• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

7. В ожидании конца войны

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 

Несмотря на всю энергию моего отца, а может быть, именно из-за нее, его здоровье стало весьма хрупким. У него было высокое давление, что требовало стабильного режима и полноценного отдыха. Но убедить в этом увлеченного работой отца было практически невозможно. Однако после моего возвращения в магазин он посчитал возможным иногда ездить в отпуск в Калифорнию и Флориду. При этом он ежедневно связывался со мной по телефону и рассказывал о том, какие интересные вещи увидел в местных магазинах и что носят женщины в лучших ресторанах. Я пользовался его отсутствием, чтобы ввести некоторые правила и процедуры, которые сложно было бы реализовать, будь он рядом. Против свершившегося факта отец никогда не возражал.

Тетя Кэрри время от времени баловалась закупкой драгоценностей для магазина, покупая, если представлялся удобный случай, браслет, усыпанный рубинами, или кольцо с сапфиром исключительно для своих личных клиенток. Я был впечатлен ее успехами и поэтому предложил открыть специальный ювелирный отдел. Ситуация выглядела подходящей: число состоятельных людей увеличивалось, а конкуренция в регионе была минимальной. Тетя Кэрри полностью поддержала меня. Но отец никак не мог решиться на этот шаг, зная, какие серьезные капиталовложения необходимы для закупки украшений и как редко драгоценности продаются за изначально установленную цену.

С самого основания магазина он жестко соблюдал свой принцип: «Neiman-Marcus – магазин единой цены для всех покупателей». Это было нерушимым правилом независимо от размера покупки, имени или общественного положения покупателя. Цены для всех были одинаковы. Специфика торговли драгоценностями предполагала нарушение этого принципа. После мучительных колебаний отец сказал мне: «Если ты сможешь гарантировать, что никогда не нарушишь эту политику, тогда действуй. Но помни: на кону репутация всего магазина. Ты не можешь дать скидку на ювелирные изделия, не поставив под угрозу бизнес по продаже мехов, платьев и пальто». Я заверил его, что буду неукоснительно соблюдать принцип единой цены, несмотря на все искушения. Для ювелирного отдела мы выбрали небольшой островок у центрального входа на первом этаже. А я стал искать закупщика ювелирных изделий, который, в моем понимании, должен был обладать честностью, вкусом и, главное, желанием придерживаться нашей политики единых цен. Наконец судьба свела меня с Чапином Маркусом (несмотря на фамилию, он не состоял с нами в родстве), бывшим партнером фирмы Marcus&Company на Пятой авеню{20}. Он принял вызов, но предупредил, что мы станем единственным магазином Америки, который не дает скидки ни при каких обстоятельствах. «Самые крупные и самые лучшие ювелиры Пятой авеню предлагают специальную цену, если видят, что покупатель готов уйти к конкуренту», – сказал он. Я понял позицию рынка, но мы с Чапи-ном договорились: если условие, поставленное мной, будет нарушено, он будет уволен автоматически. В первый год мы позволили многим нашим клиентам уйти без покупки драгоценностей, но вскоре они поняли, что Neiman-Marcus готов скорее отказаться от сделки на сто тысяч долларов, нежели уступить хоть доллар от розничной цены и нарушить собственные принципы.

Перед открытием нового отдела мы решили провести анонсирующий показ нашей коллекции в Нью-Йорке, чтобы воспользоваться в Далласе дивидендами от рекламной шумихи, произведенной нами там. Моя техасская подруга Мэри Мартин только что получила роль в новой бродвейской постановке «Одно прикосновение Венеры» и была приглашена нами в качестве специального гостя на коктейльную вечеринку в гостинице Hotel Pierre. На вечеринке в присутствии гостей из высшего общества Техаса и Нью-Йорка, представителей мира шоу-бизнеса и прессы мы торжественно объявили, что в честь Мэри Мартин даем самому необычному ожерелью своей коллекции название «Прикосновение Венеры». В результате мы получили прекрасные отзывы прессы, которые включили в текст своих рекламных объявлений об открытии ювелирного отдела в Далласе. Использование влияния Нью-Йорка на покупателей Далласа было ценным приемом. Тогда он сработал, но сейчас бы уже не прошел, так как последующие поколения техасских покупателей становились все более искушенными.

Новый отдел и новый, незнакомый городу закупщик потребовали больших усилий с моей стороны: надо было устроить им достойную встречу с нашими лучшими покупателями. К примеру, разговаривая с клиентами в отделе вечерних платьев, я будто невзначай доставал из кармана рубиновый браслет и заводил разговор о нашем новом ювелирном отделе. Если покупательница проявляла интерес, я вызывал Чапина Маркуса. Результат сделки в данном случае был не столь важен в сравнении с благосклонным отношением клиента к данной новости.

В канун Рождества в первый год нашей работы с драгоценностями меня срочно вызвали в ювелирный отдел, чтобы помочь новому посетителю, который хотел купить бриллиант в подарок своей супруге. Услышав имя, которым представился клиент, я понял, что передо мной – один из самых богатых нефтепромышленников Техаса, который недавно перебрался в Даллас. Несколько минут мы провели в приятной светской беседе, после чего продавец показал мне бриллиант, выбранный клиентом. Я внимательно изучил его и вернул со словами: «Извините, но я не думаю, что этот камень подходит вам». После этого я почувствовал какой-то толчок – это продавец под столом подавала отчаянные знаки: «Не срывайте продажу! Это же то, чего он хочет! Он сейчас уйдет без покупки!» Присмотренный клиентом камень стоил семь с половиной тысяч долларов. Я не спеша выбрал более крупный и эффектный бриллиант, стоивший двадцать две тысячи долларов, и сказал: «Вот камень, который я бы порекомендовал вам. Выбранный вами бриллиант, несомненно, хорош, но он недостоин вашей супруги. Он не будет смотреться выигрышно на фоне бриллиантов ее подруг. Я не хочу, чтобы вы покупали такой бриллиант». Мои слова подкупили клиента, который пару минут задумчиво смотрел на предложенный мною камень, а затем решительно сказал: «Думаю, что вы правы. Я беру его».

Продавец была почти в обмороке, так как, не зная, кто стоит перед ней, она неправильно оценила его покупательную способность. Я знал и, что еще более важно, продал ему камень, который будет подходящим для его жены. Я уверен, что между хорошей и плохой продажей – очень тонкая грань. Если вы продадите клиенту что-то, превосходящее его покупательную способность, это будет плохая сделка. Если же он получит от вас товар, недостойный его уровня, это будет не меньшей ошибкой. И в том и в другом случае, скорее всего, продажа не склеится. И здесь снова уместно будет вспомнить о нашем главном принципе – «продавать удовлетворенность».

Но история на этом не закончилась. Клиент хотел сразу забрать кольцо с собой и выписал нам банковский чек на полную сумму. Теперь вопрос заключался в том, является ли он тем человеком, за которого мы его приняли. Ведь он мог выдавать себя за нефтяника, которого никто из нас никогда не видел. Надо было срочно установить личность нашего клиента перед тем, как он покинет магазин с бриллиантом стоимостью 22 тысячи долларов в кармане. Близился канун Рождества, все банки уже были закрыты, банкиры готовились к семейным торжествам. Наконец я дозвонился до вице-президента банка, выпустившего этот чек, и попросил описать этого нефтяника. Полученное описание было спорным. Тогда я попытался выяснить, есть ли у него какие-то отличительные черты. «Да, – ответил мой приятель, – он слегка косит на один глаз». Я выскочил из офиса, чтобы в минутной беседе с ожидавшим меня клиентом взглянуть ему в глаза и с облегчением убедиться, что примета верна. Это был настоящий нефтяник! Вернувшись к телефону, я с чувством поблагодарил ожидавшего меня собеседника. Кстати, пока мы пытались установить личность клиента и всячески тянули время, я предложил ему обратить внимание на шубы, которые могли бы понравиться его супруге. Проникнувшись доверием ко мне, он прислушался к совету. Результатом стал еще один чек за купленную им норковую шубу стоимостью 7500 долларов.

Крупные продажи на большие суммы всегда вызывают у меня особое чувство приятного возбуждения, хотя я готов проводить столько же времени, помогая клиентам делать покупки и на более скромные суммы. Одна клиентка из техасского городка Лаббока несколько лет присматривалась к норковой пелерине. Каждый раз, когда она приходила, я проводил с ней час или два, пытаясь убедить ее сделать окончательный выбор, но безуспешно. Наконец после четырех лет раздумий и очередного двухчасового сеанса консультаций со мной она нашла накидку своей мечты. И начала торговаться, убеждая дать ей скидку. Я ответил, что мы не меняем цены и независимо от того, сколько времени она захочет обсуждать этот вопрос, мой ответ всегда будет одинаков. Тогда она предприняла последнюю попытку: «Мистер Маркус, ваш продавец совсем не участвовал в продаже. Почему бы не дать мне скидку в размере комиссии продавца?», на что я ответил: «Миссис Аллен, и сегодня, и на протяжении ряда лет вы получали безраздельное внимание одного из самых высокооплачиваемых продавцов Neiman-Marcus, знающего о мехах больше, чем кто-либо на Юго-Западе, – и это не стоило вам ни цента. Ни вы, ни кто-либо другой не может купить эту вещь дешевле установленной цены». Понимая, что дальнейший спор совершенно бесполезен, она смиренно приняла окончательное решение и выписала чек на полную сумму.

Несколько дней спустя меня ждало еще одно испытание. На пороге отдела мехов появился мужчина, который хотел приобрести шубы для своей жены и ее сестры. Выбор был быстрым, и общая стоимость трех подобранных шуб составила девять тысяч долларов. Мужчина обратил мое внимание на то, что хотел бы заплатить наличными, вытащил пачку стодолларовых банкнот и предложил мне восемь с половиной тысяч долларов. Я поблагодарил его, но сказал, что у нас установлена единая цена на товары независимо от способа оплаты: наличными или в кредит. Он отсчитал еще пятьсот долларов, заметив при этом: «Ладно, попытка не пытка».

За несколько лет до этого мы отменили традиционную августовскую распродажу мехов, которую проводило большинство магазинов. Эта традиция имела многолетнюю историю: обычно в августе спрос на меха отсутствовал практически полностью, и только ощутимая скидка могла стимулировать интерес покупателей. Но опыт оказался успешным, традиция прижилась, и август в конце концов стал едва ли не пиковым временем продаж. Скидка потеряла свой изначальный смысл. Мы решили не поддерживать эту традицию и, чтобы избежать фиаско, стали активно объяснять все это своим покупателям. Наши доводы были простыми: если клиенты хотят получать скидки, им следует дождаться январских распродаж, но, если они хотят иметь максимально возможный выбор по конкурентоспособным ценам и дополнительное преимущество оплачивать покупку в течение шести месяцев, им следует прийти к нам в августе. Мы гарантировали, что наши обычные цены на меха аналогичны ценам с так называемыми августовскими скидками других продавцов. Мы были готовы доказать это. В итоге август для нас стал очень доходным месяцем, несмотря на распродажи конкурентов. В очередной раз наши покупатели услышали разумные аргументы и откликнулись на понятную и правдивую демонстрацию фактов.

Обычно закупки сверх выделенного бюджета можно было совершать только после долгих междугородных переговоров с моим отцом. В 1943 году, ободренный ростом деловой активности и спросом на меха, я принял решение о закупках без его ведома. К счастью, эта затея увенчалась успехом. В январе я посетил одного из наших ведущих поставщиков мехов, склады которого были настолько переполнены, что он предложил мне выкупить все его запасы на общую сумму в 225 тысяч долларов – со скидкой в 33,3 процента. Коллекция была превосходного качества и впечатляла разнообразием стиля и типа мехов. Я представил себе огромный успех акции – распродажи этих мехов по специальным ценам – и сделал ему встречное предложение на скидку в пятьдесят процентов. Мы спорили около двух часов, в течение всего этого времени он печалился об убытках, которые понесет даже в случае предоставления мне тридцатипроцентной скидки. Но я был способным учеником отца и тети Кэрри, поэтому ясно понимал: если я не смогу совершить покупку, против которой клиенты будут бессильны устоять, то лучше откажусь от нее совсем. Наконец в восьмом часу вечера мой поставщик сдался при условии, что мы вышлем ему чек немедленно после получения товаров. Я вернулся в гостиницу и позвонил отцу. «Я только что потратил сто двенадцать тысяч пятьсот долларов наших денег», – сообщил я ему, а затем рассказал о переговорах и описал купленную коллекцию. Он сказал: «Это большие деньги, но думаю, что ты поступил правильно». Отец сожалел лишь о том, что не смог лично принять участие в такой сделке. Итак, мы предложили нашим клиентам роскошные шубы из норки, соболя, куницы, лисицы, каракульчи и ильки{21} со скидкой в пятьдесят процентов от обычной цены и за два дня полностью окупили наши вложения. Через неделю было продано девяносто процентов приобретенной коллекции. Успех этого мероприятия создал традицию ежегодных больших январских распродаж мехов со складов наших производителей в магазине Neiman-Marcus.

Но я снова настаиваю на том, что продать – мало. Внимание к клиенту после продажи – неотъемлемая часть работы настоящего продавца. Как-то я встретил одну из наших любимых покупательниц в дорогой норковой шубе, купленной у нас месяц назад. Она рассказывала, как ей нравится носить эту шубу, и благодарила меня за помощь, оказанную при покупке. Я попросил ее повернуться, чтобы рассмотреть состояние шубы со всех сторон, и то, что я увидел, мне не понравилось. Остевые волосы меха в середине спины имели признаки износа, что было очень необычно для высококачественной норковой шубы. Я указал клиентке на дефект и сказал, что хотел бы либо заменить мех, если это будет возможно, либо предложить ей другую шубу. Она заплатила за шубу семь с половиной тысяч долларов и имела полное право рассчитывать на более качественную вещь. Она могла сама обнаружить этот дефект, но я упредил подобную ситуацию и дал ей благоприятную для нашей репутации тему для обсуждения с подругами. А это может принести нам еще десяток проданных норковых шуб. Как я и думал, мех заменить было невозможно, и мне пришлось предложить ей совершенно новую шубу, но я принял на себя этот убыток без малейших сожалений.

Воодушевленный покупкой мехов, в том же году я совершил еще одну самостоятельную покупку, которая оказалась столь же успешной. Я узнал, что в Нью-Йорке Parke-Bernet проводит аукцион мебели из поместья Дж. П. Моргана. Без согласования с отцом я приобрел на аукционе около тридцати предметов мебели и фарфора, которые мы с помощью рекламы продали за один день. Фраза «Из коллекции Дж. П. Моргана» оказалась магической и привела к нам клиентов из всех уголков штата. У меня было мало опыта в продажах аукционных вещей, но результат превзошел все ожидания, а сочетание имен Дж. П. Моргана и Neiman-Marcus дала нашим клиентам желанную историю вещи.

Мысли о развитии бизнеса никогда не покидали моего отца. Он постоянно думал, как можно расширить тот или иной отдел, улучшить качество и объем предлагаемых услуг. Его приводила в восторг идея открытия филиала в одном из городов по соседству, но не хватало мужества сделать решающий шаг. Конечно, были проблемы с финансированием, но основным затруднением для отца и тети Кэрри была проблема сохранения личностного характера закупок и управления продажами на расстоянии. В 1937 году нам предложили приобрести магазин Garfinckel в Вашингтоне после смерти его владельца. Мой отец уезжал на один из европейских курортов и не хотел отменять поездку ради переговоров. Он сказал брокерам, что, если к его возвращению этот вопрос будет еще актуален, он с радостью примет участие в торгах. Но, к сожалению, через месяц бизнес был продан. Это была бы отличная покупка, так как Вашингтон тогда стоял на пороге великого рывка, а мы без труда смогли бы поддержать репутацию магазина высокого качества, созданную его основателем.

Несколько лет спустя нам представилась возможность купить магазин в Хьюстоне, куда мы с отцом и отправились, чтобы обсудить покупку с тогдашним владельцем Джессом Джоунсом. Мистеру Джоунсу в Хьюстоне также принадлежали самая важная газета, большая часть недвижимости на главной улице, большинство кинотеатров, собственная электростанция и теплоцентраль, а также две крупнейшие гостиницы. Словом, он был Мистер Хьюстон! Это происходило задолго до эпохи электронных жучков, но нас предупредили, чтобы мы были осторожны в разговорах в нашем гостиничном люксе, поскольку ходили слухи, что мистера Джоунса полностью осведомляют о любых значимых разговорах в его отелях. На следующий день мы встретились с мистером Джоунсом в его офисе и дали понять, что заинтересованы в субаренде предлагаемой недвижимости. Он был очень сердечен и выразил готовность видеть в нас арендаторов при условии, что мы согласимся размещать вдвое больше рекламы в его газете The Chronicle, чем в конкурирующем издании, покупать тепло и электричество у его компании и пользоваться только его гостиницами для визитов наших партнеров и для развлекательных целей. Такое щедрое предложение охладило наш интерес к центру Хьюстона, и мы перенесли свое внимание на окраину – на здание, часть которого занимала компания Junior League. Однако в последний момент отец уклонился от сделки – видимо, подсознательно боясь рисков, связанных с новым магазином, и проблем с возможным размыванием семейных достижений.

В 1945 году возможность географического расширения снова постучалась в наши двери, когда после смерти мисс Куинлэн нам предложили приобрести Young-Quinlan Company в Миннеаполисе. На сей раз наш отказ имел иные причины. Все было против сделки: страна в состоянии войны, мои братья в армии, явный недостаток рабочих рук, расстояние между Далласом и Миннеаполисом. Мы дали понять душеприказчикам мисс Куинлэн, что, если после войны компанию еще можно будет купить, мы будем готовы рассмотреть это предложение. Но детище нашей старой знакомой было быстро продано одной розничной компании, которой не хватало умения управлять таким деликатным бизнесом, как магазин дорогой модной женской одежды. Это было печально и для нас, и для Миннеаполиса, потому что мы сумели бы сохранить уникальность магазина, которому Элизабет Куинлэн посвятила всю свою жизнь.

Налог на сверхприбыль стимулировал нас к проведению экстравагантных рекламных кампаний во время войны, чем помог сформировать у покупателей привычку свободно расходовать деньги. Это было прямо противоположно тем установкам, которых мы придерживались во время Великой депрессии. Так как «Дядя Сэм» оплачивал девяносто процентов затрат, мы сделали наши витрины и интерьеры более впечатляющими и эффектными. Для специальных кампаний по продвижению нового оттенка цвета мы приносили в магазин живые деревья магнолии, сотни цветущих кустов роз нового цвета «модная роза», семь тысяч свежесрезанных гвоздик. На Рождество мы превращали магазин в сказочную страну и устанавливали на первом этаже гигантскую роскошную елку, которая становилась центром внимания всего города. Год за годом сменяли друг друга в наших интерьерах ель из настоящего льда, ель из белоснежных страусиных перьев или ель из натурального хрусталя… Все это выглядело чрезвычайно эффектно и вносило свой вклад в легенду о «невероятности» Neiman-Marcus. Все больше клиентов и производителей интересовались нашим магазином. Писатель Джордж Сешнс Перри, глядя на наше великолепие, заявил: «Neiman-Marcus не магазин – это состояние души».

В 1944 году демобилизовался из армии мой младший брат Лоренс, раненный в Африке. Он был серьезен, упрям, восприимчив к моде и имел прекрасные аналитические способности. Упрямство обнаружилось в нем еще в детстве и, возможно, было формой протеста против власти отца. Лоренс сразу включился в работу магазина несмотря на то, что намеревался стать юристом. После окончания колледжа и школы бизнеса в Гарварде он женился и всего полгода между окончанием учебы и призывом в армию провел в магазине. Поэтому опыта работы в семейном бизнесе у него практически не было. Для начала мы отправили Лоренса на шесть месяцев в Нью-Йорк под начало Мойры Каллен. Его отчеты всегда были продуманными и прекрасно обоснованными, но обычно запаздывали. Его опоздания на собрания или неожиданные изменения в утвержденных планах стали почти нормой. Похоже, это была еще одна форма подсознательной демонстрации пренебрежения к законной власти. С другой стороны, он быстро освоил специфику модного бизнеса и вывел Neiman-Marcus на максимальный уровень прибыльности.

Хотя на пути к достижениям моему брату пришлось несладко. Мы знали, что дизайнеры – народ особый, очень чувствительный к похвале и лести, но отвергающий неприятные новости о том, что их одежда плохо продается, так как слишком неудобна, авангардна или попросту неактуальна.

В принципе дизайн, как и актерство, – это своего рода эксгибиционизм. Люди, создающие модную одежду, очень эгоцентричны, их психика постоянно требует новых ощущений. При этом о сроках и обязательствах они и слышать не хотят. Это и стало причиной конфликта Лоренса с одним из наших ведущих дизайнеров, Норманном Нореллом, который постоянно срывал сроки поставок своих новых коллекций, чем ввергал нас в убытки. Его коллекции поступали в магазин буквально накануне сезонных распродаж, но Но-релл ничего не желал слышать. Лоренс попытался с цифрами в руках убедить Норелла изменить свою позицию, но дизайнер в ярости указал ему на дверь и сказал, что найдет новых закупщиков для своих коллекций, которые оценят по достоинству его творческую натуру. Но видимо, не все так гладко складывалось у Норелла с новыми партнерами. Некоторое время спустя он через своих агентов попытался возобновить сотрудничество. Мы были согласны обсудить условия, но еще до нашей встречи история просочилась в Women's Wear Daily и была изложена в стиле, который начисто исключал возможность примирения. Это был практически единственный раз в нашей истории, когда мы потеряли дизайнера из-за своей откровенности. Еще один случай потери важного партнера произошел в конце двадцатых годов, когда Эл Нейман втайне от нашего давнего поставщика Хэтти Карнеги согласился оказать финансовую поддержку ее дизайнеру Эммету Джойсу, чтобы он смог начать собственное дело. Мисс Карнеги была возмущена и прекратила отношения с нами. Несколько лет спустя, когда Джойс обанкротился и Эл Нейман больше не ассоциировался с нами, мне удалось восстановить деловые отношения с Хэтти Карнеги. После случая с Нореллом мы стали обучать наших закупщиков и торговых агентов общаться с темпераментными поставщиками дипломатично и терпеливо, даже в тех случаях, когда правда на нашей стороне.

Часто возникали непредвиденные ситуации, затруднявшие ежедневную работу. К примеру, очень проблемным был вопрос своевременных поставок тканей, в основном производившихся за рубежом. Причин было много: несоблюдение планов производства, долгая таможенная очистка, изменение ценовой или ассортиментной политики. Мы боролись с проблемой радикально, самостоятельно закупая ткани и снижая таким образом финансовые риски производителя.

Когда война окончилась, Эдвард и Герберт-младший вернулись домой. Дефицит товаров все еще оставался серьезной проблемой, поэтому мы попросили Эдди переехать в Нью-Йорк, чтобы возглавить наш закупочный офис, в надежде, что это даст ему необходимый торговый опыт и хоть в какой-то мере позволит решить проблему с нехваткой товаров. Он отлично исполнял эту работу на протяжении нескольких лет, пока не вернулся в Даллас, чтобы снять с меня ответственность за общие коммерческие вопросы. Герберта мы определили в отдел мужской одежды, сначала помощником управляющего товарными запасами, затем закупщиком мужских аксессуаров, где он продемонстрировал отличный вкус и стиль.

Когда все мои братья вернулись к работе, я начал делать в наших традиционных рекламных историях для прессы акцент на семейственности и преемственности бизнеса Neiman-Marcus. Хотя обычно в таких историях упоминались имена всех членов семьи, часто внимание в конечном итоге фокусировалось на отце либо на мне. Это смущало меня и огорчало моих братьев. Создавалось впечатление, будто я пытаюсь доминировать в бизнесе. Я выразил свое недовольство Мэрихелен Макдафф, нашему директору по связям с общественностью, которая ответила: «Люди почти всегда интересуются личностями, а не семейными портретами. Если хочешь, чтобы твои братья разделили твою известность, позволь им сделать самостоятельно что-то достойное освещения в прессе». Следуя ее совету, я стал поощрять братьев к более активной и ответственной работе. Я передал им ведение наших модных показов, что было очень тяжелой задачей. За время существования этого шоу я выработал профессиональную манеру продаж посредством легких комментариев развлекательного характера. Мэрихелен была права: недостаточно просто носить имя Маркус – надо доказать, что ты сам чего-то стоишь.

Повышенное давление нашего отца стало сильно влиять на его зрение: он уже не мог читать без увеличительного стекла. Мы обращались к специалистам из Нью-Йорка, Балтимора, Бостона и Калифорнии, но никто не мог остановить прогрессирующее ухудшение зрения. Специально для отца был принят на службу студент, который читал ему утренние газеты, а затем отвозил его в офис, где мы по очереди обсуждали с ним свои дела, читали отчеты, изучали финансовые показатели и приглашали к нему закупщиков с образцами продукции, которые он мог выбирать на ощупь. Окончательно лишившись зрения, он иногда поглаживал какую-нибудь норковую шубу со словами: «Вот то, на что мне нравится смотреть». Бывало так, что он мог забраковать пару туфель на том основании, что отстрочка была слишком грубой или подошва слишком шероховатой. Он всегда был разборчив в еде, и утрата зрения, должно быть, усилила его вкусовую восприимчивость. Он мог определить малейшее отклонение от рецепта, мельчайший избыток соли или перца, к огорчению моей матери, которая изо всех сил старалась сделать его счастливым, страдая из-за катастрофы, случившейся с человеком, вся жизнь которого была связана с возможностью видеть.

Однажды в ресторане при магазине он выразил недовольство поданным мороженым, настаивая, что оно сильно отличается от того, которое мы едим дома. Отцу не понравился привкус, что я приписал его воображению. Вскоре в Лос-Анджелесе, возвращаясь около полуночи в гостиницу, я увидел большую очередь на бульваре Сансет. Оказалось, что толпу в такой поздний час собрало новое мороженое Уила Райта. Я заинтересовался необыкновенным мороженым, способным собирать полуночные толпы, и прочел в описании, что оно сделано из чистых жирных сливок без искусственных добавок. И тогда я понял, о чем говорил мой отец. То, что он раскритиковал в магазинном мороженом, было желатиновой смесью, которую сегодня многие производители используют в качестве замены сливкам. На следующий день перед отъездом в Даллас я позвонил Райту и предложил ему поставлять его мороженое в Техас. Он ответил, что это невозможно. Я возразил: «Немыслимо, но не невозможно. Отправьте нам самолетом десять галлонов{22} вашего мороженого, упакованного в сухой лед, сколько бы это ни стоило». Отец, попробовав его, был в полном восхищении: «Оно такое же вкусное, как и то, что мы делали дома. Подавайте его в нашем ресторане всегда». Проблема, однако, заключалась в том, что стоимость замечательного мороженого составляла при транспортировке самолетом около двадцати долларов за галлон. Поэтому мы организовали железнодорожные перевозки, а позже, при увеличении объема поставок, стали доставлять в Даллас грузовиками-рефрижераторами. В целях экономии мы попытались производить такое мороженое из сливок в Далласе, но, как потом мне объяснил Уил Райт, для его производства требовалась устаревшая модель оборудования. Современное оборудование было создано исключительно под желатин: сливки слишком густы для него. Когда я был у Райта в офисе, кто-то попросил у него рецепт мороженого. Уил залез в ящик стола, достал лист бумаги и вручил клиенту.

Я воскликнул: «Ты с ума сошел! Разве можно так раздавать свои рецепты?» – «Не волнуйся, – ответил он, – как только люди понимают, насколько дорого стоит производство моего мороженого, желание копировать его исчезает». Для моего отца эта история стала последним путешествием в «поисках самого лучшего для своих клиентов», и я счастлив, что помог ему. Благодаря отцу мы двадцать лет были эксклюзивными поставщиками мороженого Уила Райта в Техасе, продавая его порциями в нашем ресторане «Зодиак» и галлонами – клиентам для вечеринок.

В последний год жизни отца наш директор по рекламе Зула Макколи ушла на пенсию, и нам пришлось искать замену этому чудесному человеку и специалисту, так мастерски отражавшему идеи отца в ежедневной рекламе. В Сан-Франциско мы нашли молодую женщину, Вирджинию Сиск, которая предложила свежий и современный подход к рекламе. Мы рискнули и положились на нее. Вирджиния привезла с собой в Даллас арт-директора Чака Груена и художницу Бетти Брэдер. Назревало радикальное изменение нашего формата и стиля иллюстраций. Если бы мой отец был жив, он никогда не допустил бы подобных изменений. Он возражал бы изо всех сил. Но в данном случае был бы глубоко неправ. Война кончилась, в воздухе витали новые тенденции и настроения, и реклама должна была соответствовать духу времени. Вначале наши клиенты были шокированы, но в конечном счете приняли новый рекламный образ Neiman-Marcus. Исключение составили разве что самые консервативные покупатели. Мы получили массу наград за дизайн своей рекламы, но самое важное заключалось в том, что эта реклама продавала товары и магазин. Впервые с тех времен, когда Lord& Taylor разработали свой уникальный и успешный стиль под руководством Дороти Шэйвер, нам удалось создать по-настоящему новый тренд в рекламе. Наша реклама достигла новых высот под руководством

Джейн Трэйхи, копирайтера, которую я нашел в Carson's в Чикаго. У Джейн не было совершенно никакого почтения к моде. Скорее, ее отношение к модному миру было грубовато-ироничным, что могло помешать нашим продажам. Я попытался объяснить это Джейн: «Меня не волнует, что ты думаешь о моде, но, пока ты находишься в модном бизнесе, ты обязана делать свое дело так хорошо и интеллигентно, как только можешь». Она неохотно призналась в том, что чересчур серьезное отношение к моде некоторых ее коллег-рекламистов вызывает у нее раздражение, но поняла, что сатирический подход несовместим с хорошими продажами. Джейн была одним из умнейших людей, с которыми меня сводила судьба. За короткое время она создала несколько блестящих образцов рекламы в области моды, лучших из тех, которые когда-либо видела страна. Мы хорошо работали в команде. Я уважал ее коммерческие суждения и колкий юмор, она, в свою очередь, спокойно принимала мою критику. Впоследствии она открыла собственное рекламное агентство в Нью-Йорке и создала небольшой, но уважаемый бизнес.

Так получилось, что Neiman-Marcus открыл путь в большой бизнес многим людям и вырастил президентов для серьезных компаний, среди которых Joseph Magnin, Cartier, Germaine Monteil Cosmetics, Bonwit Teller, Swanson's и многие другие. Некоторые из наших воспитанников добились успеха, некоторые провалились. Не все, чему они учились у нас, можно было пересадить на почву чужого бизнеса: некоторые идеи были применимы только в наших магазинах. Поэтому настоящий талант всегда знает, что ему взять с собой в путь, а что оставить в прошлом. Некоторые методы Neiman-Marcus хорошо работали по той простой причине, что наших клиентов долгое время приучали понимать их. Какие-то подходы лучше работали в одних кругах, чем в других. Никто из наших «выпускников» не преуспел в полном копировании стиля управления Neiman-Marcus в других компаниях, ведь у каждого магазина своя индивидуальность, своя собственная история, свои проблемы. Все это требует индивидуального, не типового отношения и составляет лицо магазина.

Я всегда старался избежать оценки таланта и профессионализма людей. Особенно когда кто-либо из сотрудников, о ком я был невысокого мнения, сообщал мне о своем переходе на более оплачиваемое и ответственное место работы. Я молчал даже в тех случаях, когда считал, что человек пытается откусить больше, чем может проглотить, поскольку никто не знает, каких высот может достичь. Моя оценка чьих-то способностей могла быть неверной. Я не хотел, чтобы меня обвиняли в том, что я захлопнул дверь возможностей перед носом амбициозного человека. Тем более что успех часто зависел не только от способностей, но и от своевременности, экономической ситуации, внутренней конкуренции и удачи.

Единственное исключение из своих правил я сделал в Париже в 1958 году, когда совет нужен был моему старому другу Арту Бушвальду по поводу его ухода из газетного бизнеса ради возможной карьеры в коммерции. «Я боюсь, что однажды утром проснусь и пойму, что не могу найти ничего забавного, что стоило бы напечатать. Может быть, мне лучше уйти в розничную торговлю или экспортировать что-нибудь?» – сказал он. «Нет, – ответил я, – твои колонки основаны не только на твоем юморе, но и на разных несуразицах, которые постоянно случаются в мире. Поверь, мир будет постоянно обеспечивать тебя такими историями. Оставайся там, где ты есть, и продолжай делать то, что делаешь». Вскоре он написал свое знаменитое интервью-мистификацию с Джимом Хагерти, пресс-секретарем президента Эйзенхауэра. Оно было настолько хорошим, что нью-йоркская Herald Tribune опубликовала его на первой полосе. Это стало поворотной точкой в карьере Арта, его триумфальным восхождением к званию самого известного сатирика Америки.

После войны, когда все мои братья вернулись домой, отец установил традицию устраивать незадолго до Рождества семейное собрание, где рассматривал достижения прошедшего года и проблемы наступающего, выражал свои надежды на укрепление традиций семейной солидарности и настаивал на необходимости помогать друг другу в случае каких-либо неприятностей. «Будут времена, – предупреждал он, – когда кто-то из вас может ослабеть, тогда сильный должен прийти на помощь тому, кто в беде». Затем он обращался лично к каждому из нас, делая конструктивные замечания о нашей работе в магазине и деятельности за его пределами. Его речь неизменно заканчивалась отеческим наставлением своим сыновьям поддерживать во все времени высочайшие стандарты безупречного поведения как в личной, так и в профессиональной сфере. Затем он вручал нам рождественские подарки в виде равных долей акций Neiman-Marcus с напутствием, что мы должны сохранять эти инвестиции, которые с годами станут еще более ценными, и никогда не позволять им попадать в чужие руки. Мой отец все время беспокоился о сохранении семейного контроля над бизнесом и о проблемах, которые могли причинить ему «чужие акционеры», не являющиеся членами семьи. Думаю, что подобные сомнения возникли из ситуаций с Элом Нейманом и прочими внешними акционерами.

Рождественская речь отца из года в год оставалась неизменной, и любой из нас мог бы процитировать его слова наизусть. Тем не менее каждый из сыновей ждал этого события, повторения своих обязанностей и подтверждения семейной сплоченности. Мама всегда приходила на эти встречи, и со временем по ее настоянию туда стали приглашать наших жен. Хотя мой отец любил своих невесток, но ему потребовалось время, чтобы принять их всем сердцем. В последние годы жизни отца собрания обычно проходили в особенной, немного трогательной атмосфере из-за его слепоты: никто из нас не мог сдержать слез.

Мой отец всегда был очень предан своей семье и своему делу, к которому относился почти как к члену семьи. Его жизненные ценности идеально соответствовали старой еврейской истории о торговце, который однажды сильно заболел, и его четыре сына с тревогой собрались вокруг кровати отца. Он взглянул на них и сказал: «Я ценю вашу заботу о состоянии моего здоровья, но кто присматривает за магазином?»

Пожалуй, единственным большим разочарованием в моей карьере был отказ отца сделать меня президентом компании до тех пор, пока мне не исполнится сорок лет. Возможно, он никогда не догадывался, как много значила для меня эта должность вне зависимости от возраста. Я окончил школу в шестнадцать, колледж – в двадцать. Поэтому продолжение списка моих достижений назначением на пост президента до наступления сорокалетнего рубежа казалось мне совершенно логичным. Я был признанным правопреемником отца, который, очевидно, подумывал об этом назначении, но так никогда и не воплотил свою идею в жизнь. Совершенно ясно, что он не хотел вносить такие изменения, когда его здоровье начало ухудшаться, так как это было равносильно признанию им своей ограниченной физической дееспособности. Но причина, по которой он не сделал этого раньше, навсегда останется для меня загадкой…

В декабре 1950 года у отца случился сильный инсульт, и он умер. Совет директоров избрал Кэрри Нейман председателем совета директоров, меня – президентом и CEO{23}, а Эдварда – исполнительным вице-президентом.

Несмотря на всю энергию моего отца, а может быть, именно из-за нее, его здоровье стало весьма хрупким. У него было высокое давление, что требовало стабильного режима и полноценного отдыха. Но убедить в этом увлеченного работой отца было практически невозможно. Однако после моего возвращения в магазин он посчитал возможным иногда ездить в отпуск в Калифорнию и Флориду. При этом он ежедневно связывался со мной по телефону и рассказывал о том, какие интересные вещи увидел в местных магазинах и что носят женщины в лучших ресторанах. Я пользовался его отсутствием, чтобы ввести некоторые правила и процедуры, которые сложно было бы реализовать, будь он рядом. Против свершившегося факта отец никогда не возражал.

Тетя Кэрри время от времени баловалась закупкой драгоценностей для магазина, покупая, если представлялся удобный случай, браслет, усыпанный рубинами, или кольцо с сапфиром исключительно для своих личных клиенток. Я был впечатлен ее успехами и поэтому предложил открыть специальный ювелирный отдел. Ситуация выглядела подходящей: число состоятельных людей увеличивалось, а конкуренция в регионе была минимальной. Тетя Кэрри полностью поддержала меня. Но отец никак не мог решиться на этот шаг, зная, какие серьезные капиталовложения необходимы для закупки украшений и как редко драгоценности продаются за изначально установленную цену.

С самого основания магазина он жестко соблюдал свой принцип: «Neiman-Marcus – магазин единой цены для всех покупателей». Это было нерушимым правилом независимо от размера покупки, имени или общественного положения покупателя. Цены для всех были одинаковы. Специфика торговли драгоценностями предполагала нарушение этого принципа. После мучительных колебаний отец сказал мне: «Если ты сможешь гарантировать, что никогда не нарушишь эту политику, тогда действуй. Но помни: на кону репутация всего магазина. Ты не можешь дать скидку на ювелирные изделия, не поставив под угрозу бизнес по продаже мехов, платьев и пальто». Я заверил его, что буду неукоснительно соблюдать принцип единой цены, несмотря на все искушения. Для ювелирного отдела мы выбрали небольшой островок у центрального входа на первом этаже. А я стал искать закупщика ювелирных изделий, который, в моем понимании, должен был обладать честностью, вкусом и, главное, желанием придерживаться нашей политики единых цен. Наконец судьба свела меня с Чапином Маркусом (несмотря на фамилию, он не состоял с нами в родстве), бывшим партнером фирмы Marcus&Company на Пятой авеню{20}. Он принял вызов, но предупредил, что мы станем единственным магазином Америки, который не дает скидки ни при каких обстоятельствах. «Самые крупные и самые лучшие ювелиры Пятой авеню предлагают специальную цену, если видят, что покупатель готов уйти к конкуренту», – сказал он. Я понял позицию рынка, но мы с Чапи-ном договорились: если условие, поставленное мной, будет нарушено, он будет уволен автоматически. В первый год мы позволили многим нашим клиентам уйти без покупки драгоценностей, но вскоре они поняли, что Neiman-Marcus готов скорее отказаться от сделки на сто тысяч долларов, нежели уступить хоть доллар от розничной цены и нарушить собственные принципы.

Перед открытием нового отдела мы решили провести анонсирующий показ нашей коллекции в Нью-Йорке, чтобы воспользоваться в Далласе дивидендами от рекламной шумихи, произведенной нами там. Моя техасская подруга Мэри Мартин только что получила роль в новой бродвейской постановке «Одно прикосновение Венеры» и была приглашена нами в качестве специального гостя на коктейльную вечеринку в гостинице Hotel Pierre. На вечеринке в присутствии гостей из высшего общества Техаса и Нью-Йорка, представителей мира шоу-бизнеса и прессы мы торжественно объявили, что в честь Мэри Мартин даем самому необычному ожерелью своей коллекции название «Прикосновение Венеры». В результате мы получили прекрасные отзывы прессы, которые включили в текст своих рекламных объявлений об открытии ювелирного отдела в Далласе. Использование влияния Нью-Йорка на покупателей Далласа было ценным приемом. Тогда он сработал, но сейчас бы уже не прошел, так как последующие поколения техасских покупателей становились все более искушенными.

Новый отдел и новый, незнакомый городу закупщик потребовали больших усилий с моей стороны: надо было устроить им достойную встречу с нашими лучшими покупателями. К примеру, разговаривая с клиентами в отделе вечерних платьев, я будто невзначай доставал из кармана рубиновый браслет и заводил разговор о нашем новом ювелирном отделе. Если покупательница проявляла интерес, я вызывал Чапина Маркуса. Результат сделки в данном случае был не столь важен в сравнении с благосклонным отношением клиента к данной новости.

В канун Рождества в первый год нашей работы с драгоценностями меня срочно вызвали в ювелирный отдел, чтобы помочь новому посетителю, который хотел купить бриллиант в подарок своей супруге. Услышав имя, которым представился клиент, я понял, что передо мной – один из самых богатых нефтепромышленников Техаса, который недавно перебрался в Даллас. Несколько минут мы провели в приятной светской беседе, после чего продавец показал мне бриллиант, выбранный клиентом. Я внимательно изучил его и вернул со словами: «Извините, но я не думаю, что этот камень подходит вам». После этого я почувствовал какой-то толчок – это продавец под столом подавала отчаянные знаки: «Не срывайте продажу! Это же то, чего он хочет! Он сейчас уйдет без покупки!» Присмотренный клиентом камень стоил семь с половиной тысяч долларов. Я не спеша выбрал более крупный и эффектный бриллиант, стоивший двадцать две тысячи долларов, и сказал: «Вот камень, который я бы порекомендовал вам. Выбранный вами бриллиант, несомненно, хорош, но он недостоин вашей супруги. Он не будет смотреться выигрышно на фоне бриллиантов ее подруг. Я не хочу, чтобы вы покупали такой бриллиант». Мои слова подкупили клиента, который пару минут задумчиво смотрел на предложенный мною камень, а затем решительно сказал: «Думаю, что вы правы. Я беру его».

Продавец была почти в обмороке, так как, не зная, кто стоит перед ней, она неправильно оценила его покупательную способность. Я знал и, что еще более важно, продал ему камень, который будет подходящим для его жены. Я уверен, что между хорошей и плохой продажей – очень тонкая грань. Если вы продадите клиенту что-то, превосходящее его покупательную способность, это будет плохая сделка. Если же он получит от вас товар, недостойный его уровня, это будет не меньшей ошибкой. И в том и в другом случае, скорее всего, продажа не склеится. И здесь снова уместно будет вспомнить о нашем главном принципе – «продавать удовлетворенность».

Но история на этом не закончилась. Клиент хотел сразу забрать кольцо с собой и выписал нам банковский чек на полную сумму. Теперь вопрос заключался в том, является ли он тем человеком, за которого мы его приняли. Ведь он мог выдавать себя за нефтяника, которого никто из нас никогда не видел. Надо было срочно установить личность нашего клиента перед тем, как он покинет магазин с бриллиантом стоимостью 22 тысячи долларов в кармане. Близился канун Рождества, все банки уже были закрыты, банкиры готовились к семейным торжествам. Наконец я дозвонился до вице-президента банка, выпустившего этот чек, и попросил описать этого нефтяника. Полученное описание было спорным. Тогда я попытался выяснить, есть ли у него какие-то отличительные черты. «Да, – ответил мой приятель, – он слегка косит на один глаз». Я выскочил из офиса, чтобы в минутной беседе с ожидавшим меня клиентом взглянуть ему в глаза и с облегчением убедиться, что примета верна. Это был настоящий нефтяник! Вернувшись к телефону, я с чувством поблагодарил ожидавшего меня собеседника. Кстати, пока мы пытались установить личность клиента и всячески тянули время, я предложил ему обратить внимание на шубы, которые могли бы понравиться его супруге. Проникнувшись доверием ко мне, он прислушался к совету. Результатом стал еще один чек за купленную им норковую шубу стоимостью 7500 долларов.

Крупные продажи на большие суммы всегда вызывают у меня особое чувство приятного возбуждения, хотя я готов проводить столько же времени, помогая клиентам делать покупки и на более скромные суммы. Одна клиентка из техасского городка Лаббока несколько лет присматривалась к норковой пелерине. Каждый раз, когда она приходила, я проводил с ней час или два, пытаясь убедить ее сделать окончательный выбор, но безуспешно. Наконец после четырех лет раздумий и очередного двухчасового сеанса консультаций со мной она нашла накидку своей мечты. И начала торговаться, убеждая дать ей скидку. Я ответил, что мы не меняем цены и независимо от того, сколько времени она захочет обсуждать этот вопрос, мой ответ всегда будет одинаков. Тогда она предприняла последнюю попытку: «Мистер Маркус, ваш продавец совсем не участвовал в продаже. Почему бы не дать мне скидку в размере комиссии продавца?», на что я ответил: «Миссис Аллен, и сегодня, и на протяжении ряда лет вы получали безраздельное внимание одного из самых высокооплачиваемых продавцов Neiman-Marcus, знающего о мехах больше, чем кто-либо на Юго-Западе, – и это не стоило вам ни цента. Ни вы, ни кто-либо другой не может купить эту вещь дешевле установленной цены». Понимая, что дальнейший спор совершенно бесполезен, она смиренно приняла окончательное решение и выписала чек на полную сумму.

Несколько дней спустя меня ждало еще одно испытание. На пороге отдела мехов появился мужчина, который хотел приобрести шубы для своей жены и ее сестры. Выбор был быстрым, и общая стоимость трех подобранных шуб составила девять тысяч долларов. Мужчина обратил мое внимание на то, что хотел бы заплатить наличными, вытащил пачку стодолларовых банкнот и предложил мне восемь с половиной тысяч долларов. Я поблагодарил его, но сказал, что у нас установлена единая цена на товары независимо от способа оплаты: наличными или в кредит. Он отсчитал еще пятьсот долларов, заметив при этом: «Ладно, попытка не пытка».

За несколько лет до этого мы отменили традиционную августовскую распродажу мехов, которую проводило большинство магазинов. Эта традиция имела многолетнюю историю: обычно в августе спрос на меха отсутствовал практически полностью, и только ощутимая скидка могла стимулировать интерес покупателей. Но опыт оказался успешным, традиция прижилась, и август в конце концов стал едва ли не пиковым временем продаж. Скидка потеряла свой изначальный смысл. Мы решили не поддерживать эту традицию и, чтобы избежать фиаско, стали активно объяснять все это своим покупателям. Наши доводы были простыми: если клиенты хотят получать скидки, им следует дождаться январских распродаж, но, если они хотят иметь максимально возможный выбор по конкурентоспособным ценам и дополнительное преимущество оплачивать покупку в течение шести месяцев, им следует прийти к нам в августе. Мы гарантировали, что наши обычные цены на меха аналогичны ценам с так называемыми августовскими скидками других продавцов. Мы были готовы доказать это. В итоге август для нас стал очень доходным месяцем, несмотря на распродажи конкурентов. В очередной раз наши покупатели услышали разумные аргументы и откликнулись на понятную и правдивую демонстрацию фактов.

Обычно закупки сверх выделенного бюджета можно было совершать только после долгих междугородных переговоров с моим отцом. В 1943 году, ободренный ростом деловой активности и спросом на меха, я принял решение о закупках без его ведома. К счастью, эта затея увенчалась успехом. В январе я посетил одного из наших ведущих поставщиков мехов, склады которого были настолько переполнены, что он предложил мне выкупить все его запасы на общую сумму в 225 тысяч долларов – со скидкой в 33,3 процента. Коллекция была превосходного качества и впечатляла разнообразием стиля и типа мехов. Я представил себе огромный успех акции – распродажи этих мехов по специальным ценам – и сделал ему встречное предложение на скидку в пятьдесят процентов. Мы спорили около двух часов, в течение всего этого времени он печалился об убытках, которые понесет даже в случае предоставления мне тридцатипроцентной скидки. Но я был способным учеником отца и тети Кэрри, поэтому ясно понимал: если я не смогу совершить покупку, против которой клиенты будут бессильны устоять, то лучше откажусь от нее совсем. Наконец в восьмом часу вечера мой поставщик сдался при условии, что мы вышлем ему чек немедленно после получения товаров. Я вернулся в гостиницу и позвонил отцу. «Я только что потратил сто двенадцать тысяч пятьсот долларов наших денег», – сообщил я ему, а затем рассказал о переговорах и описал купленную коллекцию. Он сказал: «Это большие деньги, но думаю, что ты поступил правильно». Отец сожалел лишь о том, что не смог лично принять участие в такой сделке. Итак, мы предложили нашим клиентам роскошные шубы из норки, соболя, куницы, лисицы, каракульчи и ильки{21} со скидкой в пятьдесят процентов от обычной цены и за два дня полностью окупили наши вложения. Через неделю было продано девяносто процентов приобретенной коллекции. Успех этого мероприятия создал традицию ежегодных больших январских распродаж мехов со складов наших производителей в магазине Neiman-Marcus.

Но я снова настаиваю на том, что продать – мало. Внимание к клиенту после продажи – неотъемлемая часть работы настоящего продавца. Как-то я встретил одну из наших любимых покупательниц в дорогой норковой шубе, купленной у нас месяц назад. Она рассказывала, как ей нравится носить эту шубу, и благодарила меня за помощь, оказанную при покупке. Я попросил ее повернуться, чтобы рассмотреть состояние шубы со всех сторон, и то, что я увидел, мне не понравилось. Остевые волосы меха в середине спины имели признаки износа, что было очень необычно для высококачественной норковой шубы. Я указал клиентке на дефект и сказал, что хотел бы либо заменить мех, если это будет возможно, либо предложить ей другую шубу. Она заплатила за шубу семь с половиной тысяч долларов и имела полное право рассчитывать на более качественную вещь. Она могла сама обнаружить этот дефект, но я упредил подобную ситуацию и дал ей благоприятную для нашей репутации тему для обсуждения с подругами. А это может принести нам еще десяток проданных норковых шуб. Как я и думал, мех заменить было невозможно, и мне пришлось предложить ей совершенно новую шубу, но я принял на себя этот убыток без малейших сожалений.

Воодушевленный покупкой мехов, в том же году я совершил еще одну самостоятельную покупку, которая оказалась столь же успешной. Я узнал, что в Нью-Йорке Parke-Bernet проводит аукцион мебели из поместья Дж. П. Моргана. Без согласования с отцом я приобрел на аукционе около тридцати предметов мебели и фарфора, которые мы с помощью рекламы продали за один день. Фраза «Из коллекции Дж. П. Моргана» оказалась магической и привела к нам клиентов из всех уголков штата. У меня было мало опыта в продажах аукционных вещей, но результат превзошел все ожидания, а сочетание имен Дж. П. Моргана и Neiman-Marcus дала нашим клиентам желанную историю вещи.

Мысли о развитии бизнеса никогда не покидали моего отца. Он постоянно думал, как можно расширить тот или иной отдел, улучшить качество и объем предлагаемых услуг. Его приводила в восторг идея открытия филиала в одном из городов по соседству, но не хватало мужества сделать решающий шаг. Конечно, были проблемы с финансированием, но основным затруднением для отца и тети Кэрри была проблема сохранения личностного характера закупок и управления продажами на расстоянии. В 1937 году нам предложили приобрести магазин Garfinckel в Вашингтоне после смерти его владельца. Мой отец уезжал на один из европейских курортов и не хотел отменять поездку ради переговоров. Он сказал брокерам, что, если к его возвращению этот вопрос будет еще актуален, он с радостью примет участие в торгах. Но, к сожалению, через месяц бизнес был продан. Это была бы отличная покупка, так как Вашингтон тогда стоял на пороге великого рывка, а мы без труда смогли бы поддержать репутацию магазина высокого качества, созданную его основателем.

Несколько лет спустя нам представилась возможность купить магазин в Хьюстоне, куда мы с отцом и отправились, чтобы обсудить покупку с тогдашним владельцем Джессом Джоунсом. Мистеру Джоунсу в Хьюстоне также принадлежали самая важная газета, большая часть недвижимости на главной улице, большинство кинотеатров, собственная электростанция и теплоцентраль, а также две крупнейшие гостиницы. Словом, он был Мистер Хьюстон! Это происходило задолго до эпохи электронных жучков, но нас предупредили, чтобы мы были осторожны в разговорах в нашем гостиничном люксе, поскольку ходили слухи, что мистера Джоунса полностью осведомляют о любых значимых разговорах в его отелях. На следующий день мы встретились с мистером Джоунсом в его офисе и дали понять, что заинтересованы в субаренде предлагаемой недвижимости. Он был очень сердечен и выразил готовность видеть в нас арендаторов при условии, что мы согласимся размещать вдвое больше рекламы в его газете The Chronicle, чем в конкурирующем издании, покупать тепло и электричество у его компании и пользоваться только его гостиницами для визитов наших партнеров и для развлекательных целей. Такое щедрое предложение охладило наш интерес к центру Хьюстона, и мы перенесли свое внимание на окраину – на здание, часть которого занимала компания Junior League. Однако в последний момент отец уклонился от сделки – видимо, подсознательно боясь рисков, связанных с новым магазином, и проблем с возможным размыванием семейных достижений.

В 1945 году возможность географического расширения снова постучалась в наши двери, когда после смерти мисс Куинлэн нам предложили приобрести Young-Quinlan Company в Миннеаполисе. На сей раз наш отказ имел иные причины. Все было против сделки: страна в состоянии войны, мои братья в армии, явный недостаток рабочих рук, расстояние между Далласом и Миннеаполисом. Мы дали понять душеприказчикам мисс Куинлэн, что, если после войны компанию еще можно будет купить, мы будем готовы рассмотреть это предложение. Но детище нашей старой знакомой было быстро продано одной розничной компании, которой не хватало умения управлять таким деликатным бизнесом, как магазин дорогой модной женской одежды. Это было печально и для нас, и для Миннеаполиса, потому что мы сумели бы сохранить уникальность магазина, которому Элизабет Куинлэн посвятила всю свою жизнь.

Налог на сверхприбыль стимулировал нас к проведению экстравагантных рекламных кампаний во время войны, чем помог сформировать у покупателей привычку свободно расходовать деньги. Это было прямо противоположно тем установкам, которых мы придерживались во время Великой депрессии. Так как «Дядя Сэм» оплачивал девяносто процентов затрат, мы сделали наши витрины и интерьеры более впечатляющими и эффектными. Для специальных кампаний по продвижению нового оттенка цвета мы приносили в магазин живые деревья магнолии, сотни цветущих кустов роз нового цвета «модная роза», семь тысяч свежесрезанных гвоздик. На Рождество мы превращали магазин в сказочную страну и устанавливали на первом этаже гигантскую роскошную елку, которая становилась центром внимания всего города. Год за годом сменяли друг друга в наших интерьерах ель из настоящего льда, ель из белоснежных страусиных перьев или ель из натурального хрусталя… Все это выглядело чрезвычайно эффектно и вносило свой вклад в легенду о «невероятности» Neiman-Marcus. Все больше клиентов и производителей интересовались нашим магазином. Писатель Джордж Сешнс Перри, глядя на наше великолепие, заявил: «Neiman-Marcus не магазин – это состояние души».

В 1944 году демобилизовался из армии мой младший брат Лоренс, раненный в Африке. Он был серьезен, упрям, восприимчив к моде и имел прекрасные аналитические способности. Упрямство обнаружилось в нем еще в детстве и, возможно, было формой протеста против власти отца. Лоренс сразу включился в работу магазина несмотря на то, что намеревался стать юристом. После окончания колледжа и школы бизнеса в Гарварде он женился и всего полгода между окончанием учебы и призывом в армию провел в магазине. Поэтому опыта работы в семейном бизнесе у него практически не было. Для начала мы отправили Лоренса на шесть месяцев в Нью-Йорк под начало Мойры Каллен. Его отчеты всегда были продуманными и прекрасно обоснованными, но обычно запаздывали. Его опоздания на собрания или неожиданные изменения в утвержденных планах стали почти нормой. Похоже, это была еще одна форма подсознательной демонстрации пренебрежения к законной власти. С другой стороны, он быстро освоил специфику модного бизнеса и вывел Neiman-Marcus на максимальный уровень прибыльности.

Хотя на пути к достижениям моему брату пришлось несладко. Мы знали, что дизайнеры – народ особый, очень чувствительный к похвале и лести, но отвергающий неприятные новости о том, что их одежда плохо продается, так как слишком неудобна, авангардна или попросту неактуальна.

В принципе дизайн, как и актерство, – это своего рода эксгибиционизм. Люди, создающие модную одежду, очень эгоцентричны, их психика постоянно требует новых ощущений. При этом о сроках и обязательствах они и слышать не хотят. Это и стало причиной конфликта Лоренса с одним из наших ведущих дизайнеров, Норманном Нореллом, который постоянно срывал сроки поставок своих новых коллекций, чем ввергал нас в убытки. Его коллекции поступали в магазин буквально накануне сезонных распродаж, но Но-релл ничего не желал слышать. Лоренс попытался с цифрами в руках убедить Норелла изменить свою позицию, но дизайнер в ярости указал ему на дверь и сказал, что найдет новых закупщиков для своих коллекций, которые оценят по достоинству его творческую натуру. Но видимо, не все так гладко складывалось у Норелла с новыми партнерами. Некоторое время спустя он через своих агентов попытался возобновить сотрудничество. Мы были согласны обсудить условия, но еще до нашей встречи история просочилась в Women's Wear Daily и была изложена в стиле, который начисто исключал возможность примирения. Это был практически единственный раз в нашей истории, когда мы потеряли дизайнера из-за своей откровенности. Еще один случай потери важного партнера произошел в конце двадцатых годов, когда Эл Нейман втайне от нашего давнего поставщика Хэтти Карнеги согласился оказать финансовую поддержку ее дизайнеру Эммету Джойсу, чтобы он смог начать собственное дело. Мисс Карнеги была возмущена и прекратила отношения с нами. Несколько лет спустя, когда Джойс обанкротился и Эл Нейман больше не ассоциировался с нами, мне удалось восстановить деловые отношения с Хэтти Карнеги. После случая с Нореллом мы стали обучать наших закупщиков и торговых агентов общаться с темпераментными поставщиками дипломатично и терпеливо, даже в тех случаях, когда правда на нашей стороне.

Часто возникали непредвиденные ситуации, затруднявшие ежедневную работу. К примеру, очень проблемным был вопрос своевременных поставок тканей, в основном производившихся за рубежом. Причин было много: несоблюдение планов производства, долгая таможенная очистка, изменение ценовой или ассортиментной политики. Мы боролись с проблемой радикально, самостоятельно закупая ткани и снижая таким образом финансовые риски производителя.

Когда война окончилась, Эдвард и Герберт-младший вернулись домой. Дефицит товаров все еще оставался серьезной проблемой, поэтому мы попросили Эдди переехать в Нью-Йорк, чтобы возглавить наш закупочный офис, в надежде, что это даст ему необходимый торговый опыт и хоть в какой-то мере позволит решить проблему с нехваткой товаров. Он отлично исполнял эту работу на протяжении нескольких лет, пока не вернулся в Даллас, чтобы снять с меня ответственность за общие коммерческие вопросы. Герберта мы определили в отдел мужской одежды, сначала помощником управляющего товарными запасами, затем закупщиком мужских аксессуаров, где он продемонстрировал отличный вкус и стиль.

Когда все мои братья вернулись к работе, я начал делать в наших традиционных рекламных историях для прессы акцент на семейственности и преемственности бизнеса Neiman-Marcus. Хотя обычно в таких историях упоминались имена всех членов семьи, часто внимание в конечном итоге фокусировалось на отце либо на мне. Это смущало меня и огорчало моих братьев. Создавалось впечатление, будто я пытаюсь доминировать в бизнесе. Я выразил свое недовольство Мэрихелен Макдафф, нашему директору по связям с общественностью, которая ответила: «Люди почти всегда интересуются личностями, а не семейными портретами. Если хочешь, чтобы твои братья разделили твою известность, позволь им сделать самостоятельно что-то достойное освещения в прессе». Следуя ее совету, я стал поощрять братьев к более активной и ответственной работе. Я передал им ведение наших модных показов, что было очень тяжелой задачей. За время существования этого шоу я выработал профессиональную манеру продаж посредством легких комментариев развлекательного характера. Мэрихелен была права: недостаточно просто носить имя Маркус – надо доказать, что ты сам чего-то стоишь.

Повышенное давление нашего отца стало сильно влиять на его зрение: он уже не мог читать без увеличительного стекла. Мы обращались к специалистам из Нью-Йорка, Балтимора, Бостона и Калифорнии, но никто не мог остановить прогрессирующее ухудшение зрения. Специально для отца был принят на службу студент, который читал ему утренние газеты, а затем отвозил его в офис, где мы по очереди обсуждали с ним свои дела, читали отчеты, изучали финансовые показатели и приглашали к нему закупщиков с образцами продукции, которые он мог выбирать на ощупь. Окончательно лишившись зрения, он иногда поглаживал какую-нибудь норковую шубу со словами: «Вот то, на что мне нравится смотреть». Бывало так, что он мог забраковать пару туфель на том основании, что отстрочка была слишком грубой или подошва слишком шероховатой. Он всегда был разборчив в еде, и утрата зрения, должно быть, усилила его вкусовую восприимчивость. Он мог определить малейшее отклонение от рецепта, мельчайший избыток соли или перца, к огорчению моей матери, которая изо всех сил старалась сделать его счастливым, страдая из-за катастрофы, случившейся с человеком, вся жизнь которого была связана с возможностью видеть.

Однажды в ресторане при магазине он выразил недовольство поданным мороженым, настаивая, что оно сильно отличается от того, которое мы едим дома. Отцу не понравился привкус, что я приписал его воображению. Вскоре в Лос-Анджелесе, возвращаясь около полуночи в гостиницу, я увидел большую очередь на бульваре Сансет. Оказалось, что толпу в такой поздний час собрало новое мороженое Уила Райта. Я заинтересовался необыкновенным мороженым, способным собирать полуночные толпы, и прочел в описании, что оно сделано из чистых жирных сливок без искусственных добавок. И тогда я понял, о чем говорил мой отец. То, что он раскритиковал в магазинном мороженом, было желатиновой смесью, которую сегодня многие производители используют в качестве замены сливкам. На следующий день перед отъездом в Даллас я позвонил Райту и предложил ему поставлять его мороженое в Техас. Он ответил, что это невозможно. Я возразил: «Немыслимо, но не невозможно. Отправьте нам самолетом десять галлонов{22} вашего мороженого, упакованного в сухой лед, сколько бы это ни стоило». Отец, попробовав его, был в полном восхищении: «Оно такое же вкусное, как и то, что мы делали дома. Подавайте его в нашем ресторане всегда». Проблема, однако, заключалась в том, что стоимость замечательного мороженого составляла при транспортировке самолетом около двадцати долларов за галлон. Поэтому мы организовали железнодорожные перевозки, а позже, при увеличении объема поставок, стали доставлять в Даллас грузовиками-рефрижераторами. В целях экономии мы попытались производить такое мороженое из сливок в Далласе, но, как потом мне объяснил Уил Райт, для его производства требовалась устаревшая модель оборудования. Современное оборудование было создано исключительно под желатин: сливки слишком густы для него. Когда я был у Райта в офисе, кто-то попросил у него рецепт мороженого. Уил залез в ящик стола, достал лист бумаги и вручил клиенту.

Я воскликнул: «Ты с ума сошел! Разве можно так раздавать свои рецепты?» – «Не волнуйся, – ответил он, – как только люди понимают, насколько дорого стоит производство моего мороженого, желание копировать его исчезает». Для моего отца эта история стала последним путешествием в «поисках самого лучшего для своих клиентов», и я счастлив, что помог ему. Благодаря отцу мы двадцать лет были эксклюзивными поставщиками мороженого Уила Райта в Техасе, продавая его порциями в нашем ресторане «Зодиак» и галлонами – клиентам для вечеринок.

В последний год жизни отца наш директор по рекламе Зула Макколи ушла на пенсию, и нам пришлось искать замену этому чудесному человеку и специалисту, так мастерски отражавшему идеи отца в ежедневной рекламе. В Сан-Франциско мы нашли молодую женщину, Вирджинию Сиск, которая предложила свежий и современный подход к рекламе. Мы рискнули и положились на нее. Вирджиния привезла с собой в Даллас арт-директора Чака Груена и художницу Бетти Брэдер. Назревало радикальное изменение нашего формата и стиля иллюстраций. Если бы мой отец был жив, он никогда не допустил бы подобных изменений. Он возражал бы изо всех сил. Но в данном случае был бы глубоко неправ. Война кончилась, в воздухе витали новые тенденции и настроения, и реклама должна была соответствовать духу времени. Вначале наши клиенты были шокированы, но в конечном счете приняли новый рекламный образ Neiman-Marcus. Исключение составили разве что самые консервативные покупатели. Мы получили массу наград за дизайн своей рекламы, но самое важное заключалось в том, что эта реклама продавала товары и магазин. Впервые с тех времен, когда Lord& Taylor разработали свой уникальный и успешный стиль под руководством Дороти Шэйвер, нам удалось создать по-настоящему новый тренд в рекламе. Наша реклама достигла новых высот под руководством

Джейн Трэйхи, копирайтера, которую я нашел в Carson's в Чикаго. У Джейн не было совершенно никакого почтения к моде. Скорее, ее отношение к модному миру было грубовато-ироничным, что могло помешать нашим продажам. Я попытался объяснить это Джейн: «Меня не волнует, что ты думаешь о моде, но, пока ты находишься в модном бизнесе, ты обязана делать свое дело так хорошо и интеллигентно, как только можешь». Она неохотно призналась в том, что чересчур серьезное отношение к моде некоторых ее коллег-рекламистов вызывает у нее раздражение, но поняла, что сатирический подход несовместим с хорошими продажами. Джейн была одним из умнейших людей, с которыми меня сводила судьба. За короткое время она создала несколько блестящих образцов рекламы в области моды, лучших из тех, которые когда-либо видела страна. Мы хорошо работали в команде. Я уважал ее коммерческие суждения и колкий юмор, она, в свою очередь, спокойно принимала мою критику. Впоследствии она открыла собственное рекламное агентство в Нью-Йорке и создала небольшой, но уважаемый бизнес.

Так получилось, что Neiman-Marcus открыл путь в большой бизнес многим людям и вырастил президентов для серьезных компаний, среди которых Joseph Magnin, Cartier, Germaine Monteil Cosmetics, Bonwit Teller, Swanson's и многие другие. Некоторые из наших воспитанников добились успеха, некоторые провалились. Не все, чему они учились у нас, можно было пересадить на почву чужого бизнеса: некоторые идеи были применимы только в наших магазинах. Поэтому настоящий талант всегда знает, что ему взять с собой в путь, а что оставить в прошлом. Некоторые методы Neiman-Marcus хорошо работали по той простой причине, что наших клиентов долгое время приучали понимать их. Какие-то подходы лучше работали в одних кругах, чем в других. Никто из наших «выпускников» не преуспел в полном копировании стиля управления Neiman-Marcus в других компаниях, ведь у каждого магазина своя индивидуальность, своя собственная история, свои проблемы. Все это требует индивидуального, не типового отношения и составляет лицо магазина.

Я всегда старался избежать оценки таланта и профессионализма людей. Особенно когда кто-либо из сотрудников, о ком я был невысокого мнения, сообщал мне о своем переходе на более оплачиваемое и ответственное место работы. Я молчал даже в тех случаях, когда считал, что человек пытается откусить больше, чем может проглотить, поскольку никто не знает, каких высот может достичь. Моя оценка чьих-то способностей могла быть неверной. Я не хотел, чтобы меня обвиняли в том, что я захлопнул дверь возможностей перед носом амбициозного человека. Тем более что успех часто зависел не только от способностей, но и от своевременности, экономической ситуации, внутренней конкуренции и удачи.

Единственное исключение из своих правил я сделал в Париже в 1958 году, когда совет нужен был моему старому другу Арту Бушвальду по поводу его ухода из газетного бизнеса ради возможной карьеры в коммерции. «Я боюсь, что однажды утром проснусь и пойму, что не могу найти ничего забавного, что стоило бы напечатать. Может быть, мне лучше уйти в розничную торговлю или экспортировать что-нибудь?» – сказал он. «Нет, – ответил я, – твои колонки основаны не только на твоем юморе, но и на разных несуразицах, которые постоянно случаются в мире. Поверь, мир будет постоянно обеспечивать тебя такими историями. Оставайся там, где ты есть, и продолжай делать то, что делаешь». Вскоре он написал свое знаменитое интервью-мистификацию с Джимом Хагерти, пресс-секретарем президента Эйзенхауэра. Оно было настолько хорошим, что нью-йоркская Herald Tribune опубликовала его на первой полосе. Это стало поворотной точкой в карьере Арта, его триумфальным восхождением к званию самого известного сатирика Америки.

После войны, когда все мои братья вернулись домой, отец установил традицию устраивать незадолго до Рождества семейное собрание, где рассматривал достижения прошедшего года и проблемы наступающего, выражал свои надежды на укрепление традиций семейной солидарности и настаивал на необходимости помогать друг другу в случае каких-либо неприятностей. «Будут времена, – предупреждал он, – когда кто-то из вас может ослабеть, тогда сильный должен прийти на помощь тому, кто в беде». Затем он обращался лично к каждому из нас, делая конструктивные замечания о нашей работе в магазине и деятельности за его пределами. Его речь неизменно заканчивалась отеческим наставлением своим сыновьям поддерживать во все времени высочайшие стандарты безупречного поведения как в личной, так и в профессиональной сфере. Затем он вручал нам рождественские подарки в виде равных долей акций Neiman-Marcus с напутствием, что мы должны сохранять эти инвестиции, которые с годами станут еще более ценными, и никогда не позволять им попадать в чужие руки. Мой отец все время беспокоился о сохранении семейного контроля над бизнесом и о проблемах, которые могли причинить ему «чужие акционеры», не являющиеся членами семьи. Думаю, что подобные сомнения возникли из ситуаций с Элом Нейманом и прочими внешними акционерами.

Рождественская речь отца из года в год оставалась неизменной, и любой из нас мог бы процитировать его слова наизусть. Тем не менее каждый из сыновей ждал этого события, повторения своих обязанностей и подтверждения семейной сплоченности. Мама всегда приходила на эти встречи, и со временем по ее настоянию туда стали приглашать наших жен. Хотя мой отец любил своих невесток, но ему потребовалось время, чтобы принять их всем сердцем. В последние годы жизни отца собрания обычно проходили в особенной, немного трогательной атмосфере из-за его слепоты: никто из нас не мог сдержать слез.

Мой отец всегда был очень предан своей семье и своему делу, к которому относился почти как к члену семьи. Его жизненные ценности идеально соответствовали старой еврейской истории о торговце, который однажды сильно заболел, и его четыре сына с тревогой собрались вокруг кровати отца. Он взглянул на них и сказал: «Я ценю вашу заботу о состоянии моего здоровья, но кто присматривает за магазином?»

Пожалуй, единственным большим разочарованием в моей карьере был отказ отца сделать меня президентом компании до тех пор, пока мне не исполнится сорок лет. Возможно, он никогда не догадывался, как много значила для меня эта должность вне зависимости от возраста. Я окончил школу в шестнадцать, колледж – в двадцать. Поэтому продолжение списка моих достижений назначением на пост президента до наступления сорокалетнего рубежа казалось мне совершенно логичным. Я был признанным правопреемником отца, который, очевидно, подумывал об этом назначении, но так никогда и не воплотил свою идею в жизнь. Совершенно ясно, что он не хотел вносить такие изменения, когда его здоровье начало ухудшаться, так как это было равносильно признанию им своей ограниченной физической дееспособности. Но причина, по которой он не сделал этого раньше, навсегда останется для меня загадкой…

В декабре 1950 года у отца случился сильный инсульт, и он умер. Совет директоров избрал Кэрри Нейман председателем совета директоров, меня – президентом и CEO{23}, а Эдварда – исполнительным вице-президентом.