• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 

Хвала безумцам!

В июле 1997 года Ли Клоу, креативный директор фирмы Chiat/Day, делавшей для Macintosh знаменитый ролик «1984», ехал на машине по Лос-Анджелесу, и тут у него зазвонил телефон. Это был Джобс. «Привет, Ли, это Стив, — сказал он. — Угадай, что случилось? Амелио только что ушел в отставку. Приезжай-ка к нам!»

Apple выбирала новое рекламное агентство, однако все, что Джобс видел до сих пор, его не устроили. Ему нужен был Клоу и его фирма, которая теперь называлась TBWA/Chiat/Day. «Мы должны доказать, что Apple все еще жива и что она — особенная».

Клоу ответил, что не подает заявок на тендеры. «Ты же знаешь нашу работу», — сказал он. Джобс принялся умолять его, объяснив, что иначе ему будет трудно отказать прочим агентствам, подавшим заявки (а среди них были BBDO и Arnold Worldwide), в пользу, как он выразился, «старого кореша». Клоу согласился прилететь в Купертино и показать какие-нибудь разработки. Вспоминая эту историю несколько лет спустя, Джобс прослезился:

Джобс и Клоу сходились во мнении, что Apple, возможно, один из величайших в мире брендов, но людям надо напомнить, что же в Apple такого особенного. Они намеревались отшлифовать образ компании, а не рекламировать продукцию. Во главу угла ставились не возможности компьютера, но возможности самовыражения для его обладателей. «Скорость процессора и память тут ни при чем, — рассказывал Джобс. — Речь шла о творческом потенциале». Обращение было адресовано не только потребителям, но и сотрудникам Apple. «Мы в Apple позабыли, кто мы такие. Один из способов помнить, кто ты, — это помнить своих героев. На этой предпосылке и строилась рекламная кампания».

Клоу и его команда пробовали разные варианты, прославляющие «безумцев», которые «думают иначе». Они сделали видеоролик с песней Сила Crazy («Нам ни за что не выжить, если не сойдем чуть-чуть с ума…»), но не смогли получить на нее права. Потом были версии с записью Роберта Фроста, читавшего собственное стихотворение «Неизбранная дорога», с монологами Робина Уильямса из фильма «Общество мертвых поэтов». Но в конечном итоге они решили написать собственный текст. Черновик начинался словами: «Хвала безумцам..!»

Джобс был, как всегда, суров. Когда команда Клоу прилетела показывать текст, он набросился на молодого копирайтера. «Это дерьмо! — заорал он. — Это рекламное дерьмо, полная дрянь!»

Молодой сотрудник, впервые встретившийся с Джобсом, потерял дар речи и ушел с работы. Зато люди, которые умели спорить с Джобсом — сам Клоу и его коллеги Кен Сиголл и Крэйг Танимото, — сочинили все-таки вместе с ним проникновенное воззвание, которое ему понравилось. Оригинальная 60-секундная версия звучит так:

Некоторые фразы написал сам Джобс, например, «толкают человечество вперед». К началу августа, когда проходила выставка Macworld в Бостоне, агентство сделало первую, еще сырую версию ролика. Когда Джобс показал его своей команде, все согласились, что демонстрировать его еще рано. Однако Джобс использовал в выступлении концепцию и ключевые слова — «думать иначе». «Здесь есть зачаток восхитительной идеи, — говорил он в то время. — Apple — компания для тех, кто мыслит нестандартно, кто пользуется компьютером, чтобы изменить мир».

Жаркие дебаты вызывала грамматика лозунга «Думай иначе» — Think different. Если слово «different» определяло глагол «думать», значит, следовало бы употребить наречие, то есть «think differently». Но Джобс настаивал на прилагательном — «different» — в значении существительного, как в сочетаниях «think victory» или «think beauty». Или же как в разговорных формах вроде «think big». Позднее он объяснял: «Мы долго обсуждали, верно ли такое употребление. Это грамотно, если понять, что мы хотели выразить. Смысл вот в чем: думать не «то же самое», а думать «иное». И я считаю, что «think differently» выражало бы нашу мысль так точно».

Клоу и Джобс мечтали воскресить дух «Общества мертвых поэтов» и для этого ангажировать на чтение текста Робина Уильямса.

Агент актера сказал, что Уильямс не работает для рекламы, и тогда Джобс попытался лично с ним связаться. Он дозвонился до жены Уильямса, но та, будучи наслышана о его знаменитом даре убеждения, отказалась звать мужа к телефону. В качестве альтернативных кандидатур рассматривались Майя Энджелу и Том Хэнкс. На осеннем благотворительном обеде Джобс встретил Билла Клинтона. Он отвел президента в сторону и попросил его позвонить Хэнксу и уговорить его, но Клинтон наложил «карманное» вето на эту затею. Тогда они выбрали Ричарда Дрейфусса, горячего поклонника Apple.

Телевизионную рекламу дополняла незабываемая печатная кампания — серия черно-белых портретов исторических личностей с логотипом Apple и слоганом «Думай иначе» в углу. Особенно интересно, что портреты не были подписаны. Кое-кого из великих — например, Эйнштейна, Ганди, Леннона, Дилана, Пикассо, Эдисона, Чаплина, Кинга — люди легко узнавали. Но другие лица притягивали к себе внимание, заставляя задуматься или, может, спросить у друзей, кто это: Марта Грэм, Ансель Адамс, Ричард Фейнман, Мария Каллас, Фрэнк Ллойд Райт, Джеймс Уотсон, Амелия Эрхарт.

В основном это были герои самого Джобса, творческие люди, которые не боялись рисковать, пренебрегали трудностями и могли поставить все на карту, поступая непривычным образом, то есть иначе. Джобс интересовался фотографией и ревностно следил, чтобы для каждой культовой личности нашли самый лучший портрет. «Это не та фотография Ганди!» — возмутился он однажды. Клоу объяснил, что знаменитая фотография Маргарет Бёрк-Уайт, на которой Ганди сидит у прядильного колеса, принадлежит Time & Life Pictures и недоступна для коммерческого использования. Тогда Джобс позвонил Норману Перлстайну, главному редактору Time Inc., и умолил его сделать исключение. Звонил он и Юнис Шрайвер, чтобы выпросить у ее семьи свою любимую фотографию Бобби Кеннеди во время поездки в Аппалачи. Общался с детьми Джима Хенсона, чтобы получить нужный снимок создателя маппетов.

У Йоко Оно он просил фотографию ее покойного мужа, Джона Леннона. Она прислала Джобсу одну, но не ту, что он хотел.

«Незадолго до начала кампании я приезжал в Нью-Йорк и пошел в мой любимый японский ресторанчик, сообщив ей, что буду там», — вспоминал он. Когда Джобс сел за столик, к нему подошла Йоко Оно. «Вот эта получше. — И она протянула ему конверт. — Так и знала, что мы увидимся, поэтому захватила ее». Это была классическая фотография, где они с Джоном сидят в постели с цветами в руках, — именно ее Apple в итоге и использовала. «Я понимаю, почему Джон в нее влюбился», — говорил Джобс.

Текст очень хорошо звучал в исполнении Ричарда Дрейфусса. Но Ли Клоу пришла в голову новая идея. Почему бы Джобсу самому его не прочитать? «Ты ведь так в это веришь, — говорил Клоу. — Вот и говори сам». Джобс пришел в студию, сделал несколько проб и вскоре записал фонограмму, которая всем понравилась. Клоу считал, что если использовать голос Джобса, то не надо называть чтеца — по той же логике, по которой они не подписывают известные фотографии. Потом люди и так узнают, что это Джобс. «Твой голос произведет здесь очень сильное впечатление, — убеждал его Клоу. — Ты как бы вновь утвердишься в роли хозяина бренда».

Джобс никак не мог решить, которую версию использовать: свою или Дрейфусса. Наконец наступил вечер, когда надо было отсылать ролик — он выходил в эфир одновременно с телепремьерой «Истории игрушек», что было вполне уместно. Как и следовало ожидать, Джобсу не хотелось принимать решение в спешке. В результате он велел Клоу послать обе версии, что позволит ему отложить проблему выбора до утра. Утром Джобс позвонил и распорядился запускать версию Дрейфусса. «Если возьмем мою, то люди, когда узнают, решат, будто это про меня, — поделился он с Клоу. — А я тут ни при чем. Это про Apple».

Еще со времен яблочной коммуны Джобс считал себя — а по экстраполяции и Apple — порождением контркультуры. В таких рекламах, как «Думай иначе» и «1984», он представлял марку Apple, подчеркивая собственные бунтарские наклонности, даже когда стал миллиардером, что позволяло другим беби-бумерам и их детям выявлять сходные качества в себе. «Когда мы только познакомились, он был совсем молод, но уже интуитивно и безошибочно определял, какое воздействие его марка должна оказывать на людей», — говорит Клоу.

Вряд ли кому-либо другому в этом мире — будь то целая компания или ее руководитель — удалось бы с такой великолепной дерзостью отождествить свою марку с Ганди, Эйнштейном, Кингом, Пикассо и далай-ламой. Джобс каким-то образом заставлял людей поверить в то, что они свободные, творческие, прогрессивные бунтари исключительно потому, что используют определенную марку компьютера. «Стив создал единственный в индустрии высоких технологий бренд, определяющий стиль жизни, — говорит Ларри Эллисон. — Существуют марки машин типа „порше“, „феррари“, „приус“, которыми люди гордятся, потому что автомобиль многое говорит о своем владельце. И точно так же они относятся к продукции Apple».

Начиная с кампании «Думай иначе» и на протяжении всех последующих лет в Apple Джобс каждую среду проводил трехчасовое совещание со своим главным агентством и специалистами по маркетингу и связям с общественностью для корректировки рекламной стратегии. «На свете нет другого гендиректора, который бы так относился к маркетингу, как Стив, — рассказывает Клоу. — Каждую среду он лично утверждает все новые ролики, печатную рекламу, билборды». В конце совещания он часто приглашал Клоу и двух его коллег — Дункана Милнера и Джеймса Винсента — в секретную дизайн-студию Apple, чтобы показать продукты, находящиеся в разработке. «Он всегда демонстрировал нам новые проекты с таким волнением, с такой нежностью», — вспоминает Винсент. Джобс столь убедительно делился с гениями маркетинга своей страстной любовью к продукции, к самому процессу ее создания, что в результате любая их реклама доносила до потребителя его эмоции.

iCEO

Заканчивая работу над рекламной кампанией, Джобс и сам последовал принципу «Думай иначе». Он решил официально возглавить Apple, по крайней мере на какое-то время. Фактически он взял на себя руководство еще два с половиной месяца назад, после ухода Амелио, но на бумаге числился всего лишь «консультантом».

Исполняющим обязанности гендиректора являлся Фред Андерсон. 16 сентября 1997 года Джобс объявил о том, что займет его место. (Должность временного генерального директора — interim Chief Executive Officer — тут же сократилась до как нельзя более уместной аббревиатуры iCEO.) Это был скорее пробный камень: Джобс не получал зарплаты и не подписывал контракта. Однако власть у него была реальная — он распоряжался ею единолично, ни на кого не оглядываясь.

На той же неделе, чтобы отпраздновать свое назначение и начало новой рекламной кампании, Джобс собрал и руководящий состав, и рядовых сотрудников в большой аудитории, а затем вывез всех на пикник с пивом и вегетарианскими закусками. Он расхаживал по кампусу босиком, в шортах, небритый и смертельно усталый, но лицо его светилось отчаянной решимостью. «Я здесь около десяти недель и все это время работаю как проклятый, — заявил он. — Наша задача — не выпендриться покруче, а вернуться к основным принципам: первоклассная продукция, первоклассный маркетинг, первоклассное распространение. В Apple как-то подзабыли о важности основных принципов».

Еще несколько недель Джобс и совет директоров продолжали поиски постоянного гендиректора. Они приглядывались к подходящим кандидатам, таким как Джордж Фишер из Kodak, Сэм Палмизано из IBM и Эд Зандер из Sun Microsystems, но те по понятным причинам вовсе не рвались занять вакансию, пока Джобс активно участвует в управлении. По сообщению San-Francisco Chronicle, Зандер отказался претендовать на должность, поскольку «не хотел, чтобы Стив дышал ему в затылок, оспаривая каждое решение». Как-то раз Джобс с Эллисоном разыграли одного наивного IT-консультанта, выдвинувшего свою кандидатуру, — отправили ему имейл с известием, дескать, он принят. Получилось неловко, зато весело, когда в прессе начали появляться заметки о том, что они просто-напросто валяли дурака.

К декабрю стало ясно, что «i» в аббревиатуре iCEO означает уже не interim («временный»), а indefinite («на неопределенный срок»). Поскольку Джобс все равно захватил бразды правления, совет директоров потихоньку перестал искать ему замену. «Вернувшись в Apple, я почти четыре месяца пытался найти генерального директора через кадровое агентство, — вспоминал Джобс. — Но их предложения никуда не годились. Вот так я в итоге и остался. Apple была не в состоянии привлечь достойных кандидатов».

Джобс столкнулся с серьезной проблемой — управлять двумя компаниями оказалось невероятно тяжело. Оглядываясь на то время, он подозревает, что тогда и подорвал свое здоровье:

Несмотря на изнурительный график, чем больше Джобс погружался в дела Apple, тем отчетливей понимал, что не сможет уйти. Когда на компьютерной выставке в октябре 1997 года Майкла Делла спросили, что он сделал бы на месте Стива Джобса, если бы управлял Apple, Делл ответил: «Я закрыл бы компанию и раздал деньги вкладчикам». В ответ Джобс отправил ему едкий имейл: «Вообще-то принято, чтобы генеральный директор умел держать марку. Но вам, как я вижу, это не свойственно». Джобс любил использовать противников для сплачивания коллектива — он уже проделывал это с IBM и Microsoft, а теперь настала очередь Dell. Когда он созвал менеджеров для реорганизации системы производства и распространения, за спиной у него красовалась фотография Делла во всю стену с мишенью на лице. «Мы идем за тобой, парень!» — провозгласил он под веселые аплодисменты.

Важной целью для него было создание долговечной компании. Еще в возрасте двенадцати лет, подрабатывая летом в Hewlett-Packard, он сообразил, что компания, если правильно ею управлять, внедряет новые технологии куда эффективнее, чем любой, даже самый талантливый, одиночка. «Я понял, что иногда главное нововведение — это сама компания, принципы ее организации, — вспоминал он. — Механизм построения компании необыкновенно увлекателен. Когда мне выпал шанс вернуться в Apple, я осознал, что без компании стану бесполезен, и потому решил остаться и перестроить ее».

Уничтожение клонов

Один из самых бурных споров в Apple разгорелся вокруг вопроса, следует ли им более щедро раздавать лицензии на свою операционную систему другим производителям компьютеров, как это делает Microsoft с Windows. Такую позицию с самого начала занимал Возняк. «У нас была прекрасная операционная система, — говорил он, — но чтобы получить ее, требовалось непременно купить еще и наш дорогущий компьютер. Это было ошибкой. Лучше бы мы сразу рассчитали приемлемую цену за лицензирование операционной системы». Алан Кей, звезда Xerox PARC, присоединившийся к Apple в 1984 году в качестве почетного консультанта, тоже упорно боролся за лицензирование программного обеспечения. «Для производителей ПО чем больше платформ, тем лучше: хочется ведь, чтобы твой продукт работал везде, — вспоминал он. — Эпохальная была битва, наверное, самая крупная из тех, что я проиграл в Apple».

В 1985 году (как раз когда Джобса вытесняли из компании) Билл Гейтс, заработавший целое состояние на лицензировании операционной системы, убеждал Apple последовать своему примеру. Гейтс считал так: пусть Apple и переманит часть его клиентов, зато Microsoft будет получать прибыль, создавая версии приложений вроде Word и Excel для пользователей Macintosh и его клонов. «Я изо всех сил пытался подтолкнуть их в этом направлении», — вспоминает он. Гейтс даже изложил свои аргументы Скалли в официальном письме. «Промышленность достигла этапа, когда невозможно выдвигать свои инновационные технологии как стандарт без поддержки других надежных производителей компьютеров. Вам следовало бы предоставить лицензии на технологию Macintosh трем-пяти производителям для развития совместимых платформ». Не получив ответа, Гейтс написал второе письмо, перечислив в нем компании, подходящие для клонирования Macintosh, и закончив словами: «Я готов оказать любую помощь. Пожалуйста, позвоните мне».

Apple стойко противилась лицензированию операционной системы для Macintosh вплоть до 1994 года, когда генеральный директор Майкл Шпиндлер позволил двум мелким компаниям — Power Computing и Radius — сделать клоны. Гил Амелио, сменивший его на посту в 1996 году, добавил к списку Motorola. Стратегия оказалась весьма убыточной: в качестве лицензионных выплат Apple получала 80 долларов с каждого проданного компьютера, но клоны не расширили рынок, а резко снизили продажи высококачественных компьютеров Apple, приносивших каждый по 500 долларов прибыли.

Джобс, однако, возражал против клонирования не только из экономических соображений. К таким вещам он питал врожденное отвращение. Одним из его основополагающих принципов была идея полной интеграции аппаратного и программного обеспечения. Он обожал контролировать всех и вся, а с компьютерами это достигается лишь одним способом — надо производить устройство целиком, взяв на себя всю ответственность перед пользователем.

Так что по возвращении в Apple уничтожение клонов стало его первоочередной задачей. Новая версия операционной системы вышла в июле 1997 года, спустя несколько недель после того, как Джобс поспособствовал уходу Амелио, и он не разрешил производителям клонов сделать апгрейд. Стивен «Кинг» Кэнг, глава Power Computing, организовал протесты в защиту клонирования во время выступления Джобса на Macworld в Бостоне и публично пригрозил, что операционная система Macintosh умрет, если Джобс откажется от лицензирования. «Если платформа закроется, все кончено, — заявил Кэнг. — Это полное разрушение. Замкнутость — предвестник гибели».

Джобс думал иначе. Он позвонил Эду Вуларду и сообщил, что Apple прощается с лицензионным бизнесом. Совет уступил, и в сентябре он добился соглашения, по которому Power Computing получала 100 миллионов долларов за отказ от лицензии и передачу Apple своей клиентской базы. Вскоре Джобс отозвал лицензии и у других производителей клонов. «Это самый дурацкий поступок на свете — позволить, чтобы производители паршивых компьютеров использовали нашу операционную систему и отхватили кусок наших продаж», — говорил он потом.

Ревизия товарной специализации

Одной из сильных сторон Джобса было умение сосредоточиться. «Важно понимать, что надо делать. Но не менее важно еще и понимать, чего делать не надо, — говорил он. — Это верно и для компании, и для продукции».

Вернувшись в Apple, Джобс сразу же начал применять свои принципы на практике. Однажды он наткнулся в коридоре на бывшего ассистента Амелио, молодого выпускника Уортонской школы бизнеса, который сказал, что сворачивает свои дела. «Вот и отлично, — отозвался Джобс, — мне как раз требуется примитивная рабочая сила». Новые обязанности юноши заключались в конспектировании совещаний с десятками производственных групп: Джобс не только расспрашивал их о текущих проектах, но и заставлял обосновать право этих проектов на дальнейшее существование.

Он призвал на помощь своего друга Фила Шиллера, который раньше работал в Apple, а потом перешел в компанию Macromedia, производящую графическое ПО. «Стив собирал группу в конференц-зале, рассчитанном на двадцать человек, а туда набивались все тридцать, и они наперебой пытались показывать ему презентации в PowerPoint, которых он не желал видеть», — вспоминал Шиллер. Ревизия продукции началась с упразднения PowerPoint. «Терпеть не могу, когда люди показывают слайды вместо того, чтобы думать, — объяснял потом Джобс. — Они рассматривают проблему с помощью презентации. Я хотел, чтобы люди включались, чтобы обсуждали вопросы за столом, а не разглядывали картинки. Если человек знает, о чем говорит, ему не нужен PowerPoint».

Обзор продукции показал, как сильно расфокусирована Apple. Компания штамповала множество вариантов каждого продукта — в силу бюрократической инерции либо для удовлетворения прихотей розничных торговцев. «Это было чистое безумие, — вспоминал Шиллер. — Тонны продукции, большей частью совершенно негодной. Люди уже сами не понимали, что делают». У Apple была дюжина версий Macintosh с непонятными номерами — от 1400 до 9600. «Мне объясняли все это на протяжении трех недель, — говорил Джобс, — но я все равно не мог разобраться». В конце концов он стал задавать совсем простые вопросы типа: «Какую модель посоветовать другу?»

Не получая столь же простого ответа, он снимал с производства отдельные модели, а то и продукт целиком. Вскоре он урезал ассортимент на 70 процентов. «Вы талантливые люди, — сказал он одному подразделению. — Незачем вам тратить время на всякую ерунду». Многих инженеров злила его тактика выжженной земли, что привело к массовым увольнениям. Однако Джобс позднее утверждал, что хорошие специалисты его поддерживали, пусть даже их проекты закрывались. «Инженеры в полном восторге, — объявил он на одном из собраний в сентябре 1997-го. — Я только что встречался с людьми, чья продукция снята с производства. И они прыгают до потолка, потому что наконец поняли, какого черта мы все это затеяли».

Через несколько недель чаша терпения Джобса переполнилась. «Стоп! — крикнул он, прервав обсуждение одного крупного продукта. — Чушь все это». Он схватил фломастер, пробился к доске и провел две линии, горизонтальную и вертикальную, разбив пространство на четыре части. «Итак, вот что нам нужно», — продолжил он. Колонки он озаглавил «Потребитель» и «Профессионал», а ряды — «Стационарный» и «Портативный». Задача, по словам Джобса, состояла в том, чтобы создать четыре идеальных продукта, по одному для каждой ячейки. «В конференц-зале воцарилась гробовая тишина», — вспоминает Шиллер.

Таким же потрясенным молчанием встретил план Джобса и совет директоров. «Гил настаивал, чтобы мы на каждом заседании одобряли введение все новых и новых продуктов, — рассказывает Вулард. — Он твердил, что нам необходимо расширять ассортимент. А тут пришел Стив и объявил, что будем, наоборот, все сокращать. Он начертил таблицу из четырех ячеек и сказал, мол, вот на этом и надо сосредоточиться». Поначалу совет воспротивился. Джобсу говорили, что это рискованно. «У меня все получится», — ответил он. Совет так и не проголосовал за новую стратегию. Джобс просто сделал все по-своему.

В итоге инженеры и менеджеры Apple сосредоточили усилия всего на четырех областях. Ячейку «стационарный компьютер для профессионалов» заполнит Power Macintosh G3. Портативным устройством для профессионалов станет PowerBook G3. Потребитель же в качестве настольного компьютера получит iMac, а в качестве портативного устройства — iBook.

Перемены эти означали: компании придется покинуть ряд отраслей, например отказаться от принтеров и серверов. В 1997 году Apple продавала цветной принтер StyleWriter, являвшийся, по сути, вариацией DeskJet компании Hewlett-Packard, которая, кстати, и получала основную прибыль — от продажи чернильных картриджей. «Что-то я не пойму, — сказал Джобс на производственном совещании. — Вы собираетесь выбросить на рынок миллион принтеров и ничего с этого не поиметь? Бред какой-то». Он встал, вышел из комнаты, позвонил главе HP и предложил расторгнуть соглашение: давайте мы с принтерами завяжем, и делайте их сами. Затем вернулся на совещание и объявил, что работа с принтерами прекращена. «Стив оценил положение дел и моментально понял, что надо сбрасывать балласт», — вспоминал Шиллер.

Самое яркое решение, принятое Джобсом в этом направлении, — раз и навсегда покончить с Newton, персональным цифровым помощником, снабженным почти доработанной системой распознавания рукописного ввода. Джобс ненавидел это устройство, потому что оно было любимым проектом Скалли, потому что оно работало небезупречно и потому что сам он в принципе был против компьютерных перьев — стилусов. Он уговаривал Амелио закрыть проект еще в начале 1997 года, но добился лишь того, что подразделение отпочковалось от Apple как самостоятельная компания. В конце 1997 года во время знаменитой товарной ревизии Newton еще существовал. Позднее Джобс так излагал ход своих мыслей:

Способность Джобса к концентрации спасла Apple. В первый же год Джобс уволил более 3000 человек, вытащив из трясины баланс компании. За фискальный год, кончившийся в сентябре 1997-го, когда Джобс стал временным генеральным директором, Apple потеряла 1,04 миллиарда. «До банкротства нам оставалось меньше трех месяцев», — вспоминал он. В январе 1998 года на Macworld в Сан-Франциско Джобс, успевший отрастить бороду, поднялся на ту сцену, где годом раньше опозорился Амелио. Он на все лады расхваливал новую производственную стратегию. И впервые закончил выступление словами, которые станут его фирменным постскриптумом: «Да, и еще кое-что…» На сей раз «еще кое-чем» был лозунг «Думай о прибыли» (Think Profit). Аудитория отреагировала бурными аплодисментами. После двух лет ошеломительных потерь у Apple наконец-то выдался прибыльный квартал, который принес 45 миллионов. За полный фискальный год (1998) сумма возрастет до 309 миллионов. Джобс вернулся, а с ним — и Apple.

Хвала безумцам!

В июле 1997 года Ли Клоу, креативный директор фирмы Chiat/Day, делавшей для Macintosh знаменитый ролик «1984», ехал на машине по Лос-Анджелесу, и тут у него зазвонил телефон. Это был Джобс. «Привет, Ли, это Стив, — сказал он. — Угадай, что случилось? Амелио только что ушел в отставку. Приезжай-ка к нам!»

Apple выбирала новое рекламное агентство, однако все, что Джобс видел до сих пор, его не устроили. Ему нужен был Клоу и его фирма, которая теперь называлась TBWA/Chiat/Day. «Мы должны доказать, что Apple все еще жива и что она — особенная».

Клоу ответил, что не подает заявок на тендеры. «Ты же знаешь нашу работу», — сказал он. Джобс принялся умолять его, объяснив, что иначе ему будет трудно отказать прочим агентствам, подавшим заявки (а среди них были BBDO и Arnold Worldwide), в пользу, как он выразился, «старого кореша». Клоу согласился прилететь в Купертино и показать какие-нибудь разработки. Вспоминая эту историю несколько лет спустя, Джобс прослезился:

Джобс и Клоу сходились во мнении, что Apple, возможно, один из величайших в мире брендов, но людям надо напомнить, что же в Apple такого особенного. Они намеревались отшлифовать образ компании, а не рекламировать продукцию. Во главу угла ставились не возможности компьютера, но возможности самовыражения для его обладателей. «Скорость процессора и память тут ни при чем, — рассказывал Джобс. — Речь шла о творческом потенциале». Обращение было адресовано не только потребителям, но и сотрудникам Apple. «Мы в Apple позабыли, кто мы такие. Один из способов помнить, кто ты, — это помнить своих героев. На этой предпосылке и строилась рекламная кампания».

Клоу и его команда пробовали разные варианты, прославляющие «безумцев», которые «думают иначе». Они сделали видеоролик с песней Сила Crazy («Нам ни за что не выжить, если не сойдем чуть-чуть с ума…»), но не смогли получить на нее права. Потом были версии с записью Роберта Фроста, читавшего собственное стихотворение «Неизбранная дорога», с монологами Робина Уильямса из фильма «Общество мертвых поэтов». Но в конечном итоге они решили написать собственный текст. Черновик начинался словами: «Хвала безумцам..!»

Джобс был, как всегда, суров. Когда команда Клоу прилетела показывать текст, он набросился на молодого копирайтера. «Это дерьмо! — заорал он. — Это рекламное дерьмо, полная дрянь!»

Молодой сотрудник, впервые встретившийся с Джобсом, потерял дар речи и ушел с работы. Зато люди, которые умели спорить с Джобсом — сам Клоу и его коллеги Кен Сиголл и Крэйг Танимото, — сочинили все-таки вместе с ним проникновенное воззвание, которое ему понравилось. Оригинальная 60-секундная версия звучит так:

Некоторые фразы написал сам Джобс, например, «толкают человечество вперед». К началу августа, когда проходила выставка Macworld в Бостоне, агентство сделало первую, еще сырую версию ролика. Когда Джобс показал его своей команде, все согласились, что демонстрировать его еще рано. Однако Джобс использовал в выступлении концепцию и ключевые слова — «думать иначе». «Здесь есть зачаток восхитительной идеи, — говорил он в то время. — Apple — компания для тех, кто мыслит нестандартно, кто пользуется компьютером, чтобы изменить мир».

Жаркие дебаты вызывала грамматика лозунга «Думай иначе» — Think different. Если слово «different» определяло глагол «думать», значит, следовало бы употребить наречие, то есть «think differently». Но Джобс настаивал на прилагательном — «different» — в значении существительного, как в сочетаниях «think victory» или «think beauty». Или же как в разговорных формах вроде «think big». Позднее он объяснял: «Мы долго обсуждали, верно ли такое употребление. Это грамотно, если понять, что мы хотели выразить. Смысл вот в чем: думать не «то же самое», а думать «иное». И я считаю, что «think differently» выражало бы нашу мысль так точно».

Клоу и Джобс мечтали воскресить дух «Общества мертвых поэтов» и для этого ангажировать на чтение текста Робина Уильямса.

Агент актера сказал, что Уильямс не работает для рекламы, и тогда Джобс попытался лично с ним связаться. Он дозвонился до жены Уильямса, но та, будучи наслышана о его знаменитом даре убеждения, отказалась звать мужа к телефону. В качестве альтернативных кандидатур рассматривались Майя Энджелу и Том Хэнкс. На осеннем благотворительном обеде Джобс встретил Билла Клинтона. Он отвел президента в сторону и попросил его позвонить Хэнксу и уговорить его, но Клинтон наложил «карманное» вето на эту затею. Тогда они выбрали Ричарда Дрейфусса, горячего поклонника Apple.

Телевизионную рекламу дополняла незабываемая печатная кампания — серия черно-белых портретов исторических личностей с логотипом Apple и слоганом «Думай иначе» в углу. Особенно интересно, что портреты не были подписаны. Кое-кого из великих — например, Эйнштейна, Ганди, Леннона, Дилана, Пикассо, Эдисона, Чаплина, Кинга — люди легко узнавали. Но другие лица притягивали к себе внимание, заставляя задуматься или, может, спросить у друзей, кто это: Марта Грэм, Ансель Адамс, Ричард Фейнман, Мария Каллас, Фрэнк Ллойд Райт, Джеймс Уотсон, Амелия Эрхарт.

В основном это были герои самого Джобса, творческие люди, которые не боялись рисковать, пренебрегали трудностями и могли поставить все на карту, поступая непривычным образом, то есть иначе. Джобс интересовался фотографией и ревностно следил, чтобы для каждой культовой личности нашли самый лучший портрет. «Это не та фотография Ганди!» — возмутился он однажды. Клоу объяснил, что знаменитая фотография Маргарет Бёрк-Уайт, на которой Ганди сидит у прядильного колеса, принадлежит Time & Life Pictures и недоступна для коммерческого использования. Тогда Джобс позвонил Норману Перлстайну, главному редактору Time Inc., и умолил его сделать исключение. Звонил он и Юнис Шрайвер, чтобы выпросить у ее семьи свою любимую фотографию Бобби Кеннеди во время поездки в Аппалачи. Общался с детьми Джима Хенсона, чтобы получить нужный снимок создателя маппетов.

У Йоко Оно он просил фотографию ее покойного мужа, Джона Леннона. Она прислала Джобсу одну, но не ту, что он хотел.

«Незадолго до начала кампании я приезжал в Нью-Йорк и пошел в мой любимый японский ресторанчик, сообщив ей, что буду там», — вспоминал он. Когда Джобс сел за столик, к нему подошла Йоко Оно. «Вот эта получше. — И она протянула ему конверт. — Так и знала, что мы увидимся, поэтому захватила ее». Это была классическая фотография, где они с Джоном сидят в постели с цветами в руках, — именно ее Apple в итоге и использовала. «Я понимаю, почему Джон в нее влюбился», — говорил Джобс.

Текст очень хорошо звучал в исполнении Ричарда Дрейфусса. Но Ли Клоу пришла в голову новая идея. Почему бы Джобсу самому его не прочитать? «Ты ведь так в это веришь, — говорил Клоу. — Вот и говори сам». Джобс пришел в студию, сделал несколько проб и вскоре записал фонограмму, которая всем понравилась. Клоу считал, что если использовать голос Джобса, то не надо называть чтеца — по той же логике, по которой они не подписывают известные фотографии. Потом люди и так узнают, что это Джобс. «Твой голос произведет здесь очень сильное впечатление, — убеждал его Клоу. — Ты как бы вновь утвердишься в роли хозяина бренда».

Джобс никак не мог решить, которую версию использовать: свою или Дрейфусса. Наконец наступил вечер, когда надо было отсылать ролик — он выходил в эфир одновременно с телепремьерой «Истории игрушек», что было вполне уместно. Как и следовало ожидать, Джобсу не хотелось принимать решение в спешке. В результате он велел Клоу послать обе версии, что позволит ему отложить проблему выбора до утра. Утром Джобс позвонил и распорядился запускать версию Дрейфусса. «Если возьмем мою, то люди, когда узнают, решат, будто это про меня, — поделился он с Клоу. — А я тут ни при чем. Это про Apple».

Еще со времен яблочной коммуны Джобс считал себя — а по экстраполяции и Apple — порождением контркультуры. В таких рекламах, как «Думай иначе» и «1984», он представлял марку Apple, подчеркивая собственные бунтарские наклонности, даже когда стал миллиардером, что позволяло другим беби-бумерам и их детям выявлять сходные качества в себе. «Когда мы только познакомились, он был совсем молод, но уже интуитивно и безошибочно определял, какое воздействие его марка должна оказывать на людей», — говорит Клоу.

Вряд ли кому-либо другому в этом мире — будь то целая компания или ее руководитель — удалось бы с такой великолепной дерзостью отождествить свою марку с Ганди, Эйнштейном, Кингом, Пикассо и далай-ламой. Джобс каким-то образом заставлял людей поверить в то, что они свободные, творческие, прогрессивные бунтари исключительно потому, что используют определенную марку компьютера. «Стив создал единственный в индустрии высоких технологий бренд, определяющий стиль жизни, — говорит Ларри Эллисон. — Существуют марки машин типа „порше“, „феррари“, „приус“, которыми люди гордятся, потому что автомобиль многое говорит о своем владельце. И точно так же они относятся к продукции Apple».

Начиная с кампании «Думай иначе» и на протяжении всех последующих лет в Apple Джобс каждую среду проводил трехчасовое совещание со своим главным агентством и специалистами по маркетингу и связям с общественностью для корректировки рекламной стратегии. «На свете нет другого гендиректора, который бы так относился к маркетингу, как Стив, — рассказывает Клоу. — Каждую среду он лично утверждает все новые ролики, печатную рекламу, билборды». В конце совещания он часто приглашал Клоу и двух его коллег — Дункана Милнера и Джеймса Винсента — в секретную дизайн-студию Apple, чтобы показать продукты, находящиеся в разработке. «Он всегда демонстрировал нам новые проекты с таким волнением, с такой нежностью», — вспоминает Винсент. Джобс столь убедительно делился с гениями маркетинга своей страстной любовью к продукции, к самому процессу ее создания, что в результате любая их реклама доносила до потребителя его эмоции.

iCEO

Заканчивая работу над рекламной кампанией, Джобс и сам последовал принципу «Думай иначе». Он решил официально возглавить Apple, по крайней мере на какое-то время. Фактически он взял на себя руководство еще два с половиной месяца назад, после ухода Амелио, но на бумаге числился всего лишь «консультантом».

Исполняющим обязанности гендиректора являлся Фред Андерсон. 16 сентября 1997 года Джобс объявил о том, что займет его место. (Должность временного генерального директора — interim Chief Executive Officer — тут же сократилась до как нельзя более уместной аббревиатуры iCEO.) Это был скорее пробный камень: Джобс не получал зарплаты и не подписывал контракта. Однако власть у него была реальная — он распоряжался ею единолично, ни на кого не оглядываясь.

На той же неделе, чтобы отпраздновать свое назначение и начало новой рекламной кампании, Джобс собрал и руководящий состав, и рядовых сотрудников в большой аудитории, а затем вывез всех на пикник с пивом и вегетарианскими закусками. Он расхаживал по кампусу босиком, в шортах, небритый и смертельно усталый, но лицо его светилось отчаянной решимостью. «Я здесь около десяти недель и все это время работаю как проклятый, — заявил он. — Наша задача — не выпендриться покруче, а вернуться к основным принципам: первоклассная продукция, первоклассный маркетинг, первоклассное распространение. В Apple как-то подзабыли о важности основных принципов».

Еще несколько недель Джобс и совет директоров продолжали поиски постоянного гендиректора. Они приглядывались к подходящим кандидатам, таким как Джордж Фишер из Kodak, Сэм Палмизано из IBM и Эд Зандер из Sun Microsystems, но те по понятным причинам вовсе не рвались занять вакансию, пока Джобс активно участвует в управлении. По сообщению San-Francisco Chronicle, Зандер отказался претендовать на должность, поскольку «не хотел, чтобы Стив дышал ему в затылок, оспаривая каждое решение». Как-то раз Джобс с Эллисоном разыграли одного наивного IT-консультанта, выдвинувшего свою кандидатуру, — отправили ему имейл с известием, дескать, он принят. Получилось неловко, зато весело, когда в прессе начали появляться заметки о том, что они просто-напросто валяли дурака.

К декабрю стало ясно, что «i» в аббревиатуре iCEO означает уже не interim («временный»), а indefinite («на неопределенный срок»). Поскольку Джобс все равно захватил бразды правления, совет директоров потихоньку перестал искать ему замену. «Вернувшись в Apple, я почти четыре месяца пытался найти генерального директора через кадровое агентство, — вспоминал Джобс. — Но их предложения никуда не годились. Вот так я в итоге и остался. Apple была не в состоянии привлечь достойных кандидатов».

Джобс столкнулся с серьезной проблемой — управлять двумя компаниями оказалось невероятно тяжело. Оглядываясь на то время, он подозревает, что тогда и подорвал свое здоровье:

Несмотря на изнурительный график, чем больше Джобс погружался в дела Apple, тем отчетливей понимал, что не сможет уйти. Когда на компьютерной выставке в октябре 1997 года Майкла Делла спросили, что он сделал бы на месте Стива Джобса, если бы управлял Apple, Делл ответил: «Я закрыл бы компанию и раздал деньги вкладчикам». В ответ Джобс отправил ему едкий имейл: «Вообще-то принято, чтобы генеральный директор умел держать марку. Но вам, как я вижу, это не свойственно». Джобс любил использовать противников для сплачивания коллектива — он уже проделывал это с IBM и Microsoft, а теперь настала очередь Dell. Когда он созвал менеджеров для реорганизации системы производства и распространения, за спиной у него красовалась фотография Делла во всю стену с мишенью на лице. «Мы идем за тобой, парень!» — провозгласил он под веселые аплодисменты.

Важной целью для него было создание долговечной компании. Еще в возрасте двенадцати лет, подрабатывая летом в Hewlett-Packard, он сообразил, что компания, если правильно ею управлять, внедряет новые технологии куда эффективнее, чем любой, даже самый талантливый, одиночка. «Я понял, что иногда главное нововведение — это сама компания, принципы ее организации, — вспоминал он. — Механизм построения компании необыкновенно увлекателен. Когда мне выпал шанс вернуться в Apple, я осознал, что без компании стану бесполезен, и потому решил остаться и перестроить ее».

Уничтожение клонов

Один из самых бурных споров в Apple разгорелся вокруг вопроса, следует ли им более щедро раздавать лицензии на свою операционную систему другим производителям компьютеров, как это делает Microsoft с Windows. Такую позицию с самого начала занимал Возняк. «У нас была прекрасная операционная система, — говорил он, — но чтобы получить ее, требовалось непременно купить еще и наш дорогущий компьютер. Это было ошибкой. Лучше бы мы сразу рассчитали приемлемую цену за лицензирование операционной системы». Алан Кей, звезда Xerox PARC, присоединившийся к Apple в 1984 году в качестве почетного консультанта, тоже упорно боролся за лицензирование программного обеспечения. «Для производителей ПО чем больше платформ, тем лучше: хочется ведь, чтобы твой продукт работал везде, — вспоминал он. — Эпохальная была битва, наверное, самая крупная из тех, что я проиграл в Apple».

В 1985 году (как раз когда Джобса вытесняли из компании) Билл Гейтс, заработавший целое состояние на лицензировании операционной системы, убеждал Apple последовать своему примеру. Гейтс считал так: пусть Apple и переманит часть его клиентов, зато Microsoft будет получать прибыль, создавая версии приложений вроде Word и Excel для пользователей Macintosh и его клонов. «Я изо всех сил пытался подтолкнуть их в этом направлении», — вспоминает он. Гейтс даже изложил свои аргументы Скалли в официальном письме. «Промышленность достигла этапа, когда невозможно выдвигать свои инновационные технологии как стандарт без поддержки других надежных производителей компьютеров. Вам следовало бы предоставить лицензии на технологию Macintosh трем-пяти производителям для развития совместимых платформ». Не получив ответа, Гейтс написал второе письмо, перечислив в нем компании, подходящие для клонирования Macintosh, и закончив словами: «Я готов оказать любую помощь. Пожалуйста, позвоните мне».

Apple стойко противилась лицензированию операционной системы для Macintosh вплоть до 1994 года, когда генеральный директор Майкл Шпиндлер позволил двум мелким компаниям — Power Computing и Radius — сделать клоны. Гил Амелио, сменивший его на посту в 1996 году, добавил к списку Motorola. Стратегия оказалась весьма убыточной: в качестве лицензионных выплат Apple получала 80 долларов с каждого проданного компьютера, но клоны не расширили рынок, а резко снизили продажи высококачественных компьютеров Apple, приносивших каждый по 500 долларов прибыли.

Джобс, однако, возражал против клонирования не только из экономических соображений. К таким вещам он питал врожденное отвращение. Одним из его основополагающих принципов была идея полной интеграции аппаратного и программного обеспечения. Он обожал контролировать всех и вся, а с компьютерами это достигается лишь одним способом — надо производить устройство целиком, взяв на себя всю ответственность перед пользователем.

Так что по возвращении в Apple уничтожение клонов стало его первоочередной задачей. Новая версия операционной системы вышла в июле 1997 года, спустя несколько недель после того, как Джобс поспособствовал уходу Амелио, и он не разрешил производителям клонов сделать апгрейд. Стивен «Кинг» Кэнг, глава Power Computing, организовал протесты в защиту клонирования во время выступления Джобса на Macworld в Бостоне и публично пригрозил, что операционная система Macintosh умрет, если Джобс откажется от лицензирования. «Если платформа закроется, все кончено, — заявил Кэнг. — Это полное разрушение. Замкнутость — предвестник гибели».

Джобс думал иначе. Он позвонил Эду Вуларду и сообщил, что Apple прощается с лицензионным бизнесом. Совет уступил, и в сентябре он добился соглашения, по которому Power Computing получала 100 миллионов долларов за отказ от лицензии и передачу Apple своей клиентской базы. Вскоре Джобс отозвал лицензии и у других производителей клонов. «Это самый дурацкий поступок на свете — позволить, чтобы производители паршивых компьютеров использовали нашу операционную систему и отхватили кусок наших продаж», — говорил он потом.

Ревизия товарной специализации

Одной из сильных сторон Джобса было умение сосредоточиться. «Важно понимать, что надо делать. Но не менее важно еще и понимать, чего делать не надо, — говорил он. — Это верно и для компании, и для продукции».

Вернувшись в Apple, Джобс сразу же начал применять свои принципы на практике. Однажды он наткнулся в коридоре на бывшего ассистента Амелио, молодого выпускника Уортонской школы бизнеса, который сказал, что сворачивает свои дела. «Вот и отлично, — отозвался Джобс, — мне как раз требуется примитивная рабочая сила». Новые обязанности юноши заключались в конспектировании совещаний с десятками производственных групп: Джобс не только расспрашивал их о текущих проектах, но и заставлял обосновать право этих проектов на дальнейшее существование.

Он призвал на помощь своего друга Фила Шиллера, который раньше работал в Apple, а потом перешел в компанию Macromedia, производящую графическое ПО. «Стив собирал группу в конференц-зале, рассчитанном на двадцать человек, а туда набивались все тридцать, и они наперебой пытались показывать ему презентации в PowerPoint, которых он не желал видеть», — вспоминал Шиллер. Ревизия продукции началась с упразднения PowerPoint. «Терпеть не могу, когда люди показывают слайды вместо того, чтобы думать, — объяснял потом Джобс. — Они рассматривают проблему с помощью презентации. Я хотел, чтобы люди включались, чтобы обсуждали вопросы за столом, а не разглядывали картинки. Если человек знает, о чем говорит, ему не нужен PowerPoint».

Обзор продукции показал, как сильно расфокусирована Apple. Компания штамповала множество вариантов каждого продукта — в силу бюрократической инерции либо для удовлетворения прихотей розничных торговцев. «Это было чистое безумие, — вспоминал Шиллер. — Тонны продукции, большей частью совершенно негодной. Люди уже сами не понимали, что делают». У Apple была дюжина версий Macintosh с непонятными номерами — от 1400 до 9600. «Мне объясняли все это на протяжении трех недель, — говорил Джобс, — но я все равно не мог разобраться». В конце концов он стал задавать совсем простые вопросы типа: «Какую модель посоветовать другу?»

Не получая столь же простого ответа, он снимал с производства отдельные модели, а то и продукт целиком. Вскоре он урезал ассортимент на 70 процентов. «Вы талантливые люди, — сказал он одному подразделению. — Незачем вам тратить время на всякую ерунду». Многих инженеров злила его тактика выжженной земли, что привело к массовым увольнениям. Однако Джобс позднее утверждал, что хорошие специалисты его поддерживали, пусть даже их проекты закрывались. «Инженеры в полном восторге, — объявил он на одном из собраний в сентябре 1997-го. — Я только что встречался с людьми, чья продукция снята с производства. И они прыгают до потолка, потому что наконец поняли, какого черта мы все это затеяли».

Через несколько недель чаша терпения Джобса переполнилась. «Стоп! — крикнул он, прервав обсуждение одного крупного продукта. — Чушь все это». Он схватил фломастер, пробился к доске и провел две линии, горизонтальную и вертикальную, разбив пространство на четыре части. «Итак, вот что нам нужно», — продолжил он. Колонки он озаглавил «Потребитель» и «Профессионал», а ряды — «Стационарный» и «Портативный». Задача, по словам Джобса, состояла в том, чтобы создать четыре идеальных продукта, по одному для каждой ячейки. «В конференц-зале воцарилась гробовая тишина», — вспоминает Шиллер.

Таким же потрясенным молчанием встретил план Джобса и совет директоров. «Гил настаивал, чтобы мы на каждом заседании одобряли введение все новых и новых продуктов, — рассказывает Вулард. — Он твердил, что нам необходимо расширять ассортимент. А тут пришел Стив и объявил, что будем, наоборот, все сокращать. Он начертил таблицу из четырех ячеек и сказал, мол, вот на этом и надо сосредоточиться». Поначалу совет воспротивился. Джобсу говорили, что это рискованно. «У меня все получится», — ответил он. Совет так и не проголосовал за новую стратегию. Джобс просто сделал все по-своему.

В итоге инженеры и менеджеры Apple сосредоточили усилия всего на четырех областях. Ячейку «стационарный компьютер для профессионалов» заполнит Power Macintosh G3. Портативным устройством для профессионалов станет PowerBook G3. Потребитель же в качестве настольного компьютера получит iMac, а в качестве портативного устройства — iBook.

Перемены эти означали: компании придется покинуть ряд отраслей, например отказаться от принтеров и серверов. В 1997 году Apple продавала цветной принтер StyleWriter, являвшийся, по сути, вариацией DeskJet компании Hewlett-Packard, которая, кстати, и получала основную прибыль — от продажи чернильных картриджей. «Что-то я не пойму, — сказал Джобс на производственном совещании. — Вы собираетесь выбросить на рынок миллион принтеров и ничего с этого не поиметь? Бред какой-то». Он встал, вышел из комнаты, позвонил главе HP и предложил расторгнуть соглашение: давайте мы с принтерами завяжем, и делайте их сами. Затем вернулся на совещание и объявил, что работа с принтерами прекращена. «Стив оценил положение дел и моментально понял, что надо сбрасывать балласт», — вспоминал Шиллер.

Самое яркое решение, принятое Джобсом в этом направлении, — раз и навсегда покончить с Newton, персональным цифровым помощником, снабженным почти доработанной системой распознавания рукописного ввода. Джобс ненавидел это устройство, потому что оно было любимым проектом Скалли, потому что оно работало небезупречно и потому что сам он в принципе был против компьютерных перьев — стилусов. Он уговаривал Амелио закрыть проект еще в начале 1997 года, но добился лишь того, что подразделение отпочковалось от Apple как самостоятельная компания. В конце 1997 года во время знаменитой товарной ревизии Newton еще существовал. Позднее Джобс так излагал ход своих мыслей:

Способность Джобса к концентрации спасла Apple. В первый же год Джобс уволил более 3000 человек, вытащив из трясины баланс компании. За фискальный год, кончившийся в сентябре 1997-го, когда Джобс стал временным генеральным директором, Apple потеряла 1,04 миллиарда. «До банкротства нам оставалось меньше трех месяцев», — вспоминал он. В январе 1998 года на Macworld в Сан-Франциско Джобс, успевший отрастить бороду, поднялся на ту сцену, где годом раньше опозорился Амелио. Он на все лады расхваливал новую производственную стратегию. И впервые закончил выступление словами, которые станут его фирменным постскриптумом: «Да, и еще кое-что…» На сей раз «еще кое-чем» был лозунг «Думай о прибыли» (Think Profit). Аудитория отреагировала бурными аплодисментами. После двух лет ошеломительных потерь у Apple наконец-то выдался прибыльный квартал, который принес 45 миллионов. За полный фискальный год (1998) сумма возрастет до 309 миллионов. Джобс вернулся, а с ним — и Apple.