придумал метафору про пластинки. Он недоумевал, почему те, кому за тридцать, начинают мыслить узкими категориями и перестают следить за прогрессом. «Человек застревает в этих категориях, словно игла в заезженной пластинке, и потом уже не может освободиться, — объяснял он. — Разумеется, кто-то не теряет интереса к жизни и навсегда сохраняет детскую любознательность, но это бывает редко». К 45 годам Джобс решил сменить пластинку.

По ряду причин именно он, а не кто-то другой, был способен предвидеть и встретить наступление новой эры цифровой революции.

Во-первых, он всегда работал на стыке гуманитарных и точных наук. Он любил музыку, фото и видео, но любил и компьютеры. Суть цифрового узла заключалась в возможности соединить искусство с высокими технологиями. В конце презентации Джобс обычно показывал слайд с изображением дорожного знака на перекрестке улицы Свободных Искусств и улицы Технологии. Там он жил и, очевидно, это обстоятельство помогло ему придумать цифровой узел.

Во-вторых, Джобс, будучи перфекционистом, чувствовал необходимость объединить все аспекты продукта — от технической базы и программного обеспечения до набора функций и маркетинговой стратегии. В компьютерном мире такая политика была менее популярна, нежели подход компаний Microsoft и IBM: оборудование одной фирмы было совместимо с программами другой и наоборот. Но в случае с цифровым центром преимущество оказывалось на стороне такой компании, как Apple, которая производила и компьютеры, и устройства, и программы. Это означало, что у вас появлялась возможность управлять содержанием переносного устройства со своего компьютера.

В-третьих, он всегда стремился к простоте. До 2001 года многие делали портативные музыкальные плееры, программы для обработки видео и другие продукты, сопутствующие «цифровому образу жизни». Но подобные продукты были сложны в использовании. Оказывалось, что разобраться с ними труднее, чем со старым добрым видеомагнитофоном. Они не имели ничего общего с iPod и iTunes.

И наконец, Джобс — по собственному выражению — был готов рискнуть всем ради новой перспективы. После того как лопнул пузырь доткомов, остальным компаниям пришлось снизить расходы на производство новых устройств. «Когда все затянули пояса, мы решили, что этот спад нам на пользу, — вспоминал Джобс. — Мы продолжали вкладывать средства в исследования и разработки, продолжали изобретать, чтобы, когда кризис кончится, быть на шаг впереди конкурентов». Так началось величайшее в истории современного бизнеса десятилетие беспрерывных изобретений.

FireWire

Замысел компьютера как цифрового центра основывался на технологии FireWire, которая появилась в Apple в начале 1990-х годов. Это был высокоскоростной последовательный порт, который позволял переносить цифровые файлы (например, видеозаписи) с одного устройства на другое. Японские производители видеокамер подхватили идею, и Джобс решил использовать этот порт в новом iMac, который вышел в свет в октябре 1999 года. Он понял, что FireWire может стать хорошим способом передачи видео с камеры на компьютер, где его можно будет отредактировать и разослать друзьям.

Для этого iMac требовалась хорошая программа для обработки видео. Джобс отправился к своим старым приятелям в Adobe — когда-то он участвовал в основании этой компании, занимающейся цифровой графикой, — и попросил их сделать версию Adobe Premiere, которая была очень популярна у пользователей Windows, специально для Mac. К его изумлению, в Adobe наотрез отказались выполнить его просьбу. Джобс был в ярости — он чувствовал себя преданным. «Без меня их бы не существовало, а они взяли и послали меня», — рассказывал он потом. Отношения ухудшились еще сильнее, когда Adobe отказалась адаптировать для Mac OS X другие свои программы, такие как Photoshop и Quark, хотя Macintosh был популярен среди дизайнеров и прочих творческих работников, которые часто этими программами пользовались.

Джобс так и не простил Adobe и десять лет спустя начал с ними публичную войну, отказавшись запускать Adobe Flash на iPad. Это был ценный урок, который усилил его стремление полностью держать под контролем все ключевые элементы системы. «Когда в 1999 году Adobe послала нас к черту, меня осенило: если не контролировать и «железо», и программы, ничего не выйдет», — сказал он.

Вот почему с 1999 года в Apple стали сами делать программы для Mac. В центре внимания компании были те, кто работал на стыке искусства и технологий. Так появились программы Final Cut Pro для обработки видео и ее упрощенная версия iMovie; iDVD для записи на диски видео и музыки; конкурент Photoshop — iPhoto; GarageBand для синтезирования и микширования музыки; iTunes для управления музыкальными файлами и iTunes Store для покупки музыки.

Идея цифрового узла оказалась крайне востребованной. «Впервые я задумался об этом, глядя на видеокамеру, — рассказывал Джобс. — Благодаря iMovie толку от вашей камеры в десять раз больше». Зачем хранить тонну отснятого материала, который уж точно никогда не досмотришь до конца, если можно отредактировать все на компьютере: добавить музыку, оригинальные спецэффекты и в титрах отдать должное исполнительному продюсеру — себе. Благодаря этой программе каждый мог стать художником, проявить себя и дать выход эмоциям. «Тогда-то я и понял: персональному компьютеру пора было переродиться во что-то новое», — вспоминал Джобс.

Ему стало ясно кое-что еще: если компьютер будет объединяющим центром, это даст возможность усовершенствовать портативные устройства, которые не справлялись с возложенными на них задачами. Крохотные экраны не позволяли редактировать фотографии, видеозаписи и ориентироваться в длинных списках функций. Компьютерам все это удавалось куда лучше.

Кроме того, Джобс понял, что все элементы системы — устройства, программы, FireWire — должны работать в тесной взаимосвязи. «Я стал еще большим сторонником комплексных решений», — рассказывал он.

Прелесть такого подхода заключалась в том, что только одна компания могла его предложить. Microsoft писала программное обеспечение, Dell и Compaq производили компьютеры, Sony выпускала множество различных устройств, в Adobe занимались разработкой программ. Но только в Apple делали все. «Мы — единственная компания, которая выпускает все: и оборудование, и программы, и операционную систему, — пояснил Джобс в интервью журналу Time. — Мы полностью отвечаем за ваш опыт работы с компьютером. Мы делаем то, чего не могут другие».

Первым шагом Apple на пути к цифровому узлу стало видео. Благодаря технологии FireWire можно было легко переместить видео на Macintosh и сделать из него шедевр в iMovie. Что же дальше? А дальше каждому хотелось записать фильм на DVD, чтобы посмотреть его с друзьями по телевизору. «Мы долго возились с производителями приводов, чтобы сделать наиболее удобное в использовании устройство для записи DVD, — рассказывал Джобс. — Мы были первыми, кому это вообще пришло в голову». Как всегда, Джобс хотел создать максимально простой в обращении продукт, зная, что это и есть ключ к успеху. Майк Ивэнжелист, который разрабатывал программное обеспечение Apple, вспоминал, как показывал Джобсу одну из ранних версий интерфейса. Просмотрев множество скриншотов, Джобс вскочил, схватил маркер и нарисовал на доске прямоугольник.

— Интерфейс будет выглядеть так, — сказал он. — Одно-единственное окно. Перетаскиваешь сюда видео и нажимаешь кнопку «Запись». Все.

Ивэнжелист был сбит с толку, но именно так появилась на свет совершенная в своей простоте программа iDVD. Джобс даже помог нарисовать кнопку «Запись».

Джобс предчувствовал, что вскоре начнется бум цифровой фотографии, поэтому в Apple работали и над тем, чтобы на компьютере было удобно хранить фото. Но в первый год он все же кое-что упустил. Hewlett-Packard и некоторые другие фирмы стали выпускать приводы, которые позволяли записывать музыкальные диски. Но Джобс настаивал, что Apple должна сосредоточиться на видео. Кроме того, яростные требования Джобса отказаться от лоткового дисковода в пользу более изящного щелевого привели к невозможности использовать первые пишущие приводы: сначала они выходили только в лотковом формате. «Тогда мы действительно дали маху, — вспоминал Джобс. — Пришлось потрудиться, чтобы вернуть утраченные позиции».

По-настоящему передовая компания способна не только рождать новые идеи, но и нагонять конкурентов, если вдруг отстанет.

iTunes

Джобс быстро понял, что музыкальный рынок скоро достигнет невероятных размеров: к 2000 году буквально все вокруг копировали музыку на компьютер с компакт-дисков или скачивали с файлообменных сервисов вроде Napster и записывали собственные сборники — в тот год в США было продано 320 миллионов пустых CD-болванок. Население страны составляло всего 281 миллион. Получалось, что некоторые всерьез этим увлеклись, а Apple с ними не работала. «Я чувствовал себя полным кретином, — рассказывал Джобс журналу Fortune. — Думал, что все пропало. Нам предстояла серьезная работа».

Джобс добавил в iMac пишущий CD-привод, но этого было недостаточно. Он стремился упростить процесс переноса музыки с компакт-диска, управления файлами на компьютере и записи сборников. Другие компании уже начали выпускать программы для организации работы с цифровой музыкальной библиотекой, но это были громоздкие и сложные программы. Одним из талантов Джобса было умение видеть рынки, переполненные второсортными предложениями. Посмотрев на существующие программы для управления музыкальными файлами, в том числе Real Jukebox, Windows Media Player и то, что поставлялось в комплекте с пишущим приводом HP, он заявил:

— Надо быть гением, чтобы разобраться хотя бы в половине их функций.

И тут на горизонте появился Билл Кинкейд, бывший разработчик программного обеспечения в Apple. Он ехал в Уиллоус, штат Калифорния, чтобы принять участие в гонках «Формулы Форд» на своем спорткаре, и слушал Национальное общественное радио (хотя это несколько не сочеталось с целью его путешествия). После сообщения о новом портативном плеере Rio, воспроизводящем файлы в формате MP3, ведущий сказал:

— А вот пользователям Macintosh радоваться рано: этот плеер с Mac несовместим.

— Ха! — сказал себе Кинкейд. — Я это исправлю.

Чтобы написать программу для Macintosh, он привлек друзей, Джеффа Роббина и Дейва Хеллера, также бывших разработчиков Apple. Результатом их трудов стала программа SoundJam: она одновременно была интерфейсом для плеера Rio и позволяла управлять музыкальными файлами; когда играла музыка, на экране появлялись яркие световые спецэффекты. В июле 2000 года, когда Джобс требовал от своей команды придумать музыкальное приложение, Apple внезапно купила SoundJam и вернула его создателей в штат. (Все трое продолжили работать в компании, и Роббин в течение следующего десятилетия руководил разработчиками музыкального программного обеспечения. Джобс считал его таким ценным сотрудником, что как-то раз позволил репортеру Time встретиться с ним, только когда тот пообещал, что фамилия Роббина не будет упоминаться в материале.)

Джобс лично участвовал в превращении SoundJam в настоящий продукт Apple. Программа была перегружена функциями и сложна в управлении. Джобс сделал ее проще и симпатичнее. Вместо интерфейса, предлагавшего выбрать, что вы ищете — исполнителя, песню или альбом, Джобс сделал простое окно, где можно было вводить все что угодно. От iMovie новой программе досталось оформление в виде шлифованных металлических элементов и часть названия. Ей дали имя iTunes.

В январе 2001 года на Macworld Джобс представил iTunes как одну из составляющих концепции цифрового узла. Программа будет бесплатной для всех пользователей Macintosh, объявил он.

— Присоединяйтесь к музыкальной революции с iTunes, и ваши плееры станут в десять раз более ценными! — заключил он под всеобщие аплодисменты.

Рекламный слоган гласил: «Конвертируй, микшируй, записывай».

В тот же день Джобс встретился с Джоном Маркоффом из газеты The New York Times. Интервью шло вяло, но в итоге Джобс уселся за свой Mac и с чувством собственного превосходства включил iTunes.

— Это напоминает мне о молодости, — сказал он, когда по экрану заплясали психоделические узоры.

Это навело его на воспоминания о кислоте. Прием ЛСД был одним из двух-трех важнейших опытов в его жизни, сказал он. Люди, ни разу не употреблявщие кислоту, никогда не поймут его до конца.

iPod

Следующим пунктом в рамках создания цифрового узла была задача сделать портативный музыкальный плеер. Джобс понял, что у Apple есть возможность придумать плеер специально для iTunes — так он получился бы более простым. Сложные задачи достанутся компьютеру, а простые — плееру. Так на свет появился iPod — устройство, которое в следующие десять лет превратило Apple из компании по производству компьютеров в самую могущественную корпорацию в мире.

Джобсу этот проект был особенно дорог из-за его любви к музыке. Существовавшие на тот момент плееры, как он говорил коллегам, были «полным дерьмом». Фил Шиллер, Джон Рубинштейн и другие сотрудники были с ним согласны. Во время работы над созданием iTunes они постоянно проклинали Rio и остальные плееры. «Мы просто поливали их грязью, — вспоминал Шиллер. — Они вмещали по 16 песен, а пользоваться ими было просто невозможно».

Впервые Джобс заговорил о музыкальном плеере осенью 2000 года, но Рубинштейн ответил, что у них пока нет необходимых деталей. Он попросил Джобса подождать. Через несколько месяцев Рубинштейну удалось найти подходящий маленький жидкокристаллический экран и литий-полимерный аккумулятор. Главной проблемой было отыскать крошечный, но вместительный жесткий диск. В феврале 2001 года он в очередной раз отправился в Японию, к поставщикам Apple.

В конце плановой встречи с Toshiba инженеры упомянули, что у них в лаборатории есть новый продукт, который будет готов к июню — крохотный 1,8-дюймовый жесткий диск (размером с серебряный доллар), вмещающий 5 Гб памяти (около тысячи песен), — и они не знают, что с ним делать. Когда Рубинштейн увидел этот диск, он сразу понял, как его можно использовать. Тысяча песен в кармане! Гениально! Но он сохранял каменное выражение лица. Джобс тогда тоже был в Японии — он произносил главную речь на токийской конференции Macworld. Тем же вечером они встретились в отеле Okura, где остановился Джобс.

— Я знаю, как это сделать, — сказал ему Рубинштейн. — Все, что нужно, — чек на десять миллионов долларов.

Джобс тут же выписал чек, и Рубинштейн начал переговоры с Toshiba — он хотел получить эксклюзивные права на все жесткие диски, которые могла произвести компания. К тому же он начал искать человека, способного возглавить команду разработчиков.

Тони Фаделл был смелым и находчивым программистом, одевался в стиле киберпанк, но покорял своей улыбкой. Еще будучи студентом Мичиганского университета, он основал три компании. Он работал в фирме General Magic, которая производила портативные устройства (и познакомился там с Энди Херцфельдом и Биллом Аткинсоном, бежавшими из Apple), а потом провел не лучшее время в Philips Electronics, где шокировал степенных офисных работников своими выбеленными волосами и вызывающей манерой одеваться. Он неудачно пытался продать свои идеи по созданию цифрового плеера компаниям RealNetworks, Sony и Philips. Как-то раз, когда они с дядей катались на лыжах в Вейле, у него зазвонил мобильный телефон — в этот момент они как раз ехали на подъемнике. Это был Рубинштейн, который сообщил, что Apple ищет человека для создания «маленького электронного устройства». Не страдавший от излишней скромности Фаделл заявил, что в этом вопросе ему нет равных. Рубинштейн пригласил его в Купертино.

Фаделл решил, что его нанимают для разработки КПК на базе Newton. Но когда они встретились с Рубинштейном, разговор быстро перескочил на iTunes, который вышел за три месяца до этого.

— Мы пытались привязать к iTunes существующие плееры, но они оказались ужасными, просто ужасными, — сообщил Рубинштейн. — Нам нужно сделать собственный плеер.

Фаделл пришел в восторг.

— Я был помешан на музыке, — вспоминал он. — Я занимался чем-то вроде этого в RealNetworks и пытался продать идею MP3-плеера компании Palm.

Он согласился принять участие — по крайней мере в качестве консультанта. Несколько недель спустя Рубинштейн стал настаивать, что для того, чтобы возглавить команду, Фаделл должен устроиться в Apple на постоянной основе. Тот колебался — он дорожил своей независимостью. Рубинштейн пришел в ярость из-за этого «нытья» — так он назвал поведение Фаделла.

— Это одно из самых важных решений в твоей жизни. Давай, ты не пожалеешь.

В итоге Рубинштейн задумал подтолкнуть Фаделла. Он собрал около двадцати сотрудников, назначенных на этот проект, и, когда Фаделл вошел в комнату, сказал ему:

— Тони, если ты не переходишь к нам, мы не будем работать над проектом. Решай сейчас — ты с нами?

Фаделл взглянул ему в глаза, повернулся к сотрудникам и спросил:

— В Apple принято заставлять людей подписывать контракты?

После паузы он согласился и неохотно пожал Рубинштейну руку.

«У нас с Джоном в течение многих лет были натянутые отношения», — вспоминал он. «Он меня так и не простил», — говорил Рубинштейн.

Фаделл и Рубинштейн были обречены на постоянные конфликты: каждый считал, что именно он — создатель iPod. С точки зрения Рубинштейна, он за несколько месяцев до запуска проекта получил от Джобса задание, нашел жесткий диск Toshiba и придумал, какими должны быть экран, аккумулятор и прочие необходимые элементы. Затем он поручил Фаделлу, чтобы тот соединил все воедино. Рубинштейн и другие сотрудники, которых раздражал внешний вид Фаделла, прозвали его Тони-Пижони. Однако, по мнению Фаделла, он давно вынашивал идею создания передового MP3-плеера. Прежде чем согласиться сделать его в Apple, он пытался продать эту идею другим компаниям. Вопрос, кому iPod в большей степени обязан своим существованием и кто заслуживает право называться его «отцом», еще несколько лет будет обсуждаться в интервью, статьях, на сайтах и даже страницах «Википедии».

Но в следующие несколько месяцев у них не было времени на споры. Джобс хотел, чтобы iPod вышел к Рождеству — это означало, что его должны были сделать к октябрю. Поискав компании, производящие MP3-плеер, который мог бы служить основой для дальнейшей работы, они остановились на маленькой компании PortalPlayer.

— Этот проект полностью изменит Apple, — сказал Фаделл своей команде. — Через десять лет мы будем зарабатывать на музыке, а не на компьютерах.

Он убедил их заключить эксклюзивную сделку, и команда принялась работать над недостатками плееров PortalPlayer — сложным интерфейсом, малой емкостью аккумулятора и невозможностью создать плей-лист длиннее десяти песен.

Вот оно!

Некоторые встречи остаются в памяти потому, что становятся частью истории, и потому, что помогают яснее увидеть работу лидера.

Таким событием стало собрание, которое прошло в переговорной на четвертом этаже здания Apple в апреле 2001 года. Именно тогда Джобс определил основные принципы работы iPod. Рубинштейн, Шиллер, Айв, Джефф Робин и директор по маркетингу Стэн Инг пришли, чтобы выслушать предложения Фаделла.

Годом раньше Фаделл встретился с Джобсом на дне рождения Энди Херцфельда и узнал о главе Apple много разных историй — от большинства волосы вставали дыбом. Но полноценно они ни разу не общались, так что Фаделл, естественно, нервничал. «Когда он вошел в комнату, я подскочил на стуле и подумал: черт, а вот и Стив! Я был начеку, потому что знал о его взрывном характере».

Встреча началась с описания потенциального рынка и достижений других компаний в данной сфере. Джобс, как обычно, проявлял нетерпение. «Он и минуты не мог высидеть, глядя на экран», — вспоминал Фаделл. Когда на слайдах стали появляться имена потенциальных конкурентов, Джобс отмахнулся.

— Забудьте про Sony — мы знаем, что делаем, а они — нет, — заявил он.

После этого презентацию выключили, и Джобс принялся забрасывать всех вопросами. Для Фаделла это был урок. «Стив предпочитает все проговаривать. Как-то раз он сказал мне: «раз тебе нужны слайды, ты сам не знаешь, о чем говоришь».

Слайдам Джобс предпочитал макеты, которые можно было потрогать и изучить, и Фаделл принес с собой три варианта. Рубинштейн заранее объяснил ему, как их демонстрировать, чтобы макет, который он считает наиболее удачным, оказался в центре внимания. Этот макет спрятали под стоявшей в центре стола деревянной миской.

Фаделл начал демонстрацию с того, что вынимал из коробки используемые детали и раскладывал их на столе. Это был 1,8-дюймовый жесткий диск, жидкокристаллический экран, платы и аккумуляторы — на каждом предмете была бирка с ценой и весом. Все обсуждали, насколько что-то из этого станет дешевле или легче в следующем году. Некоторые детали можно было сложить, словно конструктор «Лего», чтобы наглядно объяснить свою мысль.

Затем Фаделл показал макеты — они были сделаны из пенопласта, причем для большей реалистичности внутрь он вставил рыбацкие грузила, чтобы макет весил столько же, сколько будущее устройство. В первом макете был предусмотрен разъем для портативной карты памяти, и Джобс отверг этот вариант как слишком сложный. Второй подразумевал использование динамической оперативной памяти — она стоила недорого, но в случае полного разряда аккумулятора все данные стирались. Этот вариант Джобса также не впечатлил. Затем Фаделл сложил вместе несколько деталей, чтобы показать, как примерно будет выглядеть устройство с 1,8-дюймовым жестким диском. Джобс заинтересовался. И тут Фаделл театральным жестом поднял миску, под которой скрывался готовый макет этого варианта. «Я надеялся, что нам еще удастся немного поиграть в «Лего», но Стив моментально утвердил версию с жестким диском, и именно в том виде, в каком мы ее представили, — вспоминал Фаделл. Его это поразило. — Я привык к тому, как подобные вещи решались в Philips: там пришлось бы провести еще много встреч с презентациями в PowerPoint и бесконечными обсуждениями».

Теперь наступила очередь Фила Шиллера.

— Могу я выдвинуть свое предложение? — спросил он, вышел из комнаты и вернулся с несколькими макетами iPod — в каждый из них было встроено прославившееся впоследствии колесо управления. — Я размышлял над списком песен. Слишком утомительно по сто раз нажимать кнопку, чтобы найти нужную песню. Не лучше ли использовать колесо?

Благодаря этому колесу можно было перемещаться по списку из сотен песен, «поворачивая» его большим пальцем, увеличивая или уменьшая скорость движения. Джобс воскликнул: «Вот оно!» — и велел Фаделлу и инженерам браться за работу.

С момент запуска проекта Джобс полностью в него погрузился. Его главным девизом было: «Проще!» Он оценивал каждый экран пользовательского интерфейса по следующему принципу: до любой песни или функции должно быть легко добраться в три нажатия кнопки. К тому же в процессе поиска чего бы то ни было должна была сработать интуиция. Если он не понимал, как найти ту или иную функцию или путь к ней не укладывался в три клика, он приходил в ярость. «Бывало, мы просто убивались, решая какую-нибудь проблему, связанную с пользовательским интерфейсом, — рассказывал Фаддел. — Едва мы успокаивались, что все сделали, как появлялся Стив и спрашивал: «А об этом вы подумали?» И у нас опускались руки. А он смотрел на проблему под другим углом, применял другой подход — и у него все получалось».

Каждый вечер Джобс звонил кому-нибудь из команды с новыми идеями и предложениями. Фаделл и все остальные, даже Рубинштейн, объединялись, когда Джобс подбрасывал очередную идею, — они обзванивали друг друга и обсуждали, как привести его к нужному им решению. Срабатывало это примерно в половине случаев. «Стив буквально заваливал нас идеями, но мы пытались сопротивляться, — вспоминал Фаделл. — И так было каждый день — переключатель, цвет кнопки, ценовая стратегия. С таким боссом всем сотрудникам надо быть заодно и прикрывать друг друга».

Одной из важнейших идей Джобса было решение переложить максимальное количество функций с плеера на компьютер. Впоследствии он вспоминал:

Революционное решение Джобса избавиться от выключателя поразило всех коллег. Со временем это стало отличительной особенностью устройств Apple — их не надо было выключать. Это шокировало. Они засыпали, когда их не использовали, и просыпались при нажатии любой кнопки. В выключателе не было нужды.

Все вдруг встало на свои места. Жесткий диск, вмещающий тысячу песен. Простой интерфейс и колесо, позволяющее листать список этих песен. Разъем FireWire, благодаря которому можно залить в плеер тысячу песен меньше чем за десять минут. И аккумулятор, заряда которого хватало на воспроизведение тысячи песен подряд. «Мы вдруг начали переглядываться и говорить: крутая будет штука! — вспоминал Джобс. — Мы были в этом уверены, потому что каждый сразу захотел себе такой плеер. И сама идея стала простой и восхитительной: тысяча песен в кармане». Кто-то из копирайтеров предложил назвать плеер pod, имея в виду космическую капсулу. Джобс переделал это имя в iPod — по принципу iMac и iTunes.

Откуда взять тысячу песен? Джобс понимал, что некоторые из них будут скопированы с честно купленных дисков, но многие будут незаконно скачаны из интернета. С чисто деловой точки зрения Джобс бы преуспел, поощряя незаконное скачивание музыки: это позволило бы людям наполнять свои плееры, тратя на это меньше денег. Джобс вырос в контркультуре и не питал симпатии к звукозаписывающим компаниям. Но он верил, что интеллектуальную собственность необходимо защищать и что музыканты имеют право зарабатывать своим творчеством. Поэтому на финальной стадии проекта он решил, что синхронизация будет односторонней: пользователи будут загружать песни из компьютера в iPod, но не смогут копировать их с плеера на компьютер. Это предотвращало возможность забить iPod песнями, а потом записать их всем своим друзьям. Кроме того, Джобс решил, что на упаковке iPod будет написано: «Не укради музыку».

О белизне кита

Джони Айв много раз вертел в руках макеты iPod и пытался понять, как должен в итоге выглядеть готовый продукт. И однажды, во время утренней поездки из Сан-Франциско в Купертино, его вдруг осенило. Лицевую панель надо сделать белой, сказал он своему спутнику, а к ней должна идеально прилегать задняя из полированной нержавеющей стали. «В большинстве карманных устройств есть что-то бросовое, — говорил Айв. — Они не несут на себе никакого культурного отпечатка. Я горжусь тем, что iPod выглядит как нечто значимое, не одноразовое».

Под белым цветом имелся в виду белоснежный.

«Наушники, провода и блок питания — все должно было быть белоснежным. Остальные запротестовали: наушники бывают только черными! — вспоминал Айв. — Но Стив тут же понял меня и согласился, что наушники будут белыми. В этом цвете есть что-то благородное». Белые провода наушников стали неотъемлемой частью культа iPod. Айв впоследствии сказал:

Команда Ли Клоу из агентства TBWA\Chiat\Day решила сделать в рекламе акцент на необычном дизайне iPod и объявить его культовым плеером — вместо того чтобы, как обычно, просто рекламировать функции устройства. Джеймс Винсент, долговязый британец, играл в группе и работал диджеем до того, как пришел в рекламу: целевой аудиторией рекламной компании iPod он выбрал юных меломанов, а не их мятежных дедушек из поколения беби-бумеров. Совместно с арт-директором Сьюзен Алинсанган он разработал серию уличных щитов и постеров, рекламирующих iPod. Перед встречей с Джобсом они разложили эскизы будущих плакатов на столе в переговорной.

Справа они положили наиболее традиционные варианты с фотографиями iPod на белом фоне. Слева лежали яркие графичные рисунки: на них был изображен силуэт человека, танцующего с iPod в руках в вихре белых проводов.

— Этот вариант символизирует нашу эмоциональную связь с музыкой, — пояснил Винсент.

Он предложил Дункану Милнеру, креативному директору, чтобы все собрались у левого края стола и тем самым попытались невольно привлечь внимание Джобса. Когда Джобс вошел, он тут же направился к вариантам, лежавшим справа.

— Отлично, — сказал он. — Давайте обсудим эти эскизы. Винсент, Милнер и Клоу не двинулись с места.

— Вам, кажется, больше по душе это, — сказал Джобс, взглянув наконец на более яркие эскизы. — Но на них нет плеера. Они ничего не говорят про сам iPod.

Винсент предложил добавить слоган «1000 песен в кармане». Этим все будет сказано. Джобс снова взглянул на правый конец стола — и наконец согласился. Разумеется, некоторое время спустя он утверждал, что графичные плакаты — это его идея. «Некоторые скептики спрашивали: как это повлияет на продажи? — вспоминал Джобс. — Тогда-то и пригодился статус генерального директора. Я просто настоял на своем».

Джобс понял, что в производстве связанных между собой продуктов — компьютеров, программ и плееров — был еще один плюс: продажи iPod подстегнули продажи iMac. Это, в свою очередь, означало, что он мог взять 75 миллионов долларов, которые предназначались для рекламы iMac, и потратить их на рекламу iPod — тем самым удвоив эффект. Вернее, утроив его, поскольку реклама делала сам бренд Apple более привлекательным и современным. Джобс вспоминал:

В телевизионной рекламе легендарные силуэты танцевали под песни, выбранные Джобсом, Клоу и Винсентом. «Подбор музыки стал главным развлечением во время наших еженедельных встреч, — вспоминал Клоу. — Мы ставили какой-нибудь трек, Стив заявлял, что это не подходит, и Джеймс принимался его уговаривать». Благодаря этим роликам прославилось множество молодых групп — в особенности Black Eyed Peas; реклама под песню Hey Mama стала классикой жанра. Когда новый ролик должен был вот-вот выйти в свет, Джобс частенько звонил Винсенту и требовал все отменить, потому что ему казалось, что все «звучит слишком попсово» или «чересчур банально». Джеймс в панике переубеждал его. В итоге тот поддавался, ролик был готов, и оказывалось, что Джобс всем доволен.

Джобс представил iPod публике 23 октября 2001 года. «Подсказка: это не Mac» — дразнило приглашение. Когда после рассказа о технических характеристиках плеера пришло время его продемонстрировать, Джобс не стал, как обычно, срывать бархатный покров со стола, а вместо этого сказал: «Кстати, он у меня с собой!» — и вытащил из кармана джинсов сверкающий белоснежный iPod.

— Это маленькое чудо может хранить до тысячи песен и при этом помещается в кармане!

Он сунул плеер обратно в карман и под всеобщие аплодисменты сбежал со сцены.

Поначалу гики отнеслись к iPod скептически — особенно к его цене в 399 долларов. В блогах шутили, что слово iPod расшифровывается как idiots price our devices: «идиоты потребовали огромных денег». Но вскоре продажи взлетели до небес. Так получилось, что iPod символизировал саму суть Apple: связь поэзии и электроники, творчества и техники — и в придачу к этому простой и оригинальный дизайн. Его было просто использовать, потому что Apple предлагала комплексное решение: компьютер, разъем FireWire, плеер, программное обеспечение и управление контентом. Как только вы доставали iPod из коробки, вас поражала его красота; рядом с ним все остальные музыкальные плееры выглядели так, словно их сделали в Узбекистане.

Со времен первого Mac в Apple не было продуктов, которые бы настолько продвинули компанию вперед. «Если кто-нибудь спросит, зачем существует Apple, теперь у нас есть отличный ответ», — сказал Джобс в интервью со Стивом Леви для Newsweek. Хотя раньше Возняк со скепсисом относился к самой идее интегрированных систем, теперь он взглянул на них по-новому. «Неудивительно, что это придумали именно в Apple, — восторгался он вскоре после выхода iPod. — Всю свою жизнь Apple делала и компьютеры, и программы для них — и теперь мы видим результат такого подхода».

После того как Стив Леви получил iPod, чтобы написать о нем обзор, он встретился за ужином с Биллом Гейтсом и показал ему новинку. Как впоследствии писал Леви, «Гейтс стал похож на пришельца из фантастического фильма, который видит неизвестный объект и сканирует его мысленным лучом, стараясь получить максимум информации». Гейтс играл с колесом управления, нажимал кнопки, не отрывая взгляда от экрана.

— Отличная штука, — сказал он наконец. И, помолчав, спросил: — А он только для Macintosh?