• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 27. Генеральный директор. Все так же безумен

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 

Тим Кук

Вернувшись в Apple и в первый же год запустив рекламу «Думай иначе» и iMac, Джобс показал себя провидцем и изобретателем. Многие уже знали об этих его качествах: он продемонстрировал их в предыдущий период работы в Apple. Однако никто не знал, может ли Джобс управлять компанией. Тогда он этого определенно не продемонстрировал.

Джобс крайне ответственно и трезво подошел к делу и поразил этим коллег, привыкших к тому, что он ведет себя так, будто законы вселенной его не касаются. «Он стал менеджером, а это совсем не то же самое, что быть главой компании или генератором идей, и такая перемена в нем приятно удивила меня», — вспоминал Эд Вулард, член совета директоров, который уговорил Джобса вернуться.

Его девизом было: «Сосредоточиться». Джобс отказался от линеек продуктов, которые казались ему ненужными, и убрал все лишние функции из нового программного обеспечения, которое разрабатывала Apple. Отказавшись от маниакального желания производить продукцию на собственных заводах, он передал это в чужие руки: теперь все, от плат и до готовых компьютеров, изготавливалось на стороне. Кроме того, он добился от поставщиков Apple железной дисциплины. Когда Джобс вернулся в компанию, на складах пылилось непроданное оборудование, стоимость которого равнялась двухмесячному доходу Apple — в других компаниях до такого не доходило. У компьютеров, как у яиц и молока, короткий срок годности, поэтому такое простаивание наносило прибыли урон по меньшей мере в 500 миллионов долларов. К началу 1998 года Джобс за месяц сократил убытки вдвое.

Все эти успехи дорого ему обошлись, поскольку он так и не научился дипломатии. Решив, что Airborne Express недостаточно быстро поставляет запасные детали, он приказал менеджеру Apple разорвать с ними контракт. Когда тот сказал, что это может привести к суду, Джобс ответил:

— Скажи им, что если будут с нами бодаться, то ни одного сраного цента от нас не увидят — никогда.

Менеджер уволился, за этим последовал суд, и прошел целый год, прежде чем удалось все уладить. «Если бы я остался, те акции Apple, что у меня были, сейчас бы стоили 10 миллионов долларов, — рассказывал менеджер, — но я понимал, что просто не вынесу этой истории, а он все равно меня уволит». Перед новой компанией-распространителем была поставлена задача снизить количество непроданного товара на 75 %, и ей удалось это сделать. «Когда работаешь на Стива Джобса, понимаешь, что никто не погладит по головке, если ты не показываешь должного результата», — рассказывал глава компании. К слову, когда VSLI задерживала поставки микросхем, Джобс на одной из встреч обозвал их «гребаными кастрированными козлами». В итоге микросхемы были доставлены вовремя, а ее сотрудники заказали себе майки с надписью «Команда ГКК».

Проработав под началом Джобса три месяца, глава производственного отдела не выдержал и уволился. Почти год Джобс руководил производством самостоятельно, поскольку его не устраивали устаревшие взгляды тех, кто приходил на собеседования. Ему нужен был человек, который создал бы бесперебойно работающий завод и наладил бы систему поставок, как это делал Майкл Делл. Затем в 1998 году он познакомился с 37-летним Тимом Куком, который в компании Compaq Computers занимался цепочками поставок и закупками. Впоследствии он стал не только менеджером по производству, но и незаменимым негласным партнером в руководстве Apple. Джобс вспоминал:

Кук вырос в семье рабочего верфи, в Робертсдейле, штат Алабама, городке между Мобилом и Пенсаколой, в получасе езды от Мексиканского залива. Он учился организации промышленного производства в Обурне, затем получил степень MBA в Дьюке. Следующие 12 лет он работал на IBM в «Исследовательском треугольнике» в Северной Каролине. Незадолго до собеседования с Джобсом Кук устроился в Compaq. Он был крайне практичен, и тогда Compaq представлялась более перспективным местом работы, но обаяние Джобса сделало свое дело. «После пяти минут беседы со Стивом мне захотелось послать благоразумие к черту и уйти в Apple, — рассказывал Кук. — Интуиция твердила мне: выпала уникальная возможность поработать с гением. Инженеров учат принимать просчитанные решения, но бывают случаи, когда надо слушать свое сердце».

Так Кук и поступил. Его обязанностью в Apple стало претворять в жизнь идеи Джобса, чем он и занялся с невероятным усердием. Кук не был женат и полностью посвятил себя работе. Почти каждый день он просыпался в 4.30 утра, писал письма, потом час проводил в спортзале и в начале седьмого был уже в офисе. Он стал организовывать воскресные телефонные конференции, чтобы подготовиться к наступающей неделе. В Apple уже привыкли к взрывному характеру генерального директора, а Кук решал возникающие проблемы без лишнего шума — у него был невозмутимый взгляд, и говорил он с успокаивающим алабамским акцентом. «Хотя Кук может и повеселиться, как правило, он все время хмурится, а чувство юмора у него довольно едкое, — писал Адам Лашински из Fortune. — Он прославился тем, что на встречах порой выдерживает долгие, мучительные паузы, во время которых слышен только шорох обертки очередного энергетического батончика — без них Кук просто не может жить».

Как-то раз, на заре работы Кука в Apple, ему сообщили о проблеме с одним из китайских поставщиков.

— Очень плохо, — сказал Кук. — Кто-нибудь должен разобраться с этим на месте.

Полчаса спустя он подошел к одному из руководящих сотрудников и бесцветным тоном спросил:

— Почему вы еще здесь?

Тот вскочил, поехал в аэропорт Сан-Франциско, даже не захватив с собой никаких вещей, и купил билет до Китая. Он стал одним из первых заместителей Кука.

Кук снизил число основных поставщиков Apple с сотни до 24 компаний, принудил их заключать более выгодные сделки, убедил переехать поближе к заводам Apple и закрыл 10 из 19 складов. Уменьшив количество мест, где мог залеживаться товар, он сократил объем нереализованной продукции. К началу 1998 года Джобс существенно уменьшил количество непроданных товаров — раньше убытки равнялись двухмесячному доходу, а теперь месячному. К сентябрю того же года Кук снизил этот показатель до 6 дней. К следующему сентябрю 6 дней превратились в два, а порой и всего в 15 часов. К тому же он добился того, что на создание компьютера Apple уходило не четыре, а два месяца. Все это позволяло не только экономить, но и укомплектовывать каждый компьютер новейшими компонентами.

Водолазки и командный дух

Во время поездки в Японию в начале 1980-х годов Джобс спросил главу Sony Акио Мориту, почему сотрудники компании носят униформу. «Он очень смутился и рассказал, что после войны ни у кого не было одежды, и компаниям вроде Sony пришлось придумать для сотрудников что-нибудь на каждый день», — вспоминал Джобс. Шли годы, униформы таких компаний, как Sony, приобрели собственный уникальный стиль и стали чем-то вроде связующего звена между компанией и ее сотрудниками. Джобс решил, что хочет устроить то же самое в Apple.

В Sony, где стилю уделялось много внимания, униформу создавал знаменитый дизайнер Иссей Мияке. Он придумал куртку из особо прочного нейлона: рукава отстегивались — и куртка превращалась в жилет. «Я позвонил Иссей Мияке и попросил его придумать жилет для Apple, — вспоминал Джобс. — Когда я вернулся, показал кое-какие образцы и сообщил всем, что будет здорово, если каждый станет носить такой жилет, поднялась жуткая буря. Все были просто возмущены».

Тем временем Джобс успел подружиться с Мияке и часто навещал его. Ему захотелось иметь собственную форму — это было удобно (так он объяснял свое желание) и позволяло выразить свой стиль. «Я попросил Мияке сшить для меня несколько черных водолазок, которые мне очень нравились, и он сшил около сотни! — Увидев мое удивление, Джобс продемонстрировал стопки черных водолазок в шкафу. — Вот что я ношу. Мне их хватит до конца жизни».

Несмотря на присущий ему деспотизм — Джобс никогда не преклонял колен перед алтарем согласия, — он старательно насаждал в Apple атмосферу слаженного сотрудничества. Многие компании гордятся тем, что иногда устраивают собрания. Джобс устраивал собрания постоянно: главы отделов встречались по понедельникам, маркетинговые стратегии разрабатывались по средам, а обсуждение продуктов вообще не прекращалось. По-прежнему питая отвращение к PowerPoint и официальным презентациям, Джобс настаивал, чтобы на встрече все сидели за круглым столом и достоинства тех или иных проектов обсуждались с позиций разных отделов.

Джобс верил, что преимущество Apple заключается в том, что дизайн, техническое и программное обеспечение, а также наполнение каждого устройства неразрывно связаны между собой, и требовал, чтобы все отделы работали параллельно. Его любимыми выражениями были «близкое сотрудничество» и «комплексное проектирование». В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно. «Мы хотели делать цельные вещи, а значит, нам требовался цельный подход», — говорил Джобс.

Тот же принцип действовал и при найме ключевых сотрудников. Кандидаты должны были встречаться не с менеджерами соответствующих отделов, а с их главами — Куком, Теваняном, Шиллером, Рубинштейном, Айвом. «А после собеседования мы все собирались и обсуждали, подходит ли нам данный конкретный человек», — рассказывал Джобс. Он постоянно был настороже, чтобы не допустить в компании засилья посредственностей:

Процесс поиска порой оказывался мучительным, но у Джобса был нюх на талант. Когда они искали дизайнеров для разработки графического интерфейса новой операционной системы Apple, Джобс получил письмо от одного юноши и пригласил его на собеседование. Встреча прошла неудачно — кандидат очень нервничал. В тот же день Джобс наткнулся на него — тот в унынии сидел в приемной. Юноша попросил Джобса взглянуть на одну из его идей. В ролике, сделанном в Adobe Director, демонстрировалось, как уместить большее количество иконок на панели задач. Когда юноша наводил курсор на одну из них, тот превращался в лупу и увеличивал выбранную иконку. «Ничего себе, сказал я. И тут же принял его на работу», — вспоминал Джобс. Эта функция стала одной из самых симпатичных особенностей Mac OSX, а позже тот же дизайнер придумал инерционную прокрутку для мультитач-экрана (прелесть этой функции состоит в том, что изображение продолжает прокручиваться еще мгновение после того, как вы провели пальцами по трекпаду).

Работа в NeXT закалила Джобса, но не смягчила его. Он так и не удосужился повесить на свой «мерседес» номерной знак и оставлял автомобиль на парковке для инвалидов рядом со входом, иногда занимая два места сразу. Это стало поводом для бесконечных шуток. Сотрудники рисовали знаки со слоганом: «Паркуйся иначе», а кто-то добавил к изображению инвалидного кресла несколько штрихов — получился логотип «мерседеса».

В конце почти каждого собрания Джобс выдавал новую идею или стратегию — в своей обычной резкой манере. «У меня тут возникла потрясающая идея», — говорил он, даже если до него это уже предложил кто-то другой. Еще он мог сказать: «Я не хочу этим заниматься, потому что это полное дерьмо». Порой, когда он был не готов решать ту или иную проблему, он ее какое-то время просто игнорировал.

Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважением к оппоненту. Но надо было быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, может налететь на него и откусить ему голову. «Его невозможно переспорить, но можно постепенно убедить, — говорил Джеймс Винсент, талантливый молодой рекламщик, работавший с Ли Клоу. — Ты что-нибудь предлагаешь, а он говорит: что за чушь! А потом вдруг приходит и выкладывает всем твою идею, и тебе хочется сказать: постойте, я же это предлагал две недели назад и вы сказали, что это чушь! Но вместо этого говоришь — отлично, давайте так и сделаем».

Людям также приходилось мириться с неверными или нелогичными суждениями Джобса. В разговоре с родственниками или сотрудниками он с полной уверенностью рассказывал о каком-нибудь научном или историческом факте, который не имел ни малейшего отношения к действительности. «Он иногда говорит о том, в чем вообще не смыслит, но делает это с такой безумной убежденностью, что ему верят», — рассказывал Айв, которому казалось, что эта особенность странным образом подкупала. Ли Клоу вспоминал, как показывал Джобсу очередной вариант рекламного ролика. По его просьбе Клоу внес туда небольшие изменения, после чего Джобс внезапно набросился на него, утверждая, что реклама безнадежно испорчена. Клоу попробовал оправдаться, показав более ранние версии ролика, но необычайная зоркость Джобса помогала ему замечать детали, которые остальные обычно упускали. «Как-то раз он обнаружил, что мы вырезали два лишних кадра — это было совершенно незаметно! — вспоминал Клоу. — Но он хотел, чтобы картинка полностью совпадала с музыкой, и он был абсолютно прав».

Импресарио

После успешной презентации iMac Джобс стал четыре-пять раз в год организовывать презентации продуктов — по накалу страстей они напоминали театральные представления. Он возвел их в ранг искусства, и, что удивительно, ни одна компания даже не пыталась соперничать с ним. «Презентации Джобса вызывают у зрителей прилив дофамина», — написал Кармин Гало в «Секретах презентаций Стивена Джобса».

В своем стремлении к эффектным жестам Джобс стал еще настойчивее требовать соблюдения строжайшей секретности до самого последнего момента. Apple даже потребовала через суд закрыть блог «Думай втайне» — его автором был страстный поклонник компании, гарвардский студент Николас Чарелли, который публиковал слухи о новых продуктах Apple. Подобные поступки (еще одним примером может служить судебный поединок с блогером из Gizmodo, которому удалось достать iPhone 4 до его выхода в продажу) вызывали критику, но подстегивали нетерпение публики.

Презентации Джобса были отлично срежиссированы. Он неторопливо выходил на сцену в джинсах, водолазке и с бутылкой воды в руках. Зал был забит восторженными поклонниками, и все это скорее напоминало религиозное собрание, нежели презентацию продукта. Места для журналистов располагались в центре зала. Джобс лично писал и переписывал каждый слайд и каждый тезис, показывал их друзьям и постоянно обсуждал с коллегами. «Он по шесть-семь раз переделывает каждый слайд, — рассказывала Лорен, жена Джобса — иногда он показывал ей несколько вариантов одного и того же слайда и просил выбрать лучший. — Накануне презентации я никогда не сплю и помогаю ему репетировать. Он просто одержим. Перечитывает речь, меняет пару слов и снова начинает ее читать».

На презентациях продукция Apple представала в самой простой обстановке — пустая сцена, минимум декораций, но за этой простотой скрывалась кропотливая работа. Майк Ивэнжелист, инженер-разработчик Apple, работал над программным обеспечением iDVD и помогал Джобсу с подготовкой презентации. В течение нескольких недель Майк и его команда просиживали сотни часов, отбирая картинки, музыку и фотографии, которые Джобс прямо на сцене должен был записать на DVD. «Все сотрудники Apple принесли свои лучшие фотографии и домашние видеозаписи, — вспоминал Ивэнжелист. — Конечно, Стиву как законченному перфекционисту почти ничего не нравилось». Тогда он счел Джобса чрезмерно требовательным, но потом признал, что бесконечные придирки помогли им сделать наилучшую подборку.

На следующий год Джобс решил, что Ивэнжелист должен выйти на сцену, чтобы продемонстрировать всем действие программы для обработки видео Final Cut Pro. Как-то раз во время репетиции Джобс пристально наблюдал за происходящим на сцене из своего кресла в зрительном зале, и Ивэнжелист сильно разнервничался. Поддержки от Джобса ждать не приходилось.

— Либо ты возьмешь себя в руки, либо нам придется вырезать твое выступление из главной презентации, — нетерпеливо заявил он.

Фил Шиллер отвел Ивэнжелиста в сторону и объяснил ему, как казаться на сцене более расслабленным. В итоге у Ивэнжелиста все получилось — и на прогоне, и на презентации. Он до сих пор с благодарностью вспоминает не только похвалы Джобса после выступления, но и его замечания во время репетиций. «Он заставлял меня работать, и в результате все получилось гораздо лучше, чем могло бы, — вспоминал Ивэнжелист. — Думаю, в этом и заключается одна из главных составляющих того влияния, которое Джобс оказывает на Apple. Он требует совершенства — как от себя, так и от окружающих».

Из временного в постоянного

Эд Вулард, наставник Джобса в совете директоров Apple, больше двух лет уговаривал генерального директора компании убрать слово «временный» перед названием его должности. Джобс отказывался и к тому же шокировал всех тем, что назначил себе зарплату в один доллар — без права покупать акции по льготной цене. «Мне платят 50 центов просто за то, что я прихожу в офис, — шутил он, — и еще 50 в качестве бонуса за хорошую работу». С момента возвращения Джобса в 1997 году акции Apple поднялись с 14 до 102 долларов на пике интернет-мании в начале 2000 года. Вулард еще в 1997 году умолял Джобса взять хотя бы скромный пакет акций, но тот отказался. «Я не хочу, чтобы мои коллеги в Apple считали, будто я вернулся ради денег», — сказал Джобс. Если бы он тогда согласился, этот «скромный» пакет стоил бы сейчас 400 миллионов долларов. Он же за то время заработал 2,5 доллара.

Джобс не хотел расставаться с определением «временный» прежде всего потому, что не был уверен в будущем Apple. Но по мере приближения 2000 года становилось ясно, что компания вновь встает на ноги, и это происходило благодаря ему. Во время долгой прогулки с женой Джобс обсуждал с ней то, что большинству людей сейчас показалось бы формальностью, но для него представляло особую важность. Если он перестанет быть «временным», Apple может стать платформой для осуществления его проектов, среди которых производство других вещей, помимо компьютеров. И он решился на этот шаг.

Вулард был в восторге. Он сообщил, что совет директоров готов выделить ему большой пакет акций.

— Если честно, я бы предпочел самолет, — ответил Джобс. — У меня только что родился третий ребенок. Не люблю летать коммерческими рейсами. Мне бы хотелось свозить семью на Гавайи, но когда летишь на восток, хочется, чтобы за штурвалом были знакомые пилоты.

Джобс никогда не относился к тем, кто терпеливо мирится с неудобствами при перелетах — даже до введения усиленной системы безопасности. Член правления Ларри Эллисон, чьим самолетом Джобс иногда пользовался (за это в 1999 году Apple заплатила Эллисону 102 тысячи долларов), поддержал эту идею.

— Учитывая его достижения, мы должны вручить ему пять самолетов! — заявил он, а позже сказал, что это был лучший подарок в знак благодарности Джобсу, который спас Apple и не взял ничего взамен.

Вулард с радостью выполнил желание Джобса — он получил Golfstream-5 — и предложил ему по льготной цене купить акции на 14 миллионов долларов. Реакция Джобса была неожиданной: он запросил больше — на 20 миллионов. Вулард был потрясен и расстроен. Владельцы акций давали совету директоров право распоряжаться лишь 14 миллионами.

— Ты же говорил, что тебе не нужны акции, и попросил вместо них самолет! — запротестовал Вулард.

— Раньше я не стремился заполучить акции, — ответил Джобс, — но ты предложил мне 5 % акций компании, и я решил, что теперь они мне не помешают.

Эта некрасивая размолвка подпортила праздничный момент. В конце концов стороны пришли к компромиссу (достижение которого слегка усложнялось перспективой дробления акций компании в июне 2000 года): в январе того же года Джобсу досталось 10 миллионов в акциях — причем их количество соответствовало их цене на 1997 год, хотя на самом деле их стоимость равнялась текущей рыночной. Вдобавок к этому в 2001-м ему должен был достаться еще один пакет. Когда интернет-пузырь лопнул, акции упали, что дополнительно осложнило ситуацию. Джобс так и не воспользовался своими правами на покупку акций и в конце 2001 года попросил другой пакет, с более низкой ценой исполнения. Впоследствии эта борьба за акции еще навредит компании.

Хотя Джобс не получил прибыли от опционов, он полюбил свой самолет. Разумеется, он озаботился оформлением салона — на это ушло больше года. За образец он взял самолет Эллисона и нанял его дизайнера. Вскоре дизайнер возненавидела Джобса. Например, у Эллисона дверь между кабинами была оборудована двумя кнопками, одна из которых открывала дверь, а другая закрывала. Джобс требовал только один переключатель. Ему не понравилась полированная нержавеющая сталь, из которой были сделаны кнопки, и он заменил ее на шлифованный металл. Но в итоге у него получился именно такой самолет, какой он хотел. «Я сравнил наши самолеты и понял, что все изменения были к лучшему», — рассказывал Эллисон.

В январе 2000 года на всемирной выставке-конференции Macworld в Сан-Франциско Джобс представил новую операционную систему для Macintosh — OS X с программным обеспечением, которое Apple купила у NeXT тремя годами раньше. Совершенно логичным — и неслучайным — было то, что Джобс решил упрочить свое положение в Apple именно в тот момент, когда компания стала использовать операционную систему NeXT OS. Эви Теванян взял ядро операционной системы NeXT, собранное на базе UNIX, и сделал из него ядро операционной системы Mac OS под названием Darwin. Она обладала защищенной памятью, продвинутыми сетевыми интерфейсами, а также вытесняющей многозадачностью. Именно этого и недоставало Macintosh. Так зародилась используемая с тех пор основа Mac OS. Некоторые критики, включая Гейтса, утверждали, что Apple так полностью и не перешла на систему NeXT. В этом есть доля правды, поскольку в Apple решили не создавать новую систему с нуля, а усовершенствовать уже имеющуюся. Приложения, написанные для старой системы Macintosh, были в целом совместимы с новой, или же их относительно легко было доработать, и пользователь, обновив систему, получал много новых функций, но без неудобства изучения нового интерфейса.

Поклонники, присутствовавшие на Macworld, конечно, встретили новость с энтузиазмом. Они пришли в особый восторг, когда Джобс продемонстрировал, как иконки на панели внизу экрана увеличиваются при наведении на них курсора, который внезапно превращается в лупу. Но самые громкие аплодисменты грянули после известия, которое Джобс припас напоследок:

— Ах да, совсем забыл добавить!

Он описал свои обязанности в обеих компаниях — Pixar и Apple — и сказал, что привык к этой ситуации.

— Поэтому сегодня я с гордостью объявляю, что отныне я больше не «временный» директор, — заявил он, широко улыбаясь. Все повскакивали со своих мест, словно на их глазах только что воссоединились The Beatles. Джобс закусил губу, поправил очки и постарался придать лицу скромное выражение.

— Вы меня смущаете. Каждый день я прихожу в Apple и Pixar и работаю вместе с самыми талантливыми людьми на земле. Но такая работа — это командный вид спорта. Я принимаю вашу благодарность от лица всех сотрудников Apple.

Тим Кук

Вернувшись в Apple и в первый же год запустив рекламу «Думай иначе» и iMac, Джобс показал себя провидцем и изобретателем. Многие уже знали об этих его качествах: он продемонстрировал их в предыдущий период работы в Apple. Однако никто не знал, может ли Джобс управлять компанией. Тогда он этого определенно не продемонстрировал.

Джобс крайне ответственно и трезво подошел к делу и поразил этим коллег, привыкших к тому, что он ведет себя так, будто законы вселенной его не касаются. «Он стал менеджером, а это совсем не то же самое, что быть главой компании или генератором идей, и такая перемена в нем приятно удивила меня», — вспоминал Эд Вулард, член совета директоров, который уговорил Джобса вернуться.

Его девизом было: «Сосредоточиться». Джобс отказался от линеек продуктов, которые казались ему ненужными, и убрал все лишние функции из нового программного обеспечения, которое разрабатывала Apple. Отказавшись от маниакального желания производить продукцию на собственных заводах, он передал это в чужие руки: теперь все, от плат и до готовых компьютеров, изготавливалось на стороне. Кроме того, он добился от поставщиков Apple железной дисциплины. Когда Джобс вернулся в компанию, на складах пылилось непроданное оборудование, стоимость которого равнялась двухмесячному доходу Apple — в других компаниях до такого не доходило. У компьютеров, как у яиц и молока, короткий срок годности, поэтому такое простаивание наносило прибыли урон по меньшей мере в 500 миллионов долларов. К началу 1998 года Джобс за месяц сократил убытки вдвое.

Все эти успехи дорого ему обошлись, поскольку он так и не научился дипломатии. Решив, что Airborne Express недостаточно быстро поставляет запасные детали, он приказал менеджеру Apple разорвать с ними контракт. Когда тот сказал, что это может привести к суду, Джобс ответил:

— Скажи им, что если будут с нами бодаться, то ни одного сраного цента от нас не увидят — никогда.

Менеджер уволился, за этим последовал суд, и прошел целый год, прежде чем удалось все уладить. «Если бы я остался, те акции Apple, что у меня были, сейчас бы стоили 10 миллионов долларов, — рассказывал менеджер, — но я понимал, что просто не вынесу этой истории, а он все равно меня уволит». Перед новой компанией-распространителем была поставлена задача снизить количество непроданного товара на 75 %, и ей удалось это сделать. «Когда работаешь на Стива Джобса, понимаешь, что никто не погладит по головке, если ты не показываешь должного результата», — рассказывал глава компании. К слову, когда VSLI задерживала поставки микросхем, Джобс на одной из встреч обозвал их «гребаными кастрированными козлами». В итоге микросхемы были доставлены вовремя, а ее сотрудники заказали себе майки с надписью «Команда ГКК».

Проработав под началом Джобса три месяца, глава производственного отдела не выдержал и уволился. Почти год Джобс руководил производством самостоятельно, поскольку его не устраивали устаревшие взгляды тех, кто приходил на собеседования. Ему нужен был человек, который создал бы бесперебойно работающий завод и наладил бы систему поставок, как это делал Майкл Делл. Затем в 1998 году он познакомился с 37-летним Тимом Куком, который в компании Compaq Computers занимался цепочками поставок и закупками. Впоследствии он стал не только менеджером по производству, но и незаменимым негласным партнером в руководстве Apple. Джобс вспоминал:

Кук вырос в семье рабочего верфи, в Робертсдейле, штат Алабама, городке между Мобилом и Пенсаколой, в получасе езды от Мексиканского залива. Он учился организации промышленного производства в Обурне, затем получил степень MBA в Дьюке. Следующие 12 лет он работал на IBM в «Исследовательском треугольнике» в Северной Каролине. Незадолго до собеседования с Джобсом Кук устроился в Compaq. Он был крайне практичен, и тогда Compaq представлялась более перспективным местом работы, но обаяние Джобса сделало свое дело. «После пяти минут беседы со Стивом мне захотелось послать благоразумие к черту и уйти в Apple, — рассказывал Кук. — Интуиция твердила мне: выпала уникальная возможность поработать с гением. Инженеров учат принимать просчитанные решения, но бывают случаи, когда надо слушать свое сердце».

Так Кук и поступил. Его обязанностью в Apple стало претворять в жизнь идеи Джобса, чем он и занялся с невероятным усердием. Кук не был женат и полностью посвятил себя работе. Почти каждый день он просыпался в 4.30 утра, писал письма, потом час проводил в спортзале и в начале седьмого был уже в офисе. Он стал организовывать воскресные телефонные конференции, чтобы подготовиться к наступающей неделе. В Apple уже привыкли к взрывному характеру генерального директора, а Кук решал возникающие проблемы без лишнего шума — у него был невозмутимый взгляд, и говорил он с успокаивающим алабамским акцентом. «Хотя Кук может и повеселиться, как правило, он все время хмурится, а чувство юмора у него довольно едкое, — писал Адам Лашински из Fortune. — Он прославился тем, что на встречах порой выдерживает долгие, мучительные паузы, во время которых слышен только шорох обертки очередного энергетического батончика — без них Кук просто не может жить».

Как-то раз, на заре работы Кука в Apple, ему сообщили о проблеме с одним из китайских поставщиков.

— Очень плохо, — сказал Кук. — Кто-нибудь должен разобраться с этим на месте.

Полчаса спустя он подошел к одному из руководящих сотрудников и бесцветным тоном спросил:

— Почему вы еще здесь?

Тот вскочил, поехал в аэропорт Сан-Франциско, даже не захватив с собой никаких вещей, и купил билет до Китая. Он стал одним из первых заместителей Кука.

Кук снизил число основных поставщиков Apple с сотни до 24 компаний, принудил их заключать более выгодные сделки, убедил переехать поближе к заводам Apple и закрыл 10 из 19 складов. Уменьшив количество мест, где мог залеживаться товар, он сократил объем нереализованной продукции. К началу 1998 года Джобс существенно уменьшил количество непроданных товаров — раньше убытки равнялись двухмесячному доходу, а теперь месячному. К сентябрю того же года Кук снизил этот показатель до 6 дней. К следующему сентябрю 6 дней превратились в два, а порой и всего в 15 часов. К тому же он добился того, что на создание компьютера Apple уходило не четыре, а два месяца. Все это позволяло не только экономить, но и укомплектовывать каждый компьютер новейшими компонентами.

Водолазки и командный дух

Во время поездки в Японию в начале 1980-х годов Джобс спросил главу Sony Акио Мориту, почему сотрудники компании носят униформу. «Он очень смутился и рассказал, что после войны ни у кого не было одежды, и компаниям вроде Sony пришлось придумать для сотрудников что-нибудь на каждый день», — вспоминал Джобс. Шли годы, униформы таких компаний, как Sony, приобрели собственный уникальный стиль и стали чем-то вроде связующего звена между компанией и ее сотрудниками. Джобс решил, что хочет устроить то же самое в Apple.

В Sony, где стилю уделялось много внимания, униформу создавал знаменитый дизайнер Иссей Мияке. Он придумал куртку из особо прочного нейлона: рукава отстегивались — и куртка превращалась в жилет. «Я позвонил Иссей Мияке и попросил его придумать жилет для Apple, — вспоминал Джобс. — Когда я вернулся, показал кое-какие образцы и сообщил всем, что будет здорово, если каждый станет носить такой жилет, поднялась жуткая буря. Все были просто возмущены».

Тем временем Джобс успел подружиться с Мияке и часто навещал его. Ему захотелось иметь собственную форму — это было удобно (так он объяснял свое желание) и позволяло выразить свой стиль. «Я попросил Мияке сшить для меня несколько черных водолазок, которые мне очень нравились, и он сшил около сотни! — Увидев мое удивление, Джобс продемонстрировал стопки черных водолазок в шкафу. — Вот что я ношу. Мне их хватит до конца жизни».

Несмотря на присущий ему деспотизм — Джобс никогда не преклонял колен перед алтарем согласия, — он старательно насаждал в Apple атмосферу слаженного сотрудничества. Многие компании гордятся тем, что иногда устраивают собрания. Джобс устраивал собрания постоянно: главы отделов встречались по понедельникам, маркетинговые стратегии разрабатывались по средам, а обсуждение продуктов вообще не прекращалось. По-прежнему питая отвращение к PowerPoint и официальным презентациям, Джобс настаивал, чтобы на встрече все сидели за круглым столом и достоинства тех или иных проектов обсуждались с позиций разных отделов.

Джобс верил, что преимущество Apple заключается в том, что дизайн, техническое и программное обеспечение, а также наполнение каждого устройства неразрывно связаны между собой, и требовал, чтобы все отделы работали параллельно. Его любимыми выражениями были «близкое сотрудничество» и «комплексное проектирование». В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно. «Мы хотели делать цельные вещи, а значит, нам требовался цельный подход», — говорил Джобс.

Тот же принцип действовал и при найме ключевых сотрудников. Кандидаты должны были встречаться не с менеджерами соответствующих отделов, а с их главами — Куком, Теваняном, Шиллером, Рубинштейном, Айвом. «А после собеседования мы все собирались и обсуждали, подходит ли нам данный конкретный человек», — рассказывал Джобс. Он постоянно был настороже, чтобы не допустить в компании засилья посредственностей:

Процесс поиска порой оказывался мучительным, но у Джобса был нюх на талант. Когда они искали дизайнеров для разработки графического интерфейса новой операционной системы Apple, Джобс получил письмо от одного юноши и пригласил его на собеседование. Встреча прошла неудачно — кандидат очень нервничал. В тот же день Джобс наткнулся на него — тот в унынии сидел в приемной. Юноша попросил Джобса взглянуть на одну из его идей. В ролике, сделанном в Adobe Director, демонстрировалось, как уместить большее количество иконок на панели задач. Когда юноша наводил курсор на одну из них, тот превращался в лупу и увеличивал выбранную иконку. «Ничего себе, сказал я. И тут же принял его на работу», — вспоминал Джобс. Эта функция стала одной из самых симпатичных особенностей Mac OSX, а позже тот же дизайнер придумал инерционную прокрутку для мультитач-экрана (прелесть этой функции состоит в том, что изображение продолжает прокручиваться еще мгновение после того, как вы провели пальцами по трекпаду).

Работа в NeXT закалила Джобса, но не смягчила его. Он так и не удосужился повесить на свой «мерседес» номерной знак и оставлял автомобиль на парковке для инвалидов рядом со входом, иногда занимая два места сразу. Это стало поводом для бесконечных шуток. Сотрудники рисовали знаки со слоганом: «Паркуйся иначе», а кто-то добавил к изображению инвалидного кресла несколько штрихов — получился логотип «мерседеса».

В конце почти каждого собрания Джобс выдавал новую идею или стратегию — в своей обычной резкой манере. «У меня тут возникла потрясающая идея», — говорил он, даже если до него это уже предложил кто-то другой. Еще он мог сказать: «Я не хочу этим заниматься, потому что это полное дерьмо». Порой, когда он был не готов решать ту или иную проблему, он ее какое-то время просто игнорировал.

Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважением к оппоненту. Но надо было быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, может налететь на него и откусить ему голову. «Его невозможно переспорить, но можно постепенно убедить, — говорил Джеймс Винсент, талантливый молодой рекламщик, работавший с Ли Клоу. — Ты что-нибудь предлагаешь, а он говорит: что за чушь! А потом вдруг приходит и выкладывает всем твою идею, и тебе хочется сказать: постойте, я же это предлагал две недели назад и вы сказали, что это чушь! Но вместо этого говоришь — отлично, давайте так и сделаем».

Людям также приходилось мириться с неверными или нелогичными суждениями Джобса. В разговоре с родственниками или сотрудниками он с полной уверенностью рассказывал о каком-нибудь научном или историческом факте, который не имел ни малейшего отношения к действительности. «Он иногда говорит о том, в чем вообще не смыслит, но делает это с такой безумной убежденностью, что ему верят», — рассказывал Айв, которому казалось, что эта особенность странным образом подкупала. Ли Клоу вспоминал, как показывал Джобсу очередной вариант рекламного ролика. По его просьбе Клоу внес туда небольшие изменения, после чего Джобс внезапно набросился на него, утверждая, что реклама безнадежно испорчена. Клоу попробовал оправдаться, показав более ранние версии ролика, но необычайная зоркость Джобса помогала ему замечать детали, которые остальные обычно упускали. «Как-то раз он обнаружил, что мы вырезали два лишних кадра — это было совершенно незаметно! — вспоминал Клоу. — Но он хотел, чтобы картинка полностью совпадала с музыкой, и он был абсолютно прав».

Импресарио

После успешной презентации iMac Джобс стал четыре-пять раз в год организовывать презентации продуктов — по накалу страстей они напоминали театральные представления. Он возвел их в ранг искусства, и, что удивительно, ни одна компания даже не пыталась соперничать с ним. «Презентации Джобса вызывают у зрителей прилив дофамина», — написал Кармин Гало в «Секретах презентаций Стивена Джобса».

В своем стремлении к эффектным жестам Джобс стал еще настойчивее требовать соблюдения строжайшей секретности до самого последнего момента. Apple даже потребовала через суд закрыть блог «Думай втайне» — его автором был страстный поклонник компании, гарвардский студент Николас Чарелли, который публиковал слухи о новых продуктах Apple. Подобные поступки (еще одним примером может служить судебный поединок с блогером из Gizmodo, которому удалось достать iPhone 4 до его выхода в продажу) вызывали критику, но подстегивали нетерпение публики.

Презентации Джобса были отлично срежиссированы. Он неторопливо выходил на сцену в джинсах, водолазке и с бутылкой воды в руках. Зал был забит восторженными поклонниками, и все это скорее напоминало религиозное собрание, нежели презентацию продукта. Места для журналистов располагались в центре зала. Джобс лично писал и переписывал каждый слайд и каждый тезис, показывал их друзьям и постоянно обсуждал с коллегами. «Он по шесть-семь раз переделывает каждый слайд, — рассказывала Лорен, жена Джобса — иногда он показывал ей несколько вариантов одного и того же слайда и просил выбрать лучший. — Накануне презентации я никогда не сплю и помогаю ему репетировать. Он просто одержим. Перечитывает речь, меняет пару слов и снова начинает ее читать».

На презентациях продукция Apple представала в самой простой обстановке — пустая сцена, минимум декораций, но за этой простотой скрывалась кропотливая работа. Майк Ивэнжелист, инженер-разработчик Apple, работал над программным обеспечением iDVD и помогал Джобсу с подготовкой презентации. В течение нескольких недель Майк и его команда просиживали сотни часов, отбирая картинки, музыку и фотографии, которые Джобс прямо на сцене должен был записать на DVD. «Все сотрудники Apple принесли свои лучшие фотографии и домашние видеозаписи, — вспоминал Ивэнжелист. — Конечно, Стиву как законченному перфекционисту почти ничего не нравилось». Тогда он счел Джобса чрезмерно требовательным, но потом признал, что бесконечные придирки помогли им сделать наилучшую подборку.

На следующий год Джобс решил, что Ивэнжелист должен выйти на сцену, чтобы продемонстрировать всем действие программы для обработки видео Final Cut Pro. Как-то раз во время репетиции Джобс пристально наблюдал за происходящим на сцене из своего кресла в зрительном зале, и Ивэнжелист сильно разнервничался. Поддержки от Джобса ждать не приходилось.

— Либо ты возьмешь себя в руки, либо нам придется вырезать твое выступление из главной презентации, — нетерпеливо заявил он.

Фил Шиллер отвел Ивэнжелиста в сторону и объяснил ему, как казаться на сцене более расслабленным. В итоге у Ивэнжелиста все получилось — и на прогоне, и на презентации. Он до сих пор с благодарностью вспоминает не только похвалы Джобса после выступления, но и его замечания во время репетиций. «Он заставлял меня работать, и в результате все получилось гораздо лучше, чем могло бы, — вспоминал Ивэнжелист. — Думаю, в этом и заключается одна из главных составляющих того влияния, которое Джобс оказывает на Apple. Он требует совершенства — как от себя, так и от окружающих».

Из временного в постоянного

Эд Вулард, наставник Джобса в совете директоров Apple, больше двух лет уговаривал генерального директора компании убрать слово «временный» перед названием его должности. Джобс отказывался и к тому же шокировал всех тем, что назначил себе зарплату в один доллар — без права покупать акции по льготной цене. «Мне платят 50 центов просто за то, что я прихожу в офис, — шутил он, — и еще 50 в качестве бонуса за хорошую работу». С момента возвращения Джобса в 1997 году акции Apple поднялись с 14 до 102 долларов на пике интернет-мании в начале 2000 года. Вулард еще в 1997 году умолял Джобса взять хотя бы скромный пакет акций, но тот отказался. «Я не хочу, чтобы мои коллеги в Apple считали, будто я вернулся ради денег», — сказал Джобс. Если бы он тогда согласился, этот «скромный» пакет стоил бы сейчас 400 миллионов долларов. Он же за то время заработал 2,5 доллара.

Джобс не хотел расставаться с определением «временный» прежде всего потому, что не был уверен в будущем Apple. Но по мере приближения 2000 года становилось ясно, что компания вновь встает на ноги, и это происходило благодаря ему. Во время долгой прогулки с женой Джобс обсуждал с ней то, что большинству людей сейчас показалось бы формальностью, но для него представляло особую важность. Если он перестанет быть «временным», Apple может стать платформой для осуществления его проектов, среди которых производство других вещей, помимо компьютеров. И он решился на этот шаг.

Вулард был в восторге. Он сообщил, что совет директоров готов выделить ему большой пакет акций.

— Если честно, я бы предпочел самолет, — ответил Джобс. — У меня только что родился третий ребенок. Не люблю летать коммерческими рейсами. Мне бы хотелось свозить семью на Гавайи, но когда летишь на восток, хочется, чтобы за штурвалом были знакомые пилоты.

Джобс никогда не относился к тем, кто терпеливо мирится с неудобствами при перелетах — даже до введения усиленной системы безопасности. Член правления Ларри Эллисон, чьим самолетом Джобс иногда пользовался (за это в 1999 году Apple заплатила Эллисону 102 тысячи долларов), поддержал эту идею.

— Учитывая его достижения, мы должны вручить ему пять самолетов! — заявил он, а позже сказал, что это был лучший подарок в знак благодарности Джобсу, который спас Apple и не взял ничего взамен.

Вулард с радостью выполнил желание Джобса — он получил Golfstream-5 — и предложил ему по льготной цене купить акции на 14 миллионов долларов. Реакция Джобса была неожиданной: он запросил больше — на 20 миллионов. Вулард был потрясен и расстроен. Владельцы акций давали совету директоров право распоряжаться лишь 14 миллионами.

— Ты же говорил, что тебе не нужны акции, и попросил вместо них самолет! — запротестовал Вулард.

— Раньше я не стремился заполучить акции, — ответил Джобс, — но ты предложил мне 5 % акций компании, и я решил, что теперь они мне не помешают.

Эта некрасивая размолвка подпортила праздничный момент. В конце концов стороны пришли к компромиссу (достижение которого слегка усложнялось перспективой дробления акций компании в июне 2000 года): в январе того же года Джобсу досталось 10 миллионов в акциях — причем их количество соответствовало их цене на 1997 год, хотя на самом деле их стоимость равнялась текущей рыночной. Вдобавок к этому в 2001-м ему должен был достаться еще один пакет. Когда интернет-пузырь лопнул, акции упали, что дополнительно осложнило ситуацию. Джобс так и не воспользовался своими правами на покупку акций и в конце 2001 года попросил другой пакет, с более низкой ценой исполнения. Впоследствии эта борьба за акции еще навредит компании.

Хотя Джобс не получил прибыли от опционов, он полюбил свой самолет. Разумеется, он озаботился оформлением салона — на это ушло больше года. За образец он взял самолет Эллисона и нанял его дизайнера. Вскоре дизайнер возненавидела Джобса. Например, у Эллисона дверь между кабинами была оборудована двумя кнопками, одна из которых открывала дверь, а другая закрывала. Джобс требовал только один переключатель. Ему не понравилась полированная нержавеющая сталь, из которой были сделаны кнопки, и он заменил ее на шлифованный металл. Но в итоге у него получился именно такой самолет, какой он хотел. «Я сравнил наши самолеты и понял, что все изменения были к лучшему», — рассказывал Эллисон.

В январе 2000 года на всемирной выставке-конференции Macworld в Сан-Франциско Джобс представил новую операционную систему для Macintosh — OS X с программным обеспечением, которое Apple купила у NeXT тремя годами раньше. Совершенно логичным — и неслучайным — было то, что Джобс решил упрочить свое положение в Apple именно в тот момент, когда компания стала использовать операционную систему NeXT OS. Эви Теванян взял ядро операционной системы NeXT, собранное на базе UNIX, и сделал из него ядро операционной системы Mac OS под названием Darwin. Она обладала защищенной памятью, продвинутыми сетевыми интерфейсами, а также вытесняющей многозадачностью. Именно этого и недоставало Macintosh. Так зародилась используемая с тех пор основа Mac OS. Некоторые критики, включая Гейтса, утверждали, что Apple так полностью и не перешла на систему NeXT. В этом есть доля правды, поскольку в Apple решили не создавать новую систему с нуля, а усовершенствовать уже имеющуюся. Приложения, написанные для старой системы Macintosh, были в целом совместимы с новой, или же их относительно легко было доработать, и пользователь, обновив систему, получал много новых функций, но без неудобства изучения нового интерфейса.

Поклонники, присутствовавшие на Macworld, конечно, встретили новость с энтузиазмом. Они пришли в особый восторг, когда Джобс продемонстрировал, как иконки на панели внизу экрана увеличиваются при наведении на них курсора, который внезапно превращается в лупу. Но самые громкие аплодисменты грянули после известия, которое Джобс припас напоследок:

— Ах да, совсем забыл добавить!

Он описал свои обязанности в обеих компаниях — Pixar и Apple — и сказал, что привык к этой ситуации.

— Поэтому сегодня я с гордостью объявляю, что отныне я больше не «временный» директор, — заявил он, широко улыбаясь. Все повскакивали со своих мест, словно на их глазах только что воссоединились The Beatles. Джобс закусил губу, поправил очки и постарался придать лицу скромное выражение.

— Вы меня смущаете. Каждый день я прихожу в Apple и Pixar и работаю вместе с самыми талантливыми людьми на земле. Но такая работа — это командный вид спорта. Я принимаю вашу благодарность от лица всех сотрудников Apple.