• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 12 Опыт Deere

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 

История Deere & Company тесно связана с триумфами и трудностями сельского хозяйства на Среднем Западе США в последние 150 лет.

Компания была основана кузнецом Джоном Диром в середине XIX века и зарегистрирована в 1868 году под названием Deere & Company. Она впервые достигла известности благодаря самоочищающемуся стальному плугу, конструкция которого позволила фермерам успешно пахать очень липкую почву, типичную для Среднего Запада. С тех пор компания Deere стала крупнейшим производителем сельскохозяйственных машин, а также одним из ведущих производителей строительного и садового оборудования.

В 1998 году продажи Deere выросли на 8 % и составили более $13 млрд., хотя центральные штаты страны переживали нелегкое время низких цен на зерно и скот. Этот рост объясняется успешной диверсификацией компании.

Но Deere не всегда удавалось расти в сложной обстановке. Компания пострадала во время экономических неурядиц середины 1980-х; правда, после этого ее состояние улучшилось. Но когда в сельскохозяйственном секторе в начале 1990-х опять настали тяжелые времена, продажам и прибылям Deere был нанесен тяжелейший урон, как пшеничному полю после града. Такой поворот событий не устраивал нового CEO компании Ганса Бехерера, который пришел на этот пост в 1990 году.

Именно тогда компания занялась реинжинирингом. Хотя этот термин был в то время новым, Deere не понаслышке знала о подобных изменениях, так как десятью годами ранее в компании были проведены значительные преобразования в производстве. Однако на этот раз изменения должны были затронуть почти все грани деятельности этой уважаемой компании. «Реинжиниринг меняет все аспекты ведения дел в компании», — замечает Гэри Гесме, ветеран программ изменений в Deere. Гесме уверен, что именно реинжиниринг превратил Deere в стойкую компанию, которая может лучше выдерживать циклические спады, раньше причинявшие ей много неприятностей.

Гесме стал своего рода катализатором реинжиниринга на его ранней стадии и продолжает участвовать в нем как директор рабочих процессов и информации в подразделении строительного оборудования Deere. Гесме и Макс Гвинн, работавший в Deere на ранней стадии реинжиниринга производственной деятельности на фабрике в Айове, рассказывают о своей практике и о значении реинжиниринга процессов для их компании.

Гесме: В начале 1980-х Средний Запад стали называть «ржавым поясом»,[8] а с производством возникли колоссальные трудности. Положение было критическим. Нужны были решительные меры для повышения конкурентоспособности.

Мы начали программу радикальных изменений. Наши первые усилия были направлены на улучшение производственного процесса в цехах. Мы устранили движение материалов, незавершенное производство и запасы и сформировали вместо этого иерархию центров процесса — то, что мы назвали производственными ячейками, производственными модулями и фабриками с узкой специализацией.

Первыми на очереди были ячейки. Мы задумали группировать схожие элементы процесса и поручать изготовление целой детали одному оператору. Следующая ступень — модули. Мы переделали цеха так, чтобы ячейки, которые следовало компоновать в один блок, были сгруппированы бок о бок в модуле. Потом было уже легко группировать эти модули для создания «фабрики в фабрике», что исключило большие объемы незавершенного производства и передало работу в руки самоуправляемых команд.

Посмотрев на цех сверху в 1980 году, можно было увидеть огромное количество станков и автопогрузчиков, которые перевозили материалы во всех направлениях. А оператор станка весь день выполнял одну и ту же операцию: штамповал, сверлил или сгибал какую-то деталь.

Но если посмотреть на цех сейчас, станет ясно, что ситуация радикально изменилась. Кажется, что там ничего не происходит, так как уже нет движения: автопогрузчики не ездят по всему цеху. Для изготовления целой детали рабочий использует несколько станков. Готовая деталь переносится в один из четырех-пяти модулей, которые расположены вдоль сборочной линии. Конечно, по линии все еще движутся некоторые машины, но уровень активности в цехе гораздо ниже, чем в 1980-м.

Услышав выступление Майкла Хаммера в Сан-Франциско осенью 1989 года, мы связались с ним. В результате в 1990 году компания впервые решила провести то, что к тому моменту уже получило название «реинжиниринг».

По нашему замыслу, компания должна была попытаться применить к бизнес-процессам некоторые из концепций, которые мы выработали в цехах. Это было невероятно трудно, несмотря на опыт проведения значительных изменений. Первая попытка закончилась полным провалом.

Меня и еще трех человек попросили возглавить эту новую инициативу в апреле 1991 года. В первые месяцы мы только пытались выяснить, есть ли дефис в слове «реинжиниринг»! Мы не знали, с чего начать, и в то первое лето проводили много времени у своих дилеров, пытаясь лучше понять своих клиентов: нам это было действительно нужно. В конце лета мы пошли на один из первых семинаров Майкла. Осенью мы решили, что уже имеем некоторое представление о том, что делать, и начали свой первый проект реинжиниринга в Deere.

Но мы сделали ошибку, сразу занявшись слишком большим проектом — процессом выполнения заказов в сельскохозяйственном подразделении, центре нашего бизнеса. Сейчас я, кроме того, считаю, что в нашем плане не хватало подробностей. Описание перестройки процесса было слишком отвлеченным, что порождало вопросы: «Если все в порядке, зачем что-то менять?» К тому же сельскохозяйственное подразделение имело долгую историю, сформированную культуру, а сотрудники боялись масштабных изменений. Мы попытались преодолеть их страх, но в итоге этот проект пришлось отложить.

В то время структура Deere состояла из восьми автономных подразделений. И мы решили предложить им приглашать нас для реинжиниринга, то есть позволили им самим обращаться к нам, а не навязывали перемены извне. И внезапно к нам стали поступать приглашения из разных подразделений.

Есть теория, что новые программы сначала достигают успеха на периферии компании, а затем уже доходят до ее центра. Так и произошло в нашем случае. Первым нас пригласило страховое подразделение, которое не входит в число основных направлений; за ним последовали приглашения из офисов Deere в Мексике, Австралии и из подразделения садового инвентаря. Постепенно, по спирали, усилия по реинжинирингу приближались к центру нашего бизнеса — сельскохозяйственному подразделению.

Мы узнали, что лучше всего начинать с малого, с периферии компании. Конечно, нужно достичь хороших результатов, и тогда успех привлечет интерес. Каждый из наших проектов по реинжинирингу приводил к следующему приглашению. Но нужно понимать, что одни проекты будут успешнее других, а некоторые могут вообще не получиться в силу ряда причин.

Свой первый проект, как уже говорилось, мы осуществили для John Deere Insurance — подразделения, которое предлагало программы страхования дилерским компаниям — дилерам оборудования John Deere, автодилерам, агентам по продаже судов, трейлеров и автофургонов. Этому подразделению требовалось перестроить процессы обработки страховых претензий и расчета тарифов, чтобы сократить длительность цикла и число сотрудников, работавших с документами.

Поступавший с места запрос помещался в папку со штрих-кодом, а затем начинал свой путь по кабинетам, чтобы каждый участник процесса выполнил свою часть работы. Приблизительно через месяц формировалась окончательная стоимость. Эта ситуация точно повторяла происходившее в 1980 году в цехах Deere, разве что здесь сотрудники не затачивали детали и не сверлили отверстия, а оценивали риски при страховании дилеров.

Сформировав спецкоманды, в John Deere Insurance смогли резко — на 40 % — уменьшить срок, необходимый для определения ставки страхования. А компьютеризация помогла сократить его еще на 40 %.

Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.

В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.

Хотя наша группа по реинжинирингу была небольшой — шесть-семь человек, в 1993 году мы стали неким отделом корпорации. Мы посылали людей на все семинары Майкла, проводили в своих подразделениях классы и тренинги по два-три раза в год и работали с командами проектов в их направлениях. К тому времени спрос на реинжиниринг был уже очень высоким.

Я выезжал на места, чтобы пообщаться с командами и поработать с группой лидеров. У каждого проекта реинжиниринга был руководитель, организационный комитет из лидеров и команда проекта из 12–15 человек.

Мы реализовали около двадцати проектов, значимость которых постоянно росла. Вскоре мы получили первый шанс серьезно поработать с крупными производственными площадками в контексте процессов, а не работы в цехах. Встал вопрос того, что в процессе выполнения заказа мы называем формированием заказа.

Наш главный прорыв в этой области был сделан на фабрике в штате Айова, где производится строительное оборудование — те желтые машины, которые трудятся на стройплощадках и дорожных работах. Возглавил этот прорыв генеральный менеджер Майк Триплетт, который взялся за два проекта.

В первом проекте требовался реинжиниринг процесса выполнения заказов с момента оформления заказа до его отгрузки. Во втором нужен был реинжиниринг процесса поставки продукции — от концепции до первой продажи. В результате в цехах произошли перестановки, были созданы команды по выполнению заказов и расположены рядом со сборочными линиями; процесс же разработки продукции был разделен пополам, и часть этой деятельности была отдана команде по выполнению заказов. Оба проекта реинжиниринга были настолько успешными, что мы даже пригласили председателя совета директоров на демонстрацию их результатов.

Гвинн: В 1993 году я работал на фабрике в Айове под руководством Майка Триплетта. Некоторые считают, что именно в тот момент там начали проводить реинжиниринг. Важно понимать, что на самом деле мы сосредоточились на улучшении работы компании, а реинжиниринг рассматривали только как один из полезных инструментов.

До этого главным было качество, но мы внезапно поняли, что вопрос качества касается не только продукции — важны и такие вещи, как качество рабочего места и сервиса. В результате мы начали думать о том, как применить некоторые инструменты из области качества продукции к бизнесу.

Для проведения реинжиниринга первый шаг — составление карты процесса, так как нельзя улучшить то, что не определено. Составляя схему нашего процесса управления, мы в конце концов определили так называемый «процесс лидерства». Это имело для нас огромное значение.

Одновременно мы вели проекты по реинжинирингу выполнения заказов и поставки продукции. Но по-настоящему мы поняли, как все это совместить, только когда стали иначе думать о собственных рабочих обязанностях — обязанностях руководителей. Мы поняли, что должны постоянно оценивать условия, в которых работаем, и то, как мы конкурируем в этих условиях; мы также обязаны информировать организацию о своих стратегических намерениях и ее будущем образе.

Итак, мы смогли увидеть менеджмент как процесс. Благодаря этому мы стали уделять основное внимание своим обязанностям лидеров и своевременно информировать организацию о самых важных инициативах, начиная свою деятельность по ее улучшению.

В то время я возглавлял управление поставками, а использование нового, более дисциплинированного подхода помогло мне понять, что сама по себе функция управления поставками имеет очень небольшую ценность в организации. Она всего лишь фактор, делающий возможными процессы выполнения заказов и отгрузки продукции — те две области, в которых наши клиенты предъявляют четкие требования и признают нашу эффективность.

И тогда я понял, что клиентам нет дела до функций персонала или действий, происходящих в нашей организации. В конечном итоге им важно только, получают ли они нужный продукт в требуемый срок по конкурентоспособной цене.

Так идея лидерства привела к тому, что мы отказались от классической псевдооптимизации, которая происходит, когда один сотрудник пытается лучше всех управлять поставками, а другой — лучше всех повышать качество продукции.

Что касается процесса предоставления продукции клиенту наша первая разработка в этой области относится к 1994 году. Тогда мы впервые серьезно рассмотрели это как отдельный процесс; для нас это было в некотором роде революционно, а в результате мы сосредоточились на создании межфункциональных команд. Раньше же предоставление продукции было для нас просто результатом ряда действий по проектированию, управлению поставками и производству.

До реинжиниринга мы вывели на рынок ряд продуктов, которые в конце концов стали успешными, но часто испытывали проблемы на стадии запуска — отставали от графика, выходили за рамки бюджета и показывали ненадежные результаты. Но ситуация значительно улучшилась с тех пор, как мы провели реинжиниринг. Например, наша последняя значительная разработка при запуске в два раза превосходила по надежности предыдущую. А расходы на производство уменьшились приблизительно на 10 %.

Наверное, область, где мы достигли наибольших успехов и где все равно предстоит сделать больше всего, — интеграция с нами поставщиков. Анализ процесса предоставления продукции помог сотрудникам осознать, что поставщики — продолжение нашей фабрики. Когда этот процесс был определен на бумаге, сотрудники убедились, что разработчики компонента нашей техники в бюро за 500 миль от нас или на другом конце мира так же сильно влияют на нашего клиента, как и те, кто сидит в соседнем кабинете.

Ранний этап работы в строительном подразделении четко продемонстрировал силу процессного подхода. Его президент твердо решил с помощью этого метода преобразовать подразделение и связать выполняемые им процессы с потребителем. Благодаря этому мы разработали стратегию фокусирования на нуждах клиента. Для помощи в преобразованиях был назначен руководитель процесса.

Первым процессом, охватившим все подразделение, стало выполнение заказов. Успех стал прямым результатом решимости и лидерства президента. Мы называем этот процесс «от оценки до оплаты»; по нашему определению, он начинается, когда дилер оценивает требования к продукту, основанные на исходных данных клиента, и продолжается, пока дилеру не заплатят за продукт. Мы полагаем, что это всеобъемлющее определение процесса выполнения заказов.

(В 1994 году, начиная реинжиниринг этого процессу мы определили его рамки иначе: «от получения заказа дилера до отгрузки заказанного товара». По сравнению с сегодняшним процессом «от оценки до оплаты» старое определение включает в себя очень небольшую часть цикла выполнения заказов. На наш взгляд, это изменение показывает, что организация осознала, как важно сосредоточиться на интересах клиента, а не на внутренних или функциональных потребностях.)

Как уже говорилось, составление карты самого процесса лидерства принесло очень большую пользу. Ключ к успеху в выполнении заказов и предоставлении продукции был в применении реинжиниринга на правильном уровне организации. Поэтому было так важно представить лидерство как процесс. Это было не просто изменение процесса, а коренное преобразование в компании.

Гесме: Проектом в Айове все больше интересовалось высшее руководство Deere. Поэтому сельскохозяйственное подразделение снова обратилось к нам с просьбой — заняться направлением почвообрабатывающих механизмов (их тянет трактор, чтобы взрыхлить почву и подготовить ее к посеву).

В сельскохозяйственном направлении у нас не было общенационального конкурента, но по всей стране было 70 региональных игроков. Подразделение пыталось улучшить свою работу, но без особого успеха. Мы попали в критическую ситуацию и должны были понять, как поддерживать этот бизнес. Но в этом была и положительная сторона: все были готовы меняться.

Нужно понимать, что вовлеченность лидеров — ключ к успеху проектов изменений. Кроме того, на реинжиниринг нужно выделить достаточно специальных ресурсов. Команды, занятые реинжинирингом лишь частично, не смогут разработать ничего радикального.

Но кто-нибудь всегда будет сопротивляться идее изменений, даже если высшее руководство твердо решит их проводить. Самое трудное — противостоять сопротивлению сотрудников; именно оно вынудило нас отказаться от первых усилий в сельскохозяйственном подразделении.

С другой стороны, в мексиканском офисе сопротивления почти не было — наверное, из-за его относительной новизны и большого количества новых сотрудников, которые проработали там гораздо меньше, чем работники в других подразделениях компании. По опыту мы знаем, что наибольшее сопротивление возникает из-за длительного срока работы сотрудника на определенной позиции, а не из-за его возраста или даже общего стажа работы.

Люди создают собственный ритм работы, который мешает им меняться. Чтобы понять это, попробуйте чистить зубы другой рукой: это очень трудно.

Гвинн: В Айове мы столкнулись с сильнейшим сопротивлением в некоторых функциональных областях — например, в проектировании. Перед нами стояла и до сих пор стоит сложная задача — заставить работников помнить, что они должны улучшить процессы, а не функции. Конечно, есть и такие люди, которые вовсе не хотят делать что-то иначе и посмотреть на ситуацию в целом.

Я не критикую их за это. Они упираются не нарочно: ведь их 30 лет учили сосредоточиться на оптимизации действий, а не процесса. Приходится прилагать усилия по переучиванию.

Гесме: Идея изменений неразрывно связана с фактором страха: он заставляет людей сопротивляться. В последнее время мы пытаемся больше работать с тем, что называем лидерством в изменениях. Его задача — избавить людей от страха.

Я приведу пример. Мы осуществляли крупнейший на тот момент проект — процесс «от оценки до оплаты» в строительном подразделении — в ноябре 1998 года. Никогда прежде мы не давали столь широкого определения для процесса выполнения заказов. На реализацию проекта реинжиниринга понадобилось 19 месяцев — от диагностики до воплощения по всей стране; это была головокружительная скорость для изменений в такой сложной компании, как Deere.

Чтобы противостоять сопротивлению и страху, президент подразделения Пьер Лерой, намеревавшийся перестроить этот процесс, должен был наконец принять решение. Другие лидеры в подразделении заявили, что подобное уже делалось раньше. Поэтому эту задачу нужно было включить в их личные задачи по эффективности.

Чтобы нейтрализовать сопротивление сотрудников и дилеров, мы предприняли некоторые шаги — например, создали настольную игру по типу «Монополии», в которой дилеры по продаже оборудования играли в «выполнение заказов». Для этой игры мы собирали вместе восемь-десять дилеров. Где-то через 45 минут игры они начинали понимать, что новый процесс «от оценки до оплаты» не будет слишком сложным. Одни действия нужно выполнять 20-го числа каждого месяца, другие — в конце месяца. Испытав на себе этот процесс в форме двухчасовой игры, дилеры перестали его бояться.

Мы долго разрабатывали эту игру. Учтите, что мы не привыкли к такому, ведь наша работа — производство тракторов! Но надо было найти интересный способ передать нужную информацию.

Мы также приобрели у консалтинговой компании приборы — RQ (resistance quotient — коэффициент сопротивления). Но мы их называем AQ.(acceptance quotient — коэффициент принятия). Они состоит из, ручного передатчика и приемного устройства на ПК, подключенного к монитору.

Мы разработали вопросы и задействовали группы сотрудников из 30–40 (не более 50) человек, выбранных наугад из какого-то процесса. Когда мы задавали вопрос, в ответ они набирали на своих передатчиках число из диапазона положительных или отрицательных эмоций. Ответы были анонимными, так что респонденты могли свободно выражать свои настоящие чувства. Нам нужно было точно знать мнение группы, чтобы противодействовать ее сопротивлению с помощью информирования и обучения.

Мы построили всю стратегию информирования на основе этих данных. Мы знали, какие группы понимают наши идеи, а какие нет. Кто принимает или отвергает проект реинжиниринга? Цеховые рабочие? Менеджеры среднего звена?

Еще одной из причин сопротивления сотрудников был ряд публикаций в СМИ. В 1995 году нам даже пришлось переименовать реинжиниринг в «преобразование компании» — потому что само это слово приобрело негативный оттенок: пресса связывала его исключительно с сокращением персонала. Но суть реинжиниринга не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы изменить способы работы. С 1991 года мы провели значительный реинжиниринг процессов, а не сокращение штатов.

В подразделении John Deere Insurance требовалось сократить количество сотрудников, но, так как естественная текучесть кадров составляла около 15 % в год, с ее помощью мы безболезненно довели общую численность персонала до нужного уровня.

Осуществлялся и ряд других сценариев. Мы делали кадровые перестановки и проводили специальные программы, например добровольный досрочный уход на пенсию. Но я не думаю, что кто-то лишился работы непосредственно в результате реинжиниринга бизнес-процессов.

Гвинн: Один из ключевых способов преодолеть сопротивление и распространить нужную информацию — начать с малого и достичь успеха; по-моему, Гэри уже об этом говорил. Нам удалось вдохновить людей, потому что мы сразу собрали успешную команду и затем сообщали о своих успехах, чтобы люди в компании узнали о желаемом поведении и предпочтительных результатах.

Это же можно сказать и о нашем раннем проекте по выполнению заказов, и о проекте по предоставлению продукции. Даже некоторые из субпроцессов в их составе позволили продемонстрировать успех и быстро сдвинуться с места в нескольких проектах.

Конечно, не все шло гладко, и по ходу дела мы совершили уйму ошибок. Я считаю, что нужно было проводить реинжиниринг не одной фабрики, а целой компании. Для этого производство и маркетинг должны перестраиваться одновременно. Будь это сейчас, я попытался бы внушить это направление мыслей всей компании, а не одному региональному отделению или офису.

Гесме: На ранних стадиях нам иногда приходилось действовать по обстоятельствам, без подготовки. Но мы достигли успеха в том плане, что для получения результатов потребовалось меньше времени, потому что реинжиниринг устраняет всю лишнюю обработку, которая вам просто не нужна.

Но мы недостаточно отслеживали свои улучшения. У нас не было хорошей контрольной группы в начале и конце преобразований. Все казалось настолько логичным, что мы шли вперед не задумываясь. Но, если не производить измерений, сравнения потом невозможны. Если бы у нас была какая-то оценочная карточка по ходу продвижения, мы, возможно, быстрее бы достигли успеха в процессах. Возможно, тогда за два года мы смогли бы сделать то, на что ушло четыре, или за четыре года выполнить восьмилетнюю работу.

И нужно было раньше вовлечь старшее руководство, быстрее включить реинжиниринг в структуру управления. Но этот рубеж мы преодолели только в 1997 году, когда предложили председателю совета директоров проводить реинжиниринг в составе общей стратегии управления компанией, а не только в контексте отдельного проекта. Он согласился, и было решено объединить преобразование компании с усилиями, которые велись в области комплексного управления качеством и других программ.

Мы набрали команду из десяти человек, чтобы они рассмотрели все области, в которых мы занимались улучшением процесса: от пятидневных экспресс-проектов в цехах до проектов, занимавших несколько лет и сосредоточенных на целом процессе. Мы попытались создать методологию, масштаб которой можно было бы изменять и которая подходила бы к любому аспекту деятельности компании. На это у нас ушло все лето. Чтобы изучить лучшую практику, мы посетили ведущие компании: Ailied Signal и General Electric.

В результате появилась концепция, которую мы назвали Aim and Impact (цель, как элемент лидерства, и воздействие, как элемент изменения схемы процесса). Суть концепции: нужно следовать одному и тому же процессу, вне зависимости от размера той части компании, к которой его применяют. Эта методология была принята под названием ВРЕ (Business Process Excellence — совершенствование бизнес-процессов) и внедрена во всей компании в декабре 1997 года.

Теперь в нашем годовом отчете уделяется большое внимание перестройке процесса, а в США мы основали центр ВРЕ, который занимается вопросами обучения. Мы разработали описание обязанностей «профессионала процесса» — лидера или его помощника для команды проекта, который является своего рода катализатором изменений. В каждом нашем подразделении есть несколько таких «профессионалов по процессам».

После того, как ВРЕ была принята в качестве составной части стратегии корпоративного менеджмента, проекты осуществляются еще быстрее, потому что сотрудники осознают что именно так мы ведем дела. В компании бывают разные времена, но наше обязательство перед акционерами — никогда не терять деньги, даже во время глубочайшего спада. Мы делаем все возможное, чтобы выполнить это обещание! и в этом нам помог реинжиниринг, придав нам больше выносливости и жизнеспособности.

Что касается будущего, мы твердо намерены продолжать реинжиниринг. Сейчас осуществляется много проектов, от небольших до крупных. Вопрос в том, сможем ли мы перейти к процессам на уровне предприятия, продолжая при этом пользоваться преимуществами, достигнутыми благодаря локальным преобразованиям. Раньше мы собирали команды из 12–15 человек, которые осуществляли прорывы в процессах на уровне подразделения. Но работа на уровне компании подразумевает большие группы — от 30 человек, а столь крупная команда не дает ходу агрессивным решениям в прорывном стиле. Сейчас мы пытаемся преодолеть эту проблему психологии групп.

Реинжинирингу свойственно менять все аспекты ведения бизнеса. Похоже, ваше положение не имеет значения, так как вы в любом случае находитесь на краю, а оттуда видно, сколько еще нужно сделать. Этот край постоянно отодвигается; чем больше вы узнаете, тем больше фронт работ. Это продолжается и сейчас.

Гвинн: Это так. Раньше мы думали: «Как только мы внедрим эту систему выполнения заказов и обеспечим инвестиции в новейшее оборудование, которое мы собираемся производить, положение немного стабилизируется».

Но теперь я вижу, что этого никогда не произойдет. Вряд ли мы когда-нибудь остановимся. На фабрике в Айове еще одна команда реинжиниринга сейчас усовершенствует процесс предоставления продукции. Мы внедряем новейшую систему выполнения заказов и уже говорим о том, как ее можно улучшить.

По-моему, эти действия помогают людям понять, что преобразования будут продолжаться всегда. Им нет конца, и нужно с этим примириться; наша компания в значительной степени приняла изменения.

Для многих компаний (наверное, для большинства) реинжиниринг полон драматизма. Организации занимаются им по ряду причин. Одни прибегают к реинжинирингу, когда оказываются на краю пропасти, обнаружив, что сложность их рабочих приемов уже не позволяет им удовлетворять потребности клиентов и при этом получать прибыль. Другие сталкиваются с принципиальными изменениями на своих рынках из-за технологических новшеств, внезапных перемен в требованиях клиентов, дерегулирования или прихода нового класса конкурентов. Третьих приводит к реинжинирингу старший руководитель, на которого снизошло озарение: он увидел в ослепительной вспышке света силу преобразований процессов. Во всех этих случаях реинжиниринг — это решительное расставание компании со своим прошлым. Компания сбрасывает со счетов все, что произошло раньше, и целиком преобразует свою деятельность.

Надо сказать, что в подобных драматических обстоятельствах все же есть некоторые преимущества: руководителям легче принимать решение заняться реинжинирингом, а сотрудникам проще с этим согласиться. Но есть и другой путь к реинжинирингу, скорее эволюционный, а не революционный; он использует историю компании в качестве основы, а не отходит от нее. Если IBM — яркий пример драмы, то у John Deere более плавный вариант развития событий.

Deere — уважаемая компания, гордящаяся своими традициями: ведь ее название — практически синоним сельскохозяйственного машиностроения. Когда в Deere решились на реинжиниринг, компания была успешной и прибыльной. Но Гэри Гесме и некоторые его коллеги были достаточно проницательны и считали, что должны найтись еще бо лее совершенные способы работы. Однако они не устроили лобовую атаку, а провели скорее партизанскую кампанию. Реинжиниринг в Deere не внедрялся как чужеродная концепция, навязанная извне, а был представлен как естественное продолжение давнего обязательства компании — совершенствоваться и проводить зарекомендовавшую себя программу обеспечения качества.

На ранних этапах Гэри и его коллеги просчитались, попытавшись провести реинжиниринг основного процесса выполнения заказов, когда организация еще не была к этому готова. Но затем они поступили разумно: отступили и начали набирать очки в областях, где ставки были ниже: в производственных цехах, в страховом подразделении и в мексиканском офисе. Старые способы ведения бизнеса еще не стали незыблемыми в этих сегментах компании, которые рассматривали реинжиниринг как продолжение своей текущей работы и согласились с ним без особых возражений. Достигнутые здесь успехи затем использовались как аргумент для получения поддержки в организации в целом, но особенно среди старшего руководства.

Заметим, что методы реинжиниринга и сопровождающее их поведение сотрудников были для Deere незнакомой областью. Во-первых, как напомнил нам Гэри, их работа — «производство тракторов». Во-вторых, нелегко отказаться от функционального поведения, которое формировалось десятилетиями. Однако команда уделила управлению изменениями заслуженное внимание и проявила изобретательность. Вот что она делала: прислушивалась к сотрудникам, чтобы понять их чувства и правильно на них отреагировать; использовала настольные игры, чтобы успокоить людей и помочь им понять необходимость изменений; проводила постоянную программу информирования. Иными словами, были использованы все инструменты из арсенала управления изменениями, и эти усилия принесли плоды: применение реинжиниринга к основным процессам компании достигло большого успеха.

При этом компания не упускала из виду свою цель. Как говорит Макс Гвинн, «мы сосредоточились на улучшении компании», а не взяли идеологическое обязательство по верности новой доктрине. Когда термин «реинжиниринг» приобрел отрицательные оттенки, в Deere стали использовать другой: «преобразование компании». В конечном итоге реинжиниринг стал частью более масштабной деятельности: общей программы изменений под названием «совершенствование процессов», которая сейчас охватывает и множество других усилий.

Это крайне важно. Очень часто компании проводят слишком много нескоординированных изменений, что приводит к путанице и параличу. А в Deere не стали зря тратить энергию, проводя различие между реинжинирингом и улучшением качества, а объединили все это в «совершенствование процессов».

Deere удалось включить реинжиниринг в культуру своей организации. Это уже не проект с датой завершения, а образ жизни. Компания признала, что положение никогда не станет стабильным, что изменения — это всерьез и надолго, и что постоянная приверженность реинжинирингу, как бы его ни называли, — единственный способ выжить.

История Deere & Company тесно связана с триумфами и трудностями сельского хозяйства на Среднем Западе США в последние 150 лет.

Компания была основана кузнецом Джоном Диром в середине XIX века и зарегистрирована в 1868 году под названием Deere & Company. Она впервые достигла известности благодаря самоочищающемуся стальному плугу, конструкция которого позволила фермерам успешно пахать очень липкую почву, типичную для Среднего Запада. С тех пор компания Deere стала крупнейшим производителем сельскохозяйственных машин, а также одним из ведущих производителей строительного и садового оборудования.

В 1998 году продажи Deere выросли на 8 % и составили более $13 млрд., хотя центральные штаты страны переживали нелегкое время низких цен на зерно и скот. Этот рост объясняется успешной диверсификацией компании.

Но Deere не всегда удавалось расти в сложной обстановке. Компания пострадала во время экономических неурядиц середины 1980-х; правда, после этого ее состояние улучшилось. Но когда в сельскохозяйственном секторе в начале 1990-х опять настали тяжелые времена, продажам и прибылям Deere был нанесен тяжелейший урон, как пшеничному полю после града. Такой поворот событий не устраивал нового CEO компании Ганса Бехерера, который пришел на этот пост в 1990 году.

Именно тогда компания занялась реинжинирингом. Хотя этот термин был в то время новым, Deere не понаслышке знала о подобных изменениях, так как десятью годами ранее в компании были проведены значительные преобразования в производстве. Однако на этот раз изменения должны были затронуть почти все грани деятельности этой уважаемой компании. «Реинжиниринг меняет все аспекты ведения дел в компании», — замечает Гэри Гесме, ветеран программ изменений в Deere. Гесме уверен, что именно реинжиниринг превратил Deere в стойкую компанию, которая может лучше выдерживать циклические спады, раньше причинявшие ей много неприятностей.

Гесме стал своего рода катализатором реинжиниринга на его ранней стадии и продолжает участвовать в нем как директор рабочих процессов и информации в подразделении строительного оборудования Deere. Гесме и Макс Гвинн, работавший в Deere на ранней стадии реинжиниринга производственной деятельности на фабрике в Айове, рассказывают о своей практике и о значении реинжиниринга процессов для их компании.

Гесме: В начале 1980-х Средний Запад стали называть «ржавым поясом»,[8] а с производством возникли колоссальные трудности. Положение было критическим. Нужны были решительные меры для повышения конкурентоспособности.

Мы начали программу радикальных изменений. Наши первые усилия были направлены на улучшение производственного процесса в цехах. Мы устранили движение материалов, незавершенное производство и запасы и сформировали вместо этого иерархию центров процесса — то, что мы назвали производственными ячейками, производственными модулями и фабриками с узкой специализацией.

Первыми на очереди были ячейки. Мы задумали группировать схожие элементы процесса и поручать изготовление целой детали одному оператору. Следующая ступень — модули. Мы переделали цеха так, чтобы ячейки, которые следовало компоновать в один блок, были сгруппированы бок о бок в модуле. Потом было уже легко группировать эти модули для создания «фабрики в фабрике», что исключило большие объемы незавершенного производства и передало работу в руки самоуправляемых команд.

Посмотрев на цех сверху в 1980 году, можно было увидеть огромное количество станков и автопогрузчиков, которые перевозили материалы во всех направлениях. А оператор станка весь день выполнял одну и ту же операцию: штамповал, сверлил или сгибал какую-то деталь.

Но если посмотреть на цех сейчас, станет ясно, что ситуация радикально изменилась. Кажется, что там ничего не происходит, так как уже нет движения: автопогрузчики не ездят по всему цеху. Для изготовления целой детали рабочий использует несколько станков. Готовая деталь переносится в один из четырех-пяти модулей, которые расположены вдоль сборочной линии. Конечно, по линии все еще движутся некоторые машины, но уровень активности в цехе гораздо ниже, чем в 1980-м.

Услышав выступление Майкла Хаммера в Сан-Франциско осенью 1989 года, мы связались с ним. В результате в 1990 году компания впервые решила провести то, что к тому моменту уже получило название «реинжиниринг».

По нашему замыслу, компания должна была попытаться применить к бизнес-процессам некоторые из концепций, которые мы выработали в цехах. Это было невероятно трудно, несмотря на опыт проведения значительных изменений. Первая попытка закончилась полным провалом.

Меня и еще трех человек попросили возглавить эту новую инициативу в апреле 1991 года. В первые месяцы мы только пытались выяснить, есть ли дефис в слове «реинжиниринг»! Мы не знали, с чего начать, и в то первое лето проводили много времени у своих дилеров, пытаясь лучше понять своих клиентов: нам это было действительно нужно. В конце лета мы пошли на один из первых семинаров Майкла. Осенью мы решили, что уже имеем некоторое представление о том, что делать, и начали свой первый проект реинжиниринга в Deere.

Но мы сделали ошибку, сразу занявшись слишком большим проектом — процессом выполнения заказов в сельскохозяйственном подразделении, центре нашего бизнеса. Сейчас я, кроме того, считаю, что в нашем плане не хватало подробностей. Описание перестройки процесса было слишком отвлеченным, что порождало вопросы: «Если все в порядке, зачем что-то менять?» К тому же сельскохозяйственное подразделение имело долгую историю, сформированную культуру, а сотрудники боялись масштабных изменений. Мы попытались преодолеть их страх, но в итоге этот проект пришлось отложить.

В то время структура Deere состояла из восьми автономных подразделений. И мы решили предложить им приглашать нас для реинжиниринга, то есть позволили им самим обращаться к нам, а не навязывали перемены извне. И внезапно к нам стали поступать приглашения из разных подразделений.

Есть теория, что новые программы сначала достигают успеха на периферии компании, а затем уже доходят до ее центра. Так и произошло в нашем случае. Первым нас пригласило страховое подразделение, которое не входит в число основных направлений; за ним последовали приглашения из офисов Deere в Мексике, Австралии и из подразделения садового инвентаря. Постепенно, по спирали, усилия по реинжинирингу приближались к центру нашего бизнеса — сельскохозяйственному подразделению.

Мы узнали, что лучше всего начинать с малого, с периферии компании. Конечно, нужно достичь хороших результатов, и тогда успех привлечет интерес. Каждый из наших проектов по реинжинирингу приводил к следующему приглашению. Но нужно понимать, что одни проекты будут успешнее других, а некоторые могут вообще не получиться в силу ряда причин.

Свой первый проект, как уже говорилось, мы осуществили для John Deere Insurance — подразделения, которое предлагало программы страхования дилерским компаниям — дилерам оборудования John Deere, автодилерам, агентам по продаже судов, трейлеров и автофургонов. Этому подразделению требовалось перестроить процессы обработки страховых претензий и расчета тарифов, чтобы сократить длительность цикла и число сотрудников, работавших с документами.

Поступавший с места запрос помещался в папку со штрих-кодом, а затем начинал свой путь по кабинетам, чтобы каждый участник процесса выполнил свою часть работы. Приблизительно через месяц формировалась окончательная стоимость. Эта ситуация точно повторяла происходившее в 1980 году в цехах Deere, разве что здесь сотрудники не затачивали детали и не сверлили отверстия, а оценивали риски при страховании дилеров.

Сформировав спецкоманды, в John Deere Insurance смогли резко — на 40 % — уменьшить срок, необходимый для определения ставки страхования. А компьютеризация помогла сократить его еще на 40 %.

Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.

В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.

Хотя наша группа по реинжинирингу была небольшой — шесть-семь человек, в 1993 году мы стали неким отделом корпорации. Мы посылали людей на все семинары Майкла, проводили в своих подразделениях классы и тренинги по два-три раза в год и работали с командами проектов в их направлениях. К тому времени спрос на реинжиниринг был уже очень высоким.

Я выезжал на места, чтобы пообщаться с командами и поработать с группой лидеров. У каждого проекта реинжиниринга был руководитель, организационный комитет из лидеров и команда проекта из 12–15 человек.

Мы реализовали около двадцати проектов, значимость которых постоянно росла. Вскоре мы получили первый шанс серьезно поработать с крупными производственными площадками в контексте процессов, а не работы в цехах. Встал вопрос того, что в процессе выполнения заказа мы называем формированием заказа.

Наш главный прорыв в этой области был сделан на фабрике в штате Айова, где производится строительное оборудование — те желтые машины, которые трудятся на стройплощадках и дорожных работах. Возглавил этот прорыв генеральный менеджер Майк Триплетт, который взялся за два проекта.

В первом проекте требовался реинжиниринг процесса выполнения заказов с момента оформления заказа до его отгрузки. Во втором нужен был реинжиниринг процесса поставки продукции — от концепции до первой продажи. В результате в цехах произошли перестановки, были созданы команды по выполнению заказов и расположены рядом со сборочными линиями; процесс же разработки продукции был разделен пополам, и часть этой деятельности была отдана команде по выполнению заказов. Оба проекта реинжиниринга были настолько успешными, что мы даже пригласили председателя совета директоров на демонстрацию их результатов.

Гвинн: В 1993 году я работал на фабрике в Айове под руководством Майка Триплетта. Некоторые считают, что именно в тот момент там начали проводить реинжиниринг. Важно понимать, что на самом деле мы сосредоточились на улучшении работы компании, а реинжиниринг рассматривали только как один из полезных инструментов.

До этого главным было качество, но мы внезапно поняли, что вопрос качества касается не только продукции — важны и такие вещи, как качество рабочего места и сервиса. В результате мы начали думать о том, как применить некоторые инструменты из области качества продукции к бизнесу.

Для проведения реинжиниринга первый шаг — составление карты процесса, так как нельзя улучшить то, что не определено. Составляя схему нашего процесса управления, мы в конце концов определили так называемый «процесс лидерства». Это имело для нас огромное значение.

Одновременно мы вели проекты по реинжинирингу выполнения заказов и поставки продукции. Но по-настоящему мы поняли, как все это совместить, только когда стали иначе думать о собственных рабочих обязанностях — обязанностях руководителей. Мы поняли, что должны постоянно оценивать условия, в которых работаем, и то, как мы конкурируем в этих условиях; мы также обязаны информировать организацию о своих стратегических намерениях и ее будущем образе.

Итак, мы смогли увидеть менеджмент как процесс. Благодаря этому мы стали уделять основное внимание своим обязанностям лидеров и своевременно информировать организацию о самых важных инициативах, начиная свою деятельность по ее улучшению.

В то время я возглавлял управление поставками, а использование нового, более дисциплинированного подхода помогло мне понять, что сама по себе функция управления поставками имеет очень небольшую ценность в организации. Она всего лишь фактор, делающий возможными процессы выполнения заказов и отгрузки продукции — те две области, в которых наши клиенты предъявляют четкие требования и признают нашу эффективность.

И тогда я понял, что клиентам нет дела до функций персонала или действий, происходящих в нашей организации. В конечном итоге им важно только, получают ли они нужный продукт в требуемый срок по конкурентоспособной цене.

Так идея лидерства привела к тому, что мы отказались от классической псевдооптимизации, которая происходит, когда один сотрудник пытается лучше всех управлять поставками, а другой — лучше всех повышать качество продукции.

Что касается процесса предоставления продукции клиенту наша первая разработка в этой области относится к 1994 году. Тогда мы впервые серьезно рассмотрели это как отдельный процесс; для нас это было в некотором роде революционно, а в результате мы сосредоточились на создании межфункциональных команд. Раньше же предоставление продукции было для нас просто результатом ряда действий по проектированию, управлению поставками и производству.

До реинжиниринга мы вывели на рынок ряд продуктов, которые в конце концов стали успешными, но часто испытывали проблемы на стадии запуска — отставали от графика, выходили за рамки бюджета и показывали ненадежные результаты. Но ситуация значительно улучшилась с тех пор, как мы провели реинжиниринг. Например, наша последняя значительная разработка при запуске в два раза превосходила по надежности предыдущую. А расходы на производство уменьшились приблизительно на 10 %.

Наверное, область, где мы достигли наибольших успехов и где все равно предстоит сделать больше всего, — интеграция с нами поставщиков. Анализ процесса предоставления продукции помог сотрудникам осознать, что поставщики — продолжение нашей фабрики. Когда этот процесс был определен на бумаге, сотрудники убедились, что разработчики компонента нашей техники в бюро за 500 миль от нас или на другом конце мира так же сильно влияют на нашего клиента, как и те, кто сидит в соседнем кабинете.

Ранний этап работы в строительном подразделении четко продемонстрировал силу процессного подхода. Его президент твердо решил с помощью этого метода преобразовать подразделение и связать выполняемые им процессы с потребителем. Благодаря этому мы разработали стратегию фокусирования на нуждах клиента. Для помощи в преобразованиях был назначен руководитель процесса.

Первым процессом, охватившим все подразделение, стало выполнение заказов. Успех стал прямым результатом решимости и лидерства президента. Мы называем этот процесс «от оценки до оплаты»; по нашему определению, он начинается, когда дилер оценивает требования к продукту, основанные на исходных данных клиента, и продолжается, пока дилеру не заплатят за продукт. Мы полагаем, что это всеобъемлющее определение процесса выполнения заказов.

(В 1994 году, начиная реинжиниринг этого процессу мы определили его рамки иначе: «от получения заказа дилера до отгрузки заказанного товара». По сравнению с сегодняшним процессом «от оценки до оплаты» старое определение включает в себя очень небольшую часть цикла выполнения заказов. На наш взгляд, это изменение показывает, что организация осознала, как важно сосредоточиться на интересах клиента, а не на внутренних или функциональных потребностях.)

Как уже говорилось, составление карты самого процесса лидерства принесло очень большую пользу. Ключ к успеху в выполнении заказов и предоставлении продукции был в применении реинжиниринга на правильном уровне организации. Поэтому было так важно представить лидерство как процесс. Это было не просто изменение процесса, а коренное преобразование в компании.

Гесме: Проектом в Айове все больше интересовалось высшее руководство Deere. Поэтому сельскохозяйственное подразделение снова обратилось к нам с просьбой — заняться направлением почвообрабатывающих механизмов (их тянет трактор, чтобы взрыхлить почву и подготовить ее к посеву).

В сельскохозяйственном направлении у нас не было общенационального конкурента, но по всей стране было 70 региональных игроков. Подразделение пыталось улучшить свою работу, но без особого успеха. Мы попали в критическую ситуацию и должны были понять, как поддерживать этот бизнес. Но в этом была и положительная сторона: все были готовы меняться.

Нужно понимать, что вовлеченность лидеров — ключ к успеху проектов изменений. Кроме того, на реинжиниринг нужно выделить достаточно специальных ресурсов. Команды, занятые реинжинирингом лишь частично, не смогут разработать ничего радикального.

Но кто-нибудь всегда будет сопротивляться идее изменений, даже если высшее руководство твердо решит их проводить. Самое трудное — противостоять сопротивлению сотрудников; именно оно вынудило нас отказаться от первых усилий в сельскохозяйственном подразделении.

С другой стороны, в мексиканском офисе сопротивления почти не было — наверное, из-за его относительной новизны и большого количества новых сотрудников, которые проработали там гораздо меньше, чем работники в других подразделениях компании. По опыту мы знаем, что наибольшее сопротивление возникает из-за длительного срока работы сотрудника на определенной позиции, а не из-за его возраста или даже общего стажа работы.

Люди создают собственный ритм работы, который мешает им меняться. Чтобы понять это, попробуйте чистить зубы другой рукой: это очень трудно.

Гвинн: В Айове мы столкнулись с сильнейшим сопротивлением в некоторых функциональных областях — например, в проектировании. Перед нами стояла и до сих пор стоит сложная задача — заставить работников помнить, что они должны улучшить процессы, а не функции. Конечно, есть и такие люди, которые вовсе не хотят делать что-то иначе и посмотреть на ситуацию в целом.

Я не критикую их за это. Они упираются не нарочно: ведь их 30 лет учили сосредоточиться на оптимизации действий, а не процесса. Приходится прилагать усилия по переучиванию.

Гесме: Идея изменений неразрывно связана с фактором страха: он заставляет людей сопротивляться. В последнее время мы пытаемся больше работать с тем, что называем лидерством в изменениях. Его задача — избавить людей от страха.

Я приведу пример. Мы осуществляли крупнейший на тот момент проект — процесс «от оценки до оплаты» в строительном подразделении — в ноябре 1998 года. Никогда прежде мы не давали столь широкого определения для процесса выполнения заказов. На реализацию проекта реинжиниринга понадобилось 19 месяцев — от диагностики до воплощения по всей стране; это была головокружительная скорость для изменений в такой сложной компании, как Deere.

Чтобы противостоять сопротивлению и страху, президент подразделения Пьер Лерой, намеревавшийся перестроить этот процесс, должен был наконец принять решение. Другие лидеры в подразделении заявили, что подобное уже делалось раньше. Поэтому эту задачу нужно было включить в их личные задачи по эффективности.

Чтобы нейтрализовать сопротивление сотрудников и дилеров, мы предприняли некоторые шаги — например, создали настольную игру по типу «Монополии», в которой дилеры по продаже оборудования играли в «выполнение заказов». Для этой игры мы собирали вместе восемь-десять дилеров. Где-то через 45 минут игры они начинали понимать, что новый процесс «от оценки до оплаты» не будет слишком сложным. Одни действия нужно выполнять 20-го числа каждого месяца, другие — в конце месяца. Испытав на себе этот процесс в форме двухчасовой игры, дилеры перестали его бояться.

Мы долго разрабатывали эту игру. Учтите, что мы не привыкли к такому, ведь наша работа — производство тракторов! Но надо было найти интересный способ передать нужную информацию.

Мы также приобрели у консалтинговой компании приборы — RQ (resistance quotient — коэффициент сопротивления). Но мы их называем AQ.(acceptance quotient — коэффициент принятия). Они состоит из, ручного передатчика и приемного устройства на ПК, подключенного к монитору.

Мы разработали вопросы и задействовали группы сотрудников из 30–40 (не более 50) человек, выбранных наугад из какого-то процесса. Когда мы задавали вопрос, в ответ они набирали на своих передатчиках число из диапазона положительных или отрицательных эмоций. Ответы были анонимными, так что респонденты могли свободно выражать свои настоящие чувства. Нам нужно было точно знать мнение группы, чтобы противодействовать ее сопротивлению с помощью информирования и обучения.

Мы построили всю стратегию информирования на основе этих данных. Мы знали, какие группы понимают наши идеи, а какие нет. Кто принимает или отвергает проект реинжиниринга? Цеховые рабочие? Менеджеры среднего звена?

Еще одной из причин сопротивления сотрудников был ряд публикаций в СМИ. В 1995 году нам даже пришлось переименовать реинжиниринг в «преобразование компании» — потому что само это слово приобрело негативный оттенок: пресса связывала его исключительно с сокращением персонала. Но суть реинжиниринга не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы изменить способы работы. С 1991 года мы провели значительный реинжиниринг процессов, а не сокращение штатов.

В подразделении John Deere Insurance требовалось сократить количество сотрудников, но, так как естественная текучесть кадров составляла около 15 % в год, с ее помощью мы безболезненно довели общую численность персонала до нужного уровня.

Осуществлялся и ряд других сценариев. Мы делали кадровые перестановки и проводили специальные программы, например добровольный досрочный уход на пенсию. Но я не думаю, что кто-то лишился работы непосредственно в результате реинжиниринга бизнес-процессов.

Гвинн: Один из ключевых способов преодолеть сопротивление и распространить нужную информацию — начать с малого и достичь успеха; по-моему, Гэри уже об этом говорил. Нам удалось вдохновить людей, потому что мы сразу собрали успешную команду и затем сообщали о своих успехах, чтобы люди в компании узнали о желаемом поведении и предпочтительных результатах.

Это же можно сказать и о нашем раннем проекте по выполнению заказов, и о проекте по предоставлению продукции. Даже некоторые из субпроцессов в их составе позволили продемонстрировать успех и быстро сдвинуться с места в нескольких проектах.

Конечно, не все шло гладко, и по ходу дела мы совершили уйму ошибок. Я считаю, что нужно было проводить реинжиниринг не одной фабрики, а целой компании. Для этого производство и маркетинг должны перестраиваться одновременно. Будь это сейчас, я попытался бы внушить это направление мыслей всей компании, а не одному региональному отделению или офису.

Гесме: На ранних стадиях нам иногда приходилось действовать по обстоятельствам, без подготовки. Но мы достигли успеха в том плане, что для получения результатов потребовалось меньше времени, потому что реинжиниринг устраняет всю лишнюю обработку, которая вам просто не нужна.

Но мы недостаточно отслеживали свои улучшения. У нас не было хорошей контрольной группы в начале и конце преобразований. Все казалось настолько логичным, что мы шли вперед не задумываясь. Но, если не производить измерений, сравнения потом невозможны. Если бы у нас была какая-то оценочная карточка по ходу продвижения, мы, возможно, быстрее бы достигли успеха в процессах. Возможно, тогда за два года мы смогли бы сделать то, на что ушло четыре, или за четыре года выполнить восьмилетнюю работу.

И нужно было раньше вовлечь старшее руководство, быстрее включить реинжиниринг в структуру управления. Но этот рубеж мы преодолели только в 1997 году, когда предложили председателю совета директоров проводить реинжиниринг в составе общей стратегии управления компанией, а не только в контексте отдельного проекта. Он согласился, и было решено объединить преобразование компании с усилиями, которые велись в области комплексного управления качеством и других программ.

Мы набрали команду из десяти человек, чтобы они рассмотрели все области, в которых мы занимались улучшением процесса: от пятидневных экспресс-проектов в цехах до проектов, занимавших несколько лет и сосредоточенных на целом процессе. Мы попытались создать методологию, масштаб которой можно было бы изменять и которая подходила бы к любому аспекту деятельности компании. На это у нас ушло все лето. Чтобы изучить лучшую практику, мы посетили ведущие компании: Ailied Signal и General Electric.

В результате появилась концепция, которую мы назвали Aim and Impact (цель, как элемент лидерства, и воздействие, как элемент изменения схемы процесса). Суть концепции: нужно следовать одному и тому же процессу, вне зависимости от размера той части компании, к которой его применяют. Эта методология была принята под названием ВРЕ (Business Process Excellence — совершенствование бизнес-процессов) и внедрена во всей компании в декабре 1997 года.

Теперь в нашем годовом отчете уделяется большое внимание перестройке процесса, а в США мы основали центр ВРЕ, который занимается вопросами обучения. Мы разработали описание обязанностей «профессионала процесса» — лидера или его помощника для команды проекта, который является своего рода катализатором изменений. В каждом нашем подразделении есть несколько таких «профессионалов по процессам».

После того, как ВРЕ была принята в качестве составной части стратегии корпоративного менеджмента, проекты осуществляются еще быстрее, потому что сотрудники осознают что именно так мы ведем дела. В компании бывают разные времена, но наше обязательство перед акционерами — никогда не терять деньги, даже во время глубочайшего спада. Мы делаем все возможное, чтобы выполнить это обещание! и в этом нам помог реинжиниринг, придав нам больше выносливости и жизнеспособности.

Что касается будущего, мы твердо намерены продолжать реинжиниринг. Сейчас осуществляется много проектов, от небольших до крупных. Вопрос в том, сможем ли мы перейти к процессам на уровне предприятия, продолжая при этом пользоваться преимуществами, достигнутыми благодаря локальным преобразованиям. Раньше мы собирали команды из 12–15 человек, которые осуществляли прорывы в процессах на уровне подразделения. Но работа на уровне компании подразумевает большие группы — от 30 человек, а столь крупная команда не дает ходу агрессивным решениям в прорывном стиле. Сейчас мы пытаемся преодолеть эту проблему психологии групп.

Реинжинирингу свойственно менять все аспекты ведения бизнеса. Похоже, ваше положение не имеет значения, так как вы в любом случае находитесь на краю, а оттуда видно, сколько еще нужно сделать. Этот край постоянно отодвигается; чем больше вы узнаете, тем больше фронт работ. Это продолжается и сейчас.

Гвинн: Это так. Раньше мы думали: «Как только мы внедрим эту систему выполнения заказов и обеспечим инвестиции в новейшее оборудование, которое мы собираемся производить, положение немного стабилизируется».

Но теперь я вижу, что этого никогда не произойдет. Вряд ли мы когда-нибудь остановимся. На фабрике в Айове еще одна команда реинжиниринга сейчас усовершенствует процесс предоставления продукции. Мы внедряем новейшую систему выполнения заказов и уже говорим о том, как ее можно улучшить.

По-моему, эти действия помогают людям понять, что преобразования будут продолжаться всегда. Им нет конца, и нужно с этим примириться; наша компания в значительной степени приняла изменения.

Для многих компаний (наверное, для большинства) реинжиниринг полон драматизма. Организации занимаются им по ряду причин. Одни прибегают к реинжинирингу, когда оказываются на краю пропасти, обнаружив, что сложность их рабочих приемов уже не позволяет им удовлетворять потребности клиентов и при этом получать прибыль. Другие сталкиваются с принципиальными изменениями на своих рынках из-за технологических новшеств, внезапных перемен в требованиях клиентов, дерегулирования или прихода нового класса конкурентов. Третьих приводит к реинжинирингу старший руководитель, на которого снизошло озарение: он увидел в ослепительной вспышке света силу преобразований процессов. Во всех этих случаях реинжиниринг — это решительное расставание компании со своим прошлым. Компания сбрасывает со счетов все, что произошло раньше, и целиком преобразует свою деятельность.

Надо сказать, что в подобных драматических обстоятельствах все же есть некоторые преимущества: руководителям легче принимать решение заняться реинжинирингом, а сотрудникам проще с этим согласиться. Но есть и другой путь к реинжинирингу, скорее эволюционный, а не революционный; он использует историю компании в качестве основы, а не отходит от нее. Если IBM — яркий пример драмы, то у John Deere более плавный вариант развития событий.

Deere — уважаемая компания, гордящаяся своими традициями: ведь ее название — практически синоним сельскохозяйственного машиностроения. Когда в Deere решились на реинжиниринг, компания была успешной и прибыльной. Но Гэри Гесме и некоторые его коллеги были достаточно проницательны и считали, что должны найтись еще бо лее совершенные способы работы. Однако они не устроили лобовую атаку, а провели скорее партизанскую кампанию. Реинжиниринг в Deere не внедрялся как чужеродная концепция, навязанная извне, а был представлен как естественное продолжение давнего обязательства компании — совершенствоваться и проводить зарекомендовавшую себя программу обеспечения качества.

На ранних этапах Гэри и его коллеги просчитались, попытавшись провести реинжиниринг основного процесса выполнения заказов, когда организация еще не была к этому готова. Но затем они поступили разумно: отступили и начали набирать очки в областях, где ставки были ниже: в производственных цехах, в страховом подразделении и в мексиканском офисе. Старые способы ведения бизнеса еще не стали незыблемыми в этих сегментах компании, которые рассматривали реинжиниринг как продолжение своей текущей работы и согласились с ним без особых возражений. Достигнутые здесь успехи затем использовались как аргумент для получения поддержки в организации в целом, но особенно среди старшего руководства.

Заметим, что методы реинжиниринга и сопровождающее их поведение сотрудников были для Deere незнакомой областью. Во-первых, как напомнил нам Гэри, их работа — «производство тракторов». Во-вторых, нелегко отказаться от функционального поведения, которое формировалось десятилетиями. Однако команда уделила управлению изменениями заслуженное внимание и проявила изобретательность. Вот что она делала: прислушивалась к сотрудникам, чтобы понять их чувства и правильно на них отреагировать; использовала настольные игры, чтобы успокоить людей и помочь им понять необходимость изменений; проводила постоянную программу информирования. Иными словами, были использованы все инструменты из арсенала управления изменениями, и эти усилия принесли плоды: применение реинжиниринга к основным процессам компании достигло большого успеха.

При этом компания не упускала из виду свою цель. Как говорит Макс Гвинн, «мы сосредоточились на улучшении компании», а не взяли идеологическое обязательство по верности новой доктрине. Когда термин «реинжиниринг» приобрел отрицательные оттенки, в Deere стали использовать другой: «преобразование компании». В конечном итоге реинжиниринг стал частью более масштабной деятельности: общей программы изменений под названием «совершенствование процессов», которая сейчас охватывает и множество других усилий.

Это крайне важно. Очень часто компании проводят слишком много нескоординированных изменений, что приводит к путанице и параличу. А в Deere не стали зря тратить энергию, проводя различие между реинжинирингом и улучшением качества, а объединили все это в «совершенствование процессов».

Deere удалось включить реинжиниринг в культуру своей организации. Это уже не проект с датой завершения, а образ жизни. Компания признала, что положение никогда не станет стабильным, что изменения — это всерьез и надолго, и что постоянная приверженность реинжинирингу, как бы его ни называли, — единственный способ выжить.