• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

8.4.2. Источники набора кандидатов

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 

Традиционные для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора кандидатов.[237]

Таблица 8.6

[238]

Внутренние замещения руководителей в европейском сравнении, %

Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже известных и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» об индивидуальной мотивации работников, через возможность карьерного роста (табл. 8.7).

Таблица 8.7

Рекрутинг менеджеров высшего звена на интернациональных предприятиях, %

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

– внутреннее описание должности. Предусмотрено для внутреннего рынка труда и организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например журнала) или через Интранет;

– непосредственное обращение руководителей или сотрудников. Широко распространенный на крупных предприятиях метод поиска кандидатов, нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал и личностные качества которых известны на предприятии. Кажущийся безрисковым этот путь зачастую таким не является, например, нередко руководитель не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции, или пытается избавиться от малопроизводительных или «критичных» сотрудников через «похвалу в дорогу»;[239]

– перемещения, командировки. Односторонние перемещения, в том числе заграничные командировки, теоретически могут приниматься во внимание при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений являются, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы можно использовать в том случае, если они не противоречат должностной инструкции или обоснованы трудовым договором;

– развивающие места для работников (Junior-Boards – multiple management-programs). Организация так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Посредством участия в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудников можно подготовить к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards (или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющие собой «теневые кабинеты», в которых регулярно (например каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне и имеющих профессиональный и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или решением определенной задачи, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий являются формируемая как следствие интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия;

– корпоративные университеты, например школы бизнеса, организованные предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими предприятиями. Цель корпоративных университетов – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях схожи с национальными: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях – «пустотах», образовавшихся в связи с закрытием «вышестоящей» вакансии; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность «производственной слепоты» или образования «семейственности» и «групповщины». В отличие от внутреннего, внешнее замещение вакансий дает шанс появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, работники ищут новое место работы. Возможен также моббинг[240] против «новеньких»; в интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если руководителем над пришедшими извне назначен местный сотрудник.

Наиболее целесообразные инструменты поиска внешних кандидатов:

– рекламные объявления, опубликованные в ежедневных и профессиональных изданиях (журналах и газетах) межрегионального и интернационального форматов, многие из которых имеют соответствующую рубрику. Их преимущество – гарантия выхода на целевую аудиторию кандидатов, имеющих опыт заграндеятельности и готовых к интернациональной работе;

– интернет. Привычный для работы и общения этот канал поиска кандидатов для интернациональной деятельности пока мало привлекателен для специалистов и руководителей, которые скептически его воспринимают как средство рекрутинга. Наиболее востребованным он является для сегмента выпускников высших учебных заведений, которым предстоит поиск первого места работы, интернациональной практики или тренинговой программы;

– практика, стипендии. Во многих предприятиях используется персонал-маркетинговый подход в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения: назначение стипендий от предприятия, руководство (кураторство) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т. п. Преимущество такой формы общения – возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата, единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив;

– рекрутинговые мероприятия. Традиционно считаются «результативным полем» для нахождения интернационально ориентированных молодых специалистов. К рекрутинговым мероприятиям относятся мастер-классы, осуществляемые собственно профессионалами предприятия, а также актуальные в настоящее время ярмарки контактов;

– службы занятости и консультанты. Как правило, службы занятости в поиске специалистов и руководителей для интернациональной деятельности играют подчиненную роль; монополию на выполнение этой функции завоевывают консультанты, работающие в сфере персонала, и «охотники за ключевыми фигурами» («Head Hunter»). Часто их деятельность узко специализирована (отдельные страны или группы стран, отрасли, функциональная направленность кандидата) и является достаточно результативной. Стоимость такого посредничества определяется для предприятия 2–6 месячными доходами будущего работника плюс накладные расходы;

– непосредственное предложение. Прямое предложение или прямая (целевая) вербовка очень распространены в интернациональной сфере деятельности. Осуществляются они, по оценкам практиков в зависимости от ситуации. Например, в интернациональных метрополиях сотрудники разных фирм часто проживают по соседству. Границы конкретного предприятия при тесных контактах практически стираются, и появляется возможность для вербовки или переманивания (перекупки) работника. Для соблюдения правовых норм и сохранения имиджа предприятия работа по вербовке и предварительному отбору часто поручается хед-хантеру. В странах, в законодательстве которых нет сильных ограничений в области вербовки персонала, используется прямое обращение через собственных сотрудников, которые в случае привлечения на предприятие успешного кандидата (например сокурсника) получают премиальные доплаты.

Примером вовлечения в «Интернациональную студенческую программу» обучающейся молодежи может быть компания «Siemens AG» (Мюнхен, Германия). Участниками двухгодичной, осуществляемой на конкурсной основе Программы, являются 670 человек, закончивших бакалаврскую подготовку, 300 из которых – молодые люди из Германии, 170 – из других европейских стран, 200 – представляют азиатскую аудиторию. Для получения квалификации магистра «Siemens» предлагает на это время места практикантов в Германии и за границей, мероприятия по повышению квалификации, совместную работу над проектами на предприятии, индивидуальное консультирование после окончания обучения и посредничество в получении постоянного места работы.

Традиционные для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора кандидатов.[237]

Таблица 8.6

[238]

Внутренние замещения руководителей в европейском сравнении, %

Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже известных и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» об индивидуальной мотивации работников, через возможность карьерного роста (табл. 8.7).

Таблица 8.7

Рекрутинг менеджеров высшего звена на интернациональных предприятиях, %

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

– внутреннее описание должности. Предусмотрено для внутреннего рынка труда и организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например журнала) или через Интранет;

– непосредственное обращение руководителей или сотрудников. Широко распространенный на крупных предприятиях метод поиска кандидатов, нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал и личностные качества которых известны на предприятии. Кажущийся безрисковым этот путь зачастую таким не является, например, нередко руководитель не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции, или пытается избавиться от малопроизводительных или «критичных» сотрудников через «похвалу в дорогу»;[239]

– перемещения, командировки. Односторонние перемещения, в том числе заграничные командировки, теоретически могут приниматься во внимание при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений являются, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы можно использовать в том случае, если они не противоречат должностной инструкции или обоснованы трудовым договором;

– развивающие места для работников (Junior-Boards – multiple management-programs). Организация так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Посредством участия в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудников можно подготовить к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards (или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющие собой «теневые кабинеты», в которых регулярно (например каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне и имеющих профессиональный и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или решением определенной задачи, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий являются формируемая как следствие интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия;

– корпоративные университеты, например школы бизнеса, организованные предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими предприятиями. Цель корпоративных университетов – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях схожи с национальными: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях – «пустотах», образовавшихся в связи с закрытием «вышестоящей» вакансии; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность «производственной слепоты» или образования «семейственности» и «групповщины». В отличие от внутреннего, внешнее замещение вакансий дает шанс появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, работники ищут новое место работы. Возможен также моббинг[240] против «новеньких»; в интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если руководителем над пришедшими извне назначен местный сотрудник.

Наиболее целесообразные инструменты поиска внешних кандидатов:

– рекламные объявления, опубликованные в ежедневных и профессиональных изданиях (журналах и газетах) межрегионального и интернационального форматов, многие из которых имеют соответствующую рубрику. Их преимущество – гарантия выхода на целевую аудиторию кандидатов, имеющих опыт заграндеятельности и готовых к интернациональной работе;

– интернет. Привычный для работы и общения этот канал поиска кандидатов для интернациональной деятельности пока мало привлекателен для специалистов и руководителей, которые скептически его воспринимают как средство рекрутинга. Наиболее востребованным он является для сегмента выпускников высших учебных заведений, которым предстоит поиск первого места работы, интернациональной практики или тренинговой программы;

– практика, стипендии. Во многих предприятиях используется персонал-маркетинговый подход в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения: назначение стипендий от предприятия, руководство (кураторство) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т. п. Преимущество такой формы общения – возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата, единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив;

– рекрутинговые мероприятия. Традиционно считаются «результативным полем» для нахождения интернационально ориентированных молодых специалистов. К рекрутинговым мероприятиям относятся мастер-классы, осуществляемые собственно профессионалами предприятия, а также актуальные в настоящее время ярмарки контактов;

– службы занятости и консультанты. Как правило, службы занятости в поиске специалистов и руководителей для интернациональной деятельности играют подчиненную роль; монополию на выполнение этой функции завоевывают консультанты, работающие в сфере персонала, и «охотники за ключевыми фигурами» («Head Hunter»). Часто их деятельность узко специализирована (отдельные страны или группы стран, отрасли, функциональная направленность кандидата) и является достаточно результативной. Стоимость такого посредничества определяется для предприятия 2–6 месячными доходами будущего работника плюс накладные расходы;

– непосредственное предложение. Прямое предложение или прямая (целевая) вербовка очень распространены в интернациональной сфере деятельности. Осуществляются они, по оценкам практиков в зависимости от ситуации. Например, в интернациональных метрополиях сотрудники разных фирм часто проживают по соседству. Границы конкретного предприятия при тесных контактах практически стираются, и появляется возможность для вербовки или переманивания (перекупки) работника. Для соблюдения правовых норм и сохранения имиджа предприятия работа по вербовке и предварительному отбору часто поручается хед-хантеру. В странах, в законодательстве которых нет сильных ограничений в области вербовки персонала, используется прямое обращение через собственных сотрудников, которые в случае привлечения на предприятие успешного кандидата (например сокурсника) получают премиальные доплаты.

Примером вовлечения в «Интернациональную студенческую программу» обучающейся молодежи может быть компания «Siemens AG» (Мюнхен, Германия). Участниками двухгодичной, осуществляемой на конкурсной основе Программы, являются 670 человек, закончивших бакалаврскую подготовку, 300 из которых – молодые люди из Германии, 170 – из других европейских стран, 200 – представляют азиатскую аудиторию. Для получения квалификации магистра «Siemens» предлагает на это время места практикантов в Германии и за границей, мероприятия по повышению квалификации, совместную работу над проектами на предприятии, индивидуальное консультирование после окончания обучения и посредничество в получении постоянного места работы.