• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 21 Не меняйте цену — измените пакет предложений, или Как добиться более выгодной сделки

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 

в 1801 году маленький флот лорда Нельсона залег в дрейф прямо у стен датских островных фортов, окруженных внушав­шими страх боевыми кораблями, которые стерегли вход в бухту Копенгагена. Тревожное чувство охватило многих из британс­ких моряков, потрясенно взиравших на эту чудовищную арма­ду.

Однако Нельсон в своей обычной манере записал в дневнике, что «все это выглядело страшным только для тех, кому стоило бы играть в войну с детьми».

Таким же точно образом обстоит дело и с восприятием оппо­нента на переговорах. Ваши оппоненты редко оказываются такими грозными и могучими, какими кажутся на первый взгляд. Непобе­димыми они представляются лишь тем, кому «стоило бы играть в переговоры с детьми».

Тем, кому страшно даже взглянуть на оппонента, стоит поча­ще вспоминать спокойную реакцию адмирала Нельсона, а еще лучше — стараться подражать его несгибаемой стойкости!

Конечно, отсюда не следует, что стойкость знаменитого адми­рала — это все, что нужно для успеха. Нельсон едва не проиграл битву за Копенгаген, ставшую одним из самых кровавьк морских сражений в истории Великобритании. Помимо стойкости надо еще уметь делать то, что делаешь. Но, если вы сдаетесь, даже не вступив В бой, на вас будут просто ездить верхом.

Эта глава ^— об одном из главных качеств профессионального переговорщика: умении отражать вызов, брошенный иск>чпенн ы м и мощным противником.

Из предыдущей главы мы узнали, почему названную вами цену всегда будут подвергать сомнению — потому что это очевидная мишень! Вспомните реакцию Хельмута Вебера, когда он букваль­но рассьшался под любым давлением. Вполне естественно, что его оппоненты не ограничивались только давлением на цены, а на­ступали по всем фронтам: условия кредитов, доставка, страховка, запасные части, возврат, обучение персонала и т. д.

Если вы уступаете под давлением, то открываете двери для ата­ки на каждый пункт вашего предложения [а возможно, и на неко­торые другие аспекты, которые, как вы считали, вообще не могут являться предметом переговоров).

КАМИКАДЗЕ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Одна из наиболее конкурентных сфер бизнеса в мире — производство двигателей для самолетов. На рынке домини­руют три-четыре больших корпорации, а конкуренция меж­ду ними совершенно убийственная — в стиле настоящих камикадзе!

Все это началось, когда Сепега! Шесогш сражался с Ргасс & Жшеу за контракты на поставку турбин для «боингов-7б7» и аэробусов А310.

«Подарки», которые они навязывали покупателям лайне­ров, достигали 40 процентов начальной цены двигателей!

Предложение, от которого невозможно отказаться, «убе­дило» и саудовцев. Они предпочли РгаПчП'Р двигателям Яо1Ь Коусе КВ 211. Естественно, КоИз тут же обвинил конку­рентов в «покупке» заказов.

Они заявили, что Ргай предлагает дешевые запчасти, дешевую систему обучения, бесплатное техобслуживание, бесплатную переборку отлетавших двигателей, бесплат­ный доступ к своим ремонтным базам во всем мире и даже специальное финансирование.

И все это предлагалось богатейшей стране в мире. Не­удивительно, что Саудовская Аравия пошла на эту сделку— если вам платят мхшлионы долларов ни за что, это куда как лучше, чем получать те же деньги за экспорт нефти!

Как только обрушиваются цены, за ними следует и все осталь­ное! Потому-то так важно удерживать вашу цену до последнего.

И как же вы будете это делать?

Упрямо повторяя «нет»? Отказываясь от сделки? Используя по­литику жестко фиксированных цен?

Вовсе нет.

Идея фиксированных цен предполагает фиксированный пакет предложений, а я вам объясню, почему в природе нет фиксиро- ваз1ных цен. Потому что в природе нет фиксированных пакетов предложений.

Все, что является предметом торга, для разных людей воплоща­ет разные свойства и качества. Возьмем для примера ступ.

Я вижу в нем предмет мебели, на котором можно

удобно сидеть.

Кто-то другой видит в нем предмет украшения.

Третий — антиквариат.

Четвертый —■ предмет для сценической декорации.

Пятый — вложение капитала.

Шестой — дрова для растопки камина.

Седьмой — ненужный старый хлам.

Восьмой — свадебный подарок.

Девятый — еще одну дыру в банковском счете.

Десятый — часть собственного имвджа.

И так далее.

Атрибуты, которые люди видят в одном и том же предмете, ва- Рьируются до бесконечности — как и сами люди. А восприятие че- 'ювеком данного предмета может меняться—и меняется. Модная сегодня мебель — это завтрашний хлам (для особо «продвинутых ■■ с точностью до наоборот),

Кроме того, черный стул может не годиться в качестве свадеб ного подарка, но вполне может стать элементом сценической де­корации. Предложите покупателю белый стул — и отношение 1ч покупке у него изменится с тем, чтобы измениться снова, когд;) будет названа цена!

Люди не покупают вещи — они покупают то, для чего эти вещи служат. А это может быть осязаемым или нет, специфическим для одного конкретного человека или общим для всех и каждого. Иногда мы смиряемся с вещью, которая не вполне отвечает нашим потребностям. В других ситуациях мы настаиваем на том, чтобы приобретаемая вещь отвечала нашим потребностям полностью. Это основа основ любых операций купли-продажи. Вьысни пот­ребности покупателя, подгони то, что ты продаешь, под эти пот­ребности — и получи деньги. Найди вещь, отвечающую твоим потребностям, — и ты не пожалеешь о покупке.

В принципе, цена какого-то конкретногапредмета—это столь­ко, сколько человек готов за него заплатить. Покупатель просто сравнивает степень полезности вещи для себя, с суммой денег, 1ч1 >- торую за эту вещь требует продавец.

Если покупатель недоволен запрошенной ценой, то, возмол;! ю, он не считает, что те качества, ради которых он совершает пок)! I ь \. стоят тех денег, которые вы хотели бы получить. И наоборот: если он убежден, что эти качества представляют большую ценность д:ш него, то мог бы заплатить за покупку гораздо большую сумму -- о чем он, скорее всего, вам не скажет.

Однако есть и другие причины, по которым покупатель мо5кет не согласиться на вашу цену.

Чаще всего он просто проверяет, насколько твердо вы наме­рены держаться названной цены.

Он может быть жлобом (некоторые люди ненавидят тра'Ш'ГЬ даже один пенс) или просто вульгарным типом.

Он действительно считает, что вы хотите его обобрать.

Эта цена может быть ему не по карману (буфет Матушки Хаб­бард и вправду пустой).

Ему может нравиться сам процесс торга (вот это молодец!).

Он может воспользоваться вашей скидкой, играя против ва­ших конкурентов («голландский аукцион»^).

Он может использовать вопрос цены как предлог для того, чтобы выйти из торгов.

Вы вряд ли будете знать заранее, какое из этих соображений стоит за вызовом, брошенным вашей цене, — еще одна проблема для переговорщика!

Первое, что следует сделать, сталкиваясь с ценовым вызовом— как, кстати, и во всех остальных критических моментах перегово­ров, — это спросить: «Почему?»

Однако не стоит простодушно принимать на веру любой ответ оппонента. Ему придется подкрепить свою позицию какими-то ар­гументами. Он уже не сможет надеяться на то, что, коль скоро он объявил вашу цену слишком высокой (или слишком низкой, в зави­симости от того, в какой роли он выступает), то цена и становится главным барьером в заключении сделки — а значит, вам придется снизить свои требования.

Сбросить цену потому, что ее подвергли сомнению, — худшее, что вы можете сделать. Рассматривая возможные причины подоб­ного вызова, мы видели, что простое снижение цены ни в одном из этих случаев не является лз^шим ходом—в этом и заключалась принципиальная ошибка Хельмута в Южной Африке. Если оппо­нент, атакуя названную цену, испытывает таким образом вашу твердость, вряд ли стоит демонстрировать отсутствие этой твер­дости, тут же давая ему скидку. Он будет требовать большего, пока не убедится, что требовать уже попросту нечего. Но даже и в этом

^ Аукцион, на котором торг ведется с понижением цены, пока не найдет­ся покупатель. В данном случае автор имеет в виду попытку добиться более низкой цены, чтобы затем с ее помощью давить на вашего кон­курента.—Прим. пер.

случае он может не согласиться на сделку, а потому вам следует держаться того, с чего вы начали.

Вульгарность — качество, которому трудно что-либо противо­поставить, а процветает она практически во всех уголках нашей планеты. Вульгарность не ограничивается каким-то определенным классом, расой, политической системой, религией, национальнос­тью или любым другим сообществом.

Она особенно развита среди людей, знающих цену вещам, но по­нятия не имеющих об их ценности. Поскольку сокращение цены вещи не увеличивает ее ценность, то нет никакого смысла это делать.

Что касается людей, которые считают, что вы норовите их обоб- рать> нет более надежного способа утсрепить их подозрения, чем снизить цену! Человек, которому не по карману то, что вы прода­ете, может быть заинтересован в другой покупке — ваша задача найти, что ему предложить (более подробно на эту тему — ниже). Тот, кто любит сам процесс торга, — вообще не проблема. Более того, это, возможно, наилучший для вас партнер в переговорах.

Если же вам кажется, что потенциальный покупатель испо.ль- зует вас как трамплин в «голландском аукционе» для давления на ваших конкурентов, вы никоим образом не расстроите его планов, снизив цену, — ведь именно этого он от вас и добивается.

Точно так же обстоят дела и с покупателем, который атакует вашу цену для того, чтобы выйти из торгов. Что бы вы ни делали со своей ценой—за исключением совсем уж унизительных вариантов, вы не сможете удержать в игре кого-то, кто хочет из нее выйти.

Скорее, ваша скидка даст ему еще один повод для несогласп-!: «Если теперь вы продаете ваш катер на 20 процентов дешевле, зна­чит, вы с самого начала пытались меня надуть!»

Так как же надо отвечать на вызов, брошенный вашей цен о?

Лишь незначительная часть всех сделок только в резулы м го договоренности о цене. Почти всегда в игре участвует более чем одна переменная — а там, где есть множество переменных, осч Г' и поле для торга. Следовательно, сомнение по поводу цены — ">'1^' сомнение в одной из многих переменных, по которым может в^'С- тисьторг.

Мы уже знаем, что, если поддаться ценовому вызову, нападкам подвергнутся все составляющие вашего предложения. Поэтому сле­дует подумать над тем, как использовать эти составляющие, что­бы защитить цену. Если покупатель хочет изменить цену, для вас вполне разумно изменить что-то в других составляющих. Сделайте это непременным условием: есяи меняется ситуация с одной пере­менной, то в качестве компенсации какие-то другие составляющие общего пакета также должны быть изменены.

Такую стратегию можно выразить одной фразой:

Для этого пакета предложений —^ эта цена, для другой цены — другой пакет.

Я могу проиллюстрировать, как работает такая стратегия, на [ гримере новых похождений Хельмута Вебера. После фиаско в Юж­ной Африке он решил уволиться и начать с нуля—однако не у кон­курентов, какязвительно посоветовал ему директор маркетинга, а в совершенно новой для него сфере.

Стимулом к возрождению Хельмута стала известная немецкая с I расть к шоколаду. Немцы яростно конкурируют с австрийцами и ишейцарцами в производстве шоколадных деликатесов. Шоколад для немцев — как сыр для французов. В Германии сотни видов и сортов шоколада, а некоторые из них можно купить только там, I'. К : они производятся.

Шоколад изготовляют из бобов какао, а какао ввозится из Запад­ной Африки. Бобы какао растутв Гане, Нигерии, Того, Кот-д'Ивуаре и Камеруне, откуда они перевозятся в Европу в мешках весом 130 фун- ■|'о1!. Здесь их обрабатывают и продают производителям шоколада, 1>"(;торые добавляют к какао другие ршгредиенты (в основном молоко и сахар, но также орехи, изюм, сливки и джем) в соответствии со «дами собственными рецептами. Часть шоколада выходит к пот­ребителю в виде популярньк марок для торговых сетей, часть—для продажи на месте. Упаковка и маркетинг этих марок—чрезвычайно - шфференцированный бизнес, в котором задействованы некоторые кр>'пнь1е компании и огромное множество малых.

Именно в этот бизнес и ринулся Хельмут, избравший для себя роль брокера. Поначалу им двигало страстное желание доказать отцу, что он на что-то способен. Позднее, однако, он полюбил с кою работу. Тогда-то Хельмут и открыл для себя, что такое упаконьа. Нет, не та мишура, в которую обычно заворачивают шоколадки, а стратегия, которой пользуются переговорщики в торгах.

Шоколад, как и насосы,—да и любая другая продукция—л мо­ет цену.

В рыночной экономике цена—это великий контейнер с инфор­мацией, эффективный индикатор того, какова позиция продук i а к структуре спроса и предложения.

Но не хлебом единым жив человек—и не одной лишь цено] i р\ - ководствуется он, покупая шоколад. Переработчики какао, зак\ ма­ющие тонны бобов каждый месяц, тоже озабочены не одной лишь ценой. Если бы это было действительно так, они кончили бы гсм, что стали производить низкокачественный прбдукт. При pern ia- ции производителей продукции низкого — или даже нестабильно­го — качества их уровень продаж неизбежно снизился бы. Поэтому качество какао-бобов и постоянство этого качества—чрезвыч;пик важная составляющая сделок, которые они заключают с поставщи­ками бобов из Западной Африки.

Качество — это, скорее, техническая переменная. Не все ко­лебания в качестве какао принципиально важны для устойчиио качественного производства любого типа шоколада. В принципе, все зависит от того, для какого типа шоколада используется ыт- кретная партия переработанных бобов.

Хельмуту пришлось научиться покупать переработанное какао так, чтобы найти правильный баланс между ценой и минималы ;ы- ми требованиями к качеству в соответствии с каждым продуктом. Например, кулинарный шоколад может изготовляться из к: паю более низкого качества, чем шоколад кондитерский. Для гш г<о- лада самого высокого класса — типа того, что мы дарим своим любимым, —требуется и высококачественный какао-сырец.

У некоторых переработчиков бобов контроль качества нос г<ш- лен настолько надежно, что изготовители шоколада могут р<'Дк0

производить выборку образцов с меньшим риском брака. Качес­тво продукции других поставщиков — это уже отчасти лотерея, а процент брака в производстве шоколада может оказаться довольно серьезным.

Качественная составляющая добавляет к предмету дискуссий еще целый ряд переменных: критерии инспекции, правила возвра­та товара, кредит или замена забракованных партий, оплата по получении или после обработки и т. д.

Эти переменные должны бьши быть рассмотрены в процессе об­суждения цен. Если переработчик пытался поднять цену, Хельмут соответственно пересматривал остальные предложения в пакете, принимая во внимание риск, который брала на себя его компания, и изменяя схемы компенсации и оплаты.

Бывало так, что он соглашался на более высокую цену за тонну какао, если поставщик, в свою очередь, соглашался на отсрочку оплаты и более жесткие требования к качеству. Иногда все про­исходило наоборот, тогда цена понижалась, но и прочие условия с гановились более мягкими.

И уж, конечно, Хельмут не менял предложенную им цену только потому, что поставщик говорил ему, какая «страшная» конкурен­ция имеет место в шоколадном бизнесе, или упрекал Хельмута в ■I ом, что его цены слишком низки. Это не значило, что Хельмута не заботила конкуренция. Напротив, первой его целью стало узнать как можно больше о бизнесе, в который он окунулся, а также о том, как структурировано все шоколадное производство. Он вы- чснил, как в реальности обстоят дела с конкуренцией и как она влияет на ситуацию. В результате он ни разу не поддался на сказки п «ужастики», которыми его потчевали и переработчики какао, и производители шоколада. Он потерял счет тому, сколько раз поку- чатели говорили ему (конечно же, «по секрету») о какой-нибудь 1'олландской, датской, швейцарской компании (национальная при- падлежность фирмы всякий раз менялась, а однажды ему довелось .\сл[ышать ояпонскомпоставщике!), представителям которой бьши даны инструкции «стараться снизить любую цену, которую будет предлагать компания Вебера».

Хельмут заинтересовался переработчиками из вполне здра­вого желания обеспечить бесперебойные поставки для своих клиентов — производителей шоколада. Если переработчик пол­ностью зависел от поставок какао из какой-нибудь одной запад­ноафриканской страны, Хельмут брал это на заметку, особенно если политическая ситуация в стране-экспортере была неста­бильной.

Перспективы (весьма вероятные) или состоявшийся факт (час­тое явление) военного переворота определяли то, как Хельмут под­ходил к контракту на поставки и как покупатель, и как продавец. С теми переработчиками, которые не зависели лишь от одного ис­точника поставок, Хельмуту приходилось решать вопросы совмес­тимости разных сортов какао, получаемого из разных стран.

Качество такой смеси влияло на цену, которую он готов был платить за тонну сырья, или на условия кредитов, которых он до­бивался, — а также на цену, которую Хельмут мог потребовать от производителей шоколада. Они же, в свою очередь, хотели знать происхождение какао-сырца, который Хельмут им поставлял.

В периоды обострения политической ситуации в странах- экспортерах или катастрофического неурожая менялись и условия оплаты, оговариваемые Хельмутом при расчетах с поставщиками. Если поставки грозили стать нерегулярными, этот риск компен­сировался более значительной отсрочкой оплаты. Если поставки были гарантированными, срок выплат по ним сокращался. Иногда сроки оплаты оставались прежними, но менялась цена за тонну.

При этом всегда существовала возможность заключения .чол- госрочных контрактов ^ по меньшей мере с некоторыми из по­ставщиков. Хельмуту приходилось делать выбор: оказаться свя !;! н- ным контрактом, цена которого может оказаться завьппенпой, или рискнуть тем, что поставщик откажется от договора, если пре тло- женная цена будет недостаточной.

Таким образом, во всех переговорах наличествовал разньп! и;'- бор переменных, которые необходимо было принять во вниманий- И Хельмут прекрасно научился тому, как «упаковать» наилучшую возможную сделку из всех наличествующих вариантов.

Сырец, зарезервированный для компании Хельмута, ^— а коли­чество его колебалось от десятков до тысяч тонн — мог хранить­ся на складах поставщика (за чей счет?) или у Хельмута (под чей риск?). Он мог доставляться в бункерах (кто за них платит?) или в контейнерах (кто их владелец?).

Переговорщикам надо бьио рещить, кто будет отвечать за переработанное какао, если оно хранится на их складах, а также решать, каким будет минимальный доступный объем, есяи пона­добятся срочные поставки. Это лишь некоторые из переменных, с которьпуш Хельмуту приходилось иметь дело на переговорах с поставщиками.

Он покупал переработанное какао только для того, чтобы про­давать его производителям шоколада, то есть высчупал и покупате­лем, и продавцом. При случае Хельмут заключал сделки и с рознич- ньми торговцами (он даже собирался выпускать свой собственный шоколад — «Африканское наслаждение»).

При продаже в игру входили те же самые переменные. Произ­водителям необходимо постоянство качества и поставок. Причем '/ровень поставок может меняться в зависимости от производ­ственного цикла. Скажем, к Рождеству нужно выпускать больше шоколада, чем в летний сезон.

Вот лишь некоторые вопросы, которые должны быть рассмот­рены как составные части пакета предложений: у кого хранятся невостребованные пока запасы какао? Кто, когда и как платит за какао в промежутке между заключением контракта и доставкой? До какой степени изменения цены могут влиять на порядок возвра­та или обмена низкокачественного или поврежденного продукта? Какую часть своего рекламного бюджета производитель намерен потратить на рекламу данного бренда и какое влияние это окажет на уровень заказов, поступающих от торговых сетей?

И так далее и тому подобное. Число составных элементов пе- |'еговоров даже по такому простому продукту, как шоколад, может быть очень большим.

В вашей деятельности, независимо от того, продаете вы или по- '5^аете, существует множество составляющих переговоров, о кото­рых вы редко задумываетесь — если задумываетесь вообще. Наста­ло время это сделать, потому что именно в компонентах предмета переговоров вы обнаружите инструменты запщты ваших цен.

На наших семинарах мы просим участников определить все подлежащие обсуждению компоненты в их бизнес-переговорах. Полученные результаты порой оказываются неожиданными и для опытных бизнесменов.

Привьиный подход к делу зачастую исключает из рассмотрения даже абсолютно очевидные компоненты, что неизбежно уменьшает возможности переговорщика «упаковать» договорное соглашение в соответствии со своими интересами. Постоянный мониторинг и пересмотр компонентов, подлежащих обсуждению, необходим для успешного ведения переговоров.

Во время курса, проводившегося для одной из транснациональ­ных корпораций, ее местные филиалы на своих семинарах соста­вили списки компонентов переговоров, которые впрямую проти­воречили друг другу!

Бьшо чрезвычайно поучительно наблюдать, как они поочеред­но объясняли, почему обозначили какие-то компоненты пакета соглашений как «не подлежащие обсуждению», в то время как их коллеги из других филиалов считали те же переменные «обсуж­даемыми». Дело приобрело еще более интересный оборот, когда канадцы рассказали, что ведут переговоры по ряду вопросов, ко­торые англичане традиционно выводили за рамки переговоров. Англичане сразу поняли, почему в последние годы они потеряли целый ряд контрактов в США и Мексике — их клиенты попросту предпочитали сотрудничать с канадским филиалом!

ПЕРЕМЕННЫЕ И ПОСТОЯННЫЕ

Что представляют собой подлежащие обсуждению пере­менные (компоненты) в вашем бизнесе?

Я очень рекомендовал бы потратить какое-то время на то, чтобы составить список всех составных частей сделок, которые обсуждаются вами на переговорах. Затем добавьте к этому списку все компоненты сделки, которые вы могли бы обсуждать, но пока не делаете этого по тем или иным причинам.

Список должен получиться довольно д линным. Если это не так, то вы, вероятно, упускаете возможности добиться лучших условий сделки. Если список все равно остается ко­ротким, начните с другого конца и выпишете все не подле­жащие обсуждению постоянные элементы в ваших перего­ворах — то есть то, что вы вообще не обсуждаете.

А теперь спросите себя: почему вы не обсуждаете каж­дый из перечисленных вопросов?

Кто сказал, что их не надо обсуждать? Что вас оста­навливает? Привычка, традиция, обычай? Или этическая проблема?

Задавая себе все эти вопросы, вы постепенно найдете причины ддя того, чтобы перенести большинство констант в колонку с обсуждаемыми компонентами.

Глава одной из крупнейших в Великобритании страхо­вых компаний однажды сказал: «Время от времени серь­езный кризис необходим. Каждый кризис дает вам массу новых идей. Поразительно, с какой скоростью плодятся «священные коровы» в большой организации — а избавить­ся от них совсем не просто».

Сколько «священных коров» существует в вашей орга­низации?

Когда мы перестаем рассматривать цену как главный предмет переговоров, мы начинаем понимать, как заключать по-настоя- щему выгодные сделки — удачные как для вас, так и для другой стороны. Все переменные как самой сделки, так связанные с ней

могут быть использованы для того, чтобы улучшить окончатель­ный результат и защитить наши интересы. Каким образом?

Нужно сосредоточиться не на «разборках» вокруг цены, а на общем пакете выносимых на обсуждение предложений.

Рассмотрим некоторые наиболее очевидные переменные, присутствующие в большинстве сделок. Они имели место и тогда,; когда Хельмут Вебер путешествовал по Южной Африке—просто он их не видел. Они же обнаружатся и в ваших переговорах, если вы постараетесь их увидеть. Возьмем для примера одну из пере­менных — деньги. Можете ли вы изменять и регулировать:

Способ оплаты? Валюту?

Условия кредита — 30,90,120 дней?

Скидку за досрочную выплату?      ^

Выплаты в начале периода или в его конце?

Интервалы между последовательными взносами?

Отзывные или неотзывные аккредитивы?

Выплаты третьей (нейтральной) стороне?

Оплата при доставке или после приема товара?

(Кто инспектирует?)

Последствия дефолта?

Теперь рассмотрим в качестве переменной доставку.

В каких количествах будет доставляться товар? Есть ли какие-либо выгоды от мелкой расфасовки / контей­нерной перевозки? Кто оплачивает доставку и страховку?

Если перевозка осуществляется в контейнерах, кто платит за их повреждения?

Какая упаковка используется? Есть ли возможность разме­щать на ней ваш торговый знак?

Насколько защищен товар от непогоды, влаги, грызутюв ит.д.?

У кого хранятся товарные излишки? Кто платит за складирование и хранение? Какой минимальный объем продукта может быть получен при срочном заказе?

Кто контролирует качество товара при доставке?

Что насчет спецификации в качестве переменной?

Каковы критически важные параметры спецификации? Могут ли они изменяться, не подвергая риску качество товара?

Нужна ли нам 95-процентная надежность?

Оправдывает ли удвоенная работа утроенную цену? Сколько

мы сэкономим на незначительном снижении требований к

качеству?

Должны ли какие-то дополнительные требования стать стан­дартными или же какие-то стандартные условия могут быть дополнительными?

Какие условия просто привлекательны, а какие действитель­но необходимы?

А отношения с другой стороной в качестве переменной?

Стоит ли вообще иметь одного-единственного поставщика? Выгодно ли вести дела с несколькими поставщикавди? На какой срок заключается договор на эксклюзивные постав­ки?

На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс-листом? Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг? Возможность совместных промоакций?

А можно ли найти какие-то переменные в структуре рисков?

Кто платит за страховку?

Какую страховку нам следует взять?

Кто платит за замену товара и как она кредитуется?

Кто определяет форс-мажорные обстоятельства?

Насколько надежны гарантии?

Кто обеспечивает качество и контроль за ним?

Возможно ли долевое участие в выплате по страховому

полису?

Какие расходы этот полис покрывает?

Кто отвечает за нарушения патентного права, авторского пра­ва и т.д.?

Кто отвечает за вы11ла;гу местных налогов и прочих дебитор­ских задолженностей?

А переменные времени?

Когда будет осуществлена доставка?

В течение какого времени условия контракта будут действо­вать?

Какая задержка определяет «несвоевременную поставку»? Когда мы ползшим непосредственный доступ к товару? Когда будут выпущены первые партии товара? В каком порядке будут осуществляться те или иные стадии договора?

Как будут поступать сообщения о состоянии работ? Каков последний срок проведения инспекции? Насколько подвижна дата завершения проекта?

Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изме­нить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага— потому что вы будете Изменять пакет договоренностей. Ваша по­зиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».

Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену—для д]'}- гого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений усчр»-

ИТ другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам.

КАК ВЫИГРЫВАТЬ ЦЕНОВЫЕ ВОЙНЫ

Столкнувшись с жесткой конкуренцией, многие перего­ворщики первым делом снижают цену, пытаясь найти путь к спасению. Но этот путь ведет к краху.

Надо избавиться от представления, что снижением цены мы добиваемся заказов. Этот шаг никогда не должен быть первым — он может быть только последним.

Если конкуренция на самом деле серьезна, значит, на­стало время объявить войну— но не ценам, а расходам. Все расходы следует сократить до абсолютного минимума. Неэ­ффективные предприятия должны быть закрыты или реор­ганизованы, от всего балласта необходимо избавиться, все сантименты отложить в сторону, сократить число работаю­щих и все расходы, напрямую не связанные с производством (в ряде случаев это только к лучшему).

Когда уменьшаются расходы, растут прибыли. А компа­ния с высокими прибылями располагает альтернативами ценовым войнам в стиле смертников-камикадзе.

Пивоваренный бизнес — поле жестокой конкуренции, которая стала еще более яростной с тех пор, как молодое по­коление перестало отдавать предпочтение пиву и переклю­чилось на другие напитки.

В некоторых случаях пивоваренные компании снижали и снижали цены, чтобы ухватить свой кусок рыночного пи­рога, получить временные преимущества и вогнать мало­душных конкурентов в панику.

Фирмы, которые пережили эту атаку, отказались вклю­чаться в ценовую войну. Первой их целью бьши прибьши —

а их они использовали для того, чтобы усилить свое влияние на рынке.

Дистрибьюторы и менеджеры розничной торговли хо­рошо обучены азам финансового менеджмента. Они в со­стоянии сами определить свою маржу для каждого брен­да, оборот на единицу товара и даже прибыль с единицы складирования.

Все научились видеть расходы, а не цену. Те, кто про­дает пиво, настаивают на поддержке в маркетинге, пото­му что они хотят продавать как можно больше пива попу­лярных марок. А производители пива из людей, некогда искавших спасения в ценовых скидках, превратились в исполненных достоинства бизнесменов, гордых тем, что производят качественный и прибьшьный продукт.

Если оппонент оспаривает вашу цену, то это сигнал, что не все ладно с пакетом ваших предложений. Если он настаивает на том, что пытался подать другой сигнал, то вам, как Нельсону в битве за Копенгаген, надо приложить окуляр телескопа к слепому глазу—и сказать, что никакого сигнала вы не видите!

Правило, которое пришлось усвоить Хельмуту Веберу, просто и однозначно:

«Не меняйте цену — измените пакет соглашений!»

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 21

1. а) А кто бы не хотел? Но что значит ваше заявление — то. ч .о вы полны решимости, или то, что вас не очень заботит, пол.\- чите вы эту работу или нет? Если вы не против этой работь1, но вас не устраивает зарплата, то надо объяснить наниг.к! ге­лю, почему вы согласны работать за такие деньги в Станач- гере, но не согласны в Сингапуре. А действуя по-овечьи, ви только путаете и себя, и его.

Так лучше. Размер вашего требования покажет нанимателю, насколько вы серьезны. Однако будьте начеку—возможны трюки типа «разделить разницу пополам». Впрочем, такой Лис, как вы, к таким трюкам наверняка готов.

Нет! Ваша «смелая» завышенная цифра неубедительна, тем более что готовность сразу от нее отказаться явно вьщает в вас Овцу, поэтому ваше заявление никто не примет всерьез. Если они все еще хотят вас заполучить, то добьются своего или с помощью маленькой надбавки, или даже без измене­ния условий.

а) Вот так Ослы и загоняют себя в тупик. Теперь либо они от­

ступят, либо никакой сделки не будет. Если, конечно, не от­ступите вы.

Дает понять, что Овца может пойти на компромисс — прав­да, не раньше, чем узнает входную цену другой стороны.

Это лучше. Лисам нужна информация о том, что думает противник.

д) О Боже! Он едва только произнес «Гав!», а Овца уже сдалась!

а) Да. (Вы как порядочный —и хитрый—Лис, конечно же, на­

шли ответы в главе 19.)

Лучше, поскольку серьезное обоснование названной вами цены — наилз^ший шаг к последующему переходу к вари­анту Ь). Но как Сова, вы и так это знали (что доказывает, что вы тоже все поняли в главе 19).

Это учит их лишь тому, что есть смысл возражать против называемых вами цен. Вернитесь и перечитайте еще раз главу 19, которую вы, как и остальные Ослы, наверняка пропустили.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 22

Вы исследуете рынок, вознамерившись купить корпора­тивный самолет для небольшой курьерской компании, которую намерены основать на трудовые сбережения и небольшой заем, сделанный в местном банке. Компа­ния, продающая новые и подержанные самолеты того типа, что нужен вам, располагается на 72-м этаже одного из манхэттенских небоскребов. Офис президента — раз­мером с хороший авиационный ангар, а ворс коврового покрытия доходит вам до щиколоток. Элегантно одетый человек сидит за шестиметровым столом из красного де­рева, рядом на стене красуется оригинал Пикассо, В од­ном из углов офиса—скульптура Генри Мура, в другом— весело журчащий фонтан. Ваша реакция:

решите, что все-таки сойдетесь на вашей минималь­ной цене;

«подождем—увидим»;

сочтете, что вам, скорее всего, придется выложить максимальную цену?

Человек, пришедший побеседовать с вами, одет в пре­красный костюм, сшитый на Савил-Роу, и туфли от Гуч- чи, а на руке его поблескивает золотой «Роллекс». Если бы вас попросили определить его статус, каким он ока­зался бы согласно вашей оценке:

низкий;

высокий;

неопределенный?

Ваш шикарно одетый визитер ушел. Как вы определите его статус теперь (высокий или низкий), если он:            1

стоит на обочине, пытаясь поймать такси;

попросил вашу секретаршу вызвать ему такси;

сел в малолитражку, припаркованную за углом; й) сел в подъехавший «роллс-ройс»?

в 1801 году маленький флот лорда Нельсона залег в дрейф прямо у стен датских островных фортов, окруженных внушав­шими страх боевыми кораблями, которые стерегли вход в бухту Копенгагена. Тревожное чувство охватило многих из британс­ких моряков, потрясенно взиравших на эту чудовищную арма­ду.

Однако Нельсон в своей обычной манере записал в дневнике, что «все это выглядело страшным только для тех, кому стоило бы играть в войну с детьми».

Таким же точно образом обстоит дело и с восприятием оппо­нента на переговорах. Ваши оппоненты редко оказываются такими грозными и могучими, какими кажутся на первый взгляд. Непобе­димыми они представляются лишь тем, кому «стоило бы играть в переговоры с детьми».

Тем, кому страшно даже взглянуть на оппонента, стоит поча­ще вспоминать спокойную реакцию адмирала Нельсона, а еще лучше — стараться подражать его несгибаемой стойкости!

Конечно, отсюда не следует, что стойкость знаменитого адми­рала — это все, что нужно для успеха. Нельсон едва не проиграл битву за Копенгаген, ставшую одним из самых кровавьк морских сражений в истории Великобритании. Помимо стойкости надо еще уметь делать то, что делаешь. Но, если вы сдаетесь, даже не вступив В бой, на вас будут просто ездить верхом.

Эта глава ^— об одном из главных качеств профессионального переговорщика: умении отражать вызов, брошенный иск>чпенн ы м и мощным противником.

Из предыдущей главы мы узнали, почему названную вами цену всегда будут подвергать сомнению — потому что это очевидная мишень! Вспомните реакцию Хельмута Вебера, когда он букваль­но рассьшался под любым давлением. Вполне естественно, что его оппоненты не ограничивались только давлением на цены, а на­ступали по всем фронтам: условия кредитов, доставка, страховка, запасные части, возврат, обучение персонала и т. д.

Если вы уступаете под давлением, то открываете двери для ата­ки на каждый пункт вашего предложения [а возможно, и на неко­торые другие аспекты, которые, как вы считали, вообще не могут являться предметом переговоров).

КАМИКАДЗЕ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Одна из наиболее конкурентных сфер бизнеса в мире — производство двигателей для самолетов. На рынке домини­руют три-четыре больших корпорации, а конкуренция меж­ду ними совершенно убийственная — в стиле настоящих камикадзе!

Все это началось, когда Сепега! Шесогш сражался с Ргасс & Жшеу за контракты на поставку турбин для «боингов-7б7» и аэробусов А310.

«Подарки», которые они навязывали покупателям лайне­ров, достигали 40 процентов начальной цены двигателей!

Предложение, от которого невозможно отказаться, «убе­дило» и саудовцев. Они предпочли РгаПчП'Р двигателям Яо1Ь Коусе КВ 211. Естественно, КоИз тут же обвинил конку­рентов в «покупке» заказов.

Они заявили, что Ргай предлагает дешевые запчасти, дешевую систему обучения, бесплатное техобслуживание, бесплатную переборку отлетавших двигателей, бесплат­ный доступ к своим ремонтным базам во всем мире и даже специальное финансирование.

И все это предлагалось богатейшей стране в мире. Не­удивительно, что Саудовская Аравия пошла на эту сделку— если вам платят мхшлионы долларов ни за что, это куда как лучше, чем получать те же деньги за экспорт нефти!

Как только обрушиваются цены, за ними следует и все осталь­ное! Потому-то так важно удерживать вашу цену до последнего.

И как же вы будете это делать?

Упрямо повторяя «нет»? Отказываясь от сделки? Используя по­литику жестко фиксированных цен?

Вовсе нет.

Идея фиксированных цен предполагает фиксированный пакет предложений, а я вам объясню, почему в природе нет фиксиро- ваз1ных цен. Потому что в природе нет фиксированных пакетов предложений.

Все, что является предметом торга, для разных людей воплоща­ет разные свойства и качества. Возьмем для примера ступ.

Я вижу в нем предмет мебели, на котором можно

удобно сидеть.

Кто-то другой видит в нем предмет украшения.

Третий — антиквариат.

Четвертый —■ предмет для сценической декорации.

Пятый — вложение капитала.

Шестой — дрова для растопки камина.

Седьмой — ненужный старый хлам.

Восьмой — свадебный подарок.

Девятый — еще одну дыру в банковском счете.

Десятый — часть собственного имвджа.

И так далее.

Атрибуты, которые люди видят в одном и том же предмете, ва- Рьируются до бесконечности — как и сами люди. А восприятие че- 'ювеком данного предмета может меняться—и меняется. Модная сегодня мебель — это завтрашний хлам (для особо «продвинутых ■■ с точностью до наоборот),

Кроме того, черный стул может не годиться в качестве свадеб ного подарка, но вполне может стать элементом сценической де­корации. Предложите покупателю белый стул — и отношение 1ч покупке у него изменится с тем, чтобы измениться снова, когд;) будет названа цена!

Люди не покупают вещи — они покупают то, для чего эти вещи служат. А это может быть осязаемым или нет, специфическим для одного конкретного человека или общим для всех и каждого. Иногда мы смиряемся с вещью, которая не вполне отвечает нашим потребностям. В других ситуациях мы настаиваем на том, чтобы приобретаемая вещь отвечала нашим потребностям полностью. Это основа основ любых операций купли-продажи. Вьысни пот­ребности покупателя, подгони то, что ты продаешь, под эти пот­ребности — и получи деньги. Найди вещь, отвечающую твоим потребностям, — и ты не пожалеешь о покупке.

В принципе, цена какого-то конкретногапредмета—это столь­ко, сколько человек готов за него заплатить. Покупатель просто сравнивает степень полезности вещи для себя, с суммой денег, 1ч1 >- торую за эту вещь требует продавец.

Если покупатель недоволен запрошенной ценой, то, возмол;! ю, он не считает, что те качества, ради которых он совершает пок)! I ь \. стоят тех денег, которые вы хотели бы получить. И наоборот: если он убежден, что эти качества представляют большую ценность д:ш него, то мог бы заплатить за покупку гораздо большую сумму -- о чем он, скорее всего, вам не скажет.

Однако есть и другие причины, по которым покупатель мо5кет не согласиться на вашу цену.

Чаще всего он просто проверяет, насколько твердо вы наме­рены держаться названной цены.

Он может быть жлобом (некоторые люди ненавидят тра'Ш'ГЬ даже один пенс) или просто вульгарным типом.

Он действительно считает, что вы хотите его обобрать.

Эта цена может быть ему не по карману (буфет Матушки Хаб­бард и вправду пустой).

Ему может нравиться сам процесс торга (вот это молодец!).

Он может воспользоваться вашей скидкой, играя против ва­ших конкурентов («голландский аукцион»^).

Он может использовать вопрос цены как предлог для того, чтобы выйти из торгов.

Вы вряд ли будете знать заранее, какое из этих соображений стоит за вызовом, брошенным вашей цене, — еще одна проблема для переговорщика!

Первое, что следует сделать, сталкиваясь с ценовым вызовом— как, кстати, и во всех остальных критических моментах перегово­ров, — это спросить: «Почему?»

Однако не стоит простодушно принимать на веру любой ответ оппонента. Ему придется подкрепить свою позицию какими-то ар­гументами. Он уже не сможет надеяться на то, что, коль скоро он объявил вашу цену слишком высокой (или слишком низкой, в зави­симости от того, в какой роли он выступает), то цена и становится главным барьером в заключении сделки — а значит, вам придется снизить свои требования.

Сбросить цену потому, что ее подвергли сомнению, — худшее, что вы можете сделать. Рассматривая возможные причины подоб­ного вызова, мы видели, что простое снижение цены ни в одном из этих случаев не является лз^шим ходом—в этом и заключалась принципиальная ошибка Хельмута в Южной Африке. Если оппо­нент, атакуя названную цену, испытывает таким образом вашу твердость, вряд ли стоит демонстрировать отсутствие этой твер­дости, тут же давая ему скидку. Он будет требовать большего, пока не убедится, что требовать уже попросту нечего. Но даже и в этом

^ Аукцион, на котором торг ведется с понижением цены, пока не найдет­ся покупатель. В данном случае автор имеет в виду попытку добиться более низкой цены, чтобы затем с ее помощью давить на вашего кон­курента.—Прим. пер.

случае он может не согласиться на сделку, а потому вам следует держаться того, с чего вы начали.

Вульгарность — качество, которому трудно что-либо противо­поставить, а процветает она практически во всех уголках нашей планеты. Вульгарность не ограничивается каким-то определенным классом, расой, политической системой, религией, национальнос­тью или любым другим сообществом.

Она особенно развита среди людей, знающих цену вещам, но по­нятия не имеющих об их ценности. Поскольку сокращение цены вещи не увеличивает ее ценность, то нет никакого смысла это делать.

Что касается людей, которые считают, что вы норовите их обоб- рать> нет более надежного способа утсрепить их подозрения, чем снизить цену! Человек, которому не по карману то, что вы прода­ете, может быть заинтересован в другой покупке — ваша задача найти, что ему предложить (более подробно на эту тему — ниже). Тот, кто любит сам процесс торга, — вообще не проблема. Более того, это, возможно, наилучший для вас партнер в переговорах.

Если же вам кажется, что потенциальный покупатель испо.ль- зует вас как трамплин в «голландском аукционе» для давления на ваших конкурентов, вы никоим образом не расстроите его планов, снизив цену, — ведь именно этого он от вас и добивается.

Точно так же обстоят дела и с покупателем, который атакует вашу цену для того, чтобы выйти из торгов. Что бы вы ни делали со своей ценой—за исключением совсем уж унизительных вариантов, вы не сможете удержать в игре кого-то, кто хочет из нее выйти.

Скорее, ваша скидка даст ему еще один повод для несогласп-!: «Если теперь вы продаете ваш катер на 20 процентов дешевле, зна­чит, вы с самого начала пытались меня надуть!»

Так как же надо отвечать на вызов, брошенный вашей цен о?

Лишь незначительная часть всех сделок только в резулы м го договоренности о цене. Почти всегда в игре участвует более чем одна переменная — а там, где есть множество переменных, осч Г' и поле для торга. Следовательно, сомнение по поводу цены — ">'1^' сомнение в одной из многих переменных, по которым может в^'С- тисьторг.

Мы уже знаем, что, если поддаться ценовому вызову, нападкам подвергнутся все составляющие вашего предложения. Поэтому сле­дует подумать над тем, как использовать эти составляющие, что­бы защитить цену. Если покупатель хочет изменить цену, для вас вполне разумно изменить что-то в других составляющих. Сделайте это непременным условием: есяи меняется ситуация с одной пере­менной, то в качестве компенсации какие-то другие составляющие общего пакета также должны быть изменены.

Такую стратегию можно выразить одной фразой:

Для этого пакета предложений —^ эта цена, для другой цены — другой пакет.

Я могу проиллюстрировать, как работает такая стратегия, на [ гримере новых похождений Хельмута Вебера. После фиаско в Юж­ной Африке он решил уволиться и начать с нуля—однако не у кон­курентов, какязвительно посоветовал ему директор маркетинга, а в совершенно новой для него сфере.

Стимулом к возрождению Хельмута стала известная немецкая с I расть к шоколаду. Немцы яростно конкурируют с австрийцами и ишейцарцами в производстве шоколадных деликатесов. Шоколад для немцев — как сыр для французов. В Германии сотни видов и сортов шоколада, а некоторые из них можно купить только там, I'. К : они производятся.

Шоколад изготовляют из бобов какао, а какао ввозится из Запад­ной Африки. Бобы какао растутв Гане, Нигерии, Того, Кот-д'Ивуаре и Камеруне, откуда они перевозятся в Европу в мешках весом 130 фун- ■|'о1!. Здесь их обрабатывают и продают производителям шоколада, 1>"(;торые добавляют к какао другие ршгредиенты (в основном молоко и сахар, но также орехи, изюм, сливки и джем) в соответствии со «дами собственными рецептами. Часть шоколада выходит к пот­ребителю в виде популярньк марок для торговых сетей, часть—для продажи на месте. Упаковка и маркетинг этих марок—чрезвычайно - шфференцированный бизнес, в котором задействованы некоторые кр>'пнь1е компании и огромное множество малых.

Именно в этот бизнес и ринулся Хельмут, избравший для себя роль брокера. Поначалу им двигало страстное желание доказать отцу, что он на что-то способен. Позднее, однако, он полюбил с кою работу. Тогда-то Хельмут и открыл для себя, что такое упаконьа. Нет, не та мишура, в которую обычно заворачивают шоколадки, а стратегия, которой пользуются переговорщики в торгах.

Шоколад, как и насосы,—да и любая другая продукция—л мо­ет цену.

В рыночной экономике цена—это великий контейнер с инфор­мацией, эффективный индикатор того, какова позиция продук i а к структуре спроса и предложения.

Но не хлебом единым жив человек—и не одной лишь цено] i р\ - ководствуется он, покупая шоколад. Переработчики какао, зак\ ма­ющие тонны бобов каждый месяц, тоже озабочены не одной лишь ценой. Если бы это было действительно так, они кончили бы гсм, что стали производить низкокачественный прбдукт. При pern ia- ции производителей продукции низкого — или даже нестабильно­го — качества их уровень продаж неизбежно снизился бы. Поэтому качество какао-бобов и постоянство этого качества—чрезвыч;пик важная составляющая сделок, которые они заключают с поставщи­ками бобов из Западной Африки.

Качество — это, скорее, техническая переменная. Не все ко­лебания в качестве какао принципиально важны для устойчиио качественного производства любого типа шоколада. В принципе, все зависит от того, для какого типа шоколада используется ыт- кретная партия переработанных бобов.

Хельмуту пришлось научиться покупать переработанное какао так, чтобы найти правильный баланс между ценой и минималы ;ы- ми требованиями к качеству в соответствии с каждым продуктом. Например, кулинарный шоколад может изготовляться из к: паю более низкого качества, чем шоколад кондитерский. Для гш г<о- лада самого высокого класса — типа того, что мы дарим своим любимым, —требуется и высококачественный какао-сырец.

У некоторых переработчиков бобов контроль качества нос г<ш- лен настолько надежно, что изготовители шоколада могут р<'Дк0

производить выборку образцов с меньшим риском брака. Качес­тво продукции других поставщиков — это уже отчасти лотерея, а процент брака в производстве шоколада может оказаться довольно серьезным.

Качественная составляющая добавляет к предмету дискуссий еще целый ряд переменных: критерии инспекции, правила возвра­та товара, кредит или замена забракованных партий, оплата по получении или после обработки и т. д.

Эти переменные должны бьши быть рассмотрены в процессе об­суждения цен. Если переработчик пытался поднять цену, Хельмут соответственно пересматривал остальные предложения в пакете, принимая во внимание риск, который брала на себя его компания, и изменяя схемы компенсации и оплаты.

Бывало так, что он соглашался на более высокую цену за тонну какао, если поставщик, в свою очередь, соглашался на отсрочку оплаты и более жесткие требования к качеству. Иногда все про­исходило наоборот, тогда цена понижалась, но и прочие условия с гановились более мягкими.

И уж, конечно, Хельмут не менял предложенную им цену только потому, что поставщик говорил ему, какая «страшная» конкурен­ция имеет место в шоколадном бизнесе, или упрекал Хельмута в ■I ом, что его цены слишком низки. Это не значило, что Хельмута не заботила конкуренция. Напротив, первой его целью стало узнать как можно больше о бизнесе, в который он окунулся, а также о том, как структурировано все шоколадное производство. Он вы- чснил, как в реальности обстоят дела с конкуренцией и как она влияет на ситуацию. В результате он ни разу не поддался на сказки п «ужастики», которыми его потчевали и переработчики какао, и производители шоколада. Он потерял счет тому, сколько раз поку- чатели говорили ему (конечно же, «по секрету») о какой-нибудь 1'олландской, датской, швейцарской компании (национальная при- падлежность фирмы всякий раз менялась, а однажды ему довелось .\сл[ышать ояпонскомпоставщике!), представителям которой бьши даны инструкции «стараться снизить любую цену, которую будет предлагать компания Вебера».

Хельмут заинтересовался переработчиками из вполне здра­вого желания обеспечить бесперебойные поставки для своих клиентов — производителей шоколада. Если переработчик пол­ностью зависел от поставок какао из какой-нибудь одной запад­ноафриканской страны, Хельмут брал это на заметку, особенно если политическая ситуация в стране-экспортере была неста­бильной.

Перспективы (весьма вероятные) или состоявшийся факт (час­тое явление) военного переворота определяли то, как Хельмут под­ходил к контракту на поставки и как покупатель, и как продавец. С теми переработчиками, которые не зависели лишь от одного ис­точника поставок, Хельмуту приходилось решать вопросы совмес­тимости разных сортов какао, получаемого из разных стран.

Качество такой смеси влияло на цену, которую он готов был платить за тонну сырья, или на условия кредитов, которых он до­бивался, — а также на цену, которую Хельмут мог потребовать от производителей шоколада. Они же, в свою очередь, хотели знать происхождение какао-сырца, который Хельмут им поставлял.

В периоды обострения политической ситуации в странах- экспортерах или катастрофического неурожая менялись и условия оплаты, оговариваемые Хельмутом при расчетах с поставщиками. Если поставки грозили стать нерегулярными, этот риск компен­сировался более значительной отсрочкой оплаты. Если поставки были гарантированными, срок выплат по ним сокращался. Иногда сроки оплаты оставались прежними, но менялась цена за тонну.

При этом всегда существовала возможность заключения .чол- госрочных контрактов ^ по меньшей мере с некоторыми из по­ставщиков. Хельмуту приходилось делать выбор: оказаться свя !;! н- ным контрактом, цена которого может оказаться завьппенпой, или рискнуть тем, что поставщик откажется от договора, если пре тло- женная цена будет недостаточной.

Таким образом, во всех переговорах наличествовал разньп! и;'- бор переменных, которые необходимо было принять во вниманий- И Хельмут прекрасно научился тому, как «упаковать» наилучшую возможную сделку из всех наличествующих вариантов.

Сырец, зарезервированный для компании Хельмута, ^— а коли­чество его колебалось от десятков до тысяч тонн — мог хранить­ся на складах поставщика (за чей счет?) или у Хельмута (под чей риск?). Он мог доставляться в бункерах (кто за них платит?) или в контейнерах (кто их владелец?).

Переговорщикам надо бьио рещить, кто будет отвечать за переработанное какао, если оно хранится на их складах, а также решать, каким будет минимальный доступный объем, есяи пона­добятся срочные поставки. Это лишь некоторые из переменных, с которьпуш Хельмуту приходилось иметь дело на переговорах с поставщиками.

Он покупал переработанное какао только для того, чтобы про­давать его производителям шоколада, то есть высчупал и покупате­лем, и продавцом. При случае Хельмут заключал сделки и с рознич- ньми торговцами (он даже собирался выпускать свой собственный шоколад — «Африканское наслаждение»).

При продаже в игру входили те же самые переменные. Произ­водителям необходимо постоянство качества и поставок. Причем '/ровень поставок может меняться в зависимости от производ­ственного цикла. Скажем, к Рождеству нужно выпускать больше шоколада, чем в летний сезон.

Вот лишь некоторые вопросы, которые должны быть рассмот­рены как составные части пакета предложений: у кого хранятся невостребованные пока запасы какао? Кто, когда и как платит за какао в промежутке между заключением контракта и доставкой? До какой степени изменения цены могут влиять на порядок возвра­та или обмена низкокачественного или поврежденного продукта? Какую часть своего рекламного бюджета производитель намерен потратить на рекламу данного бренда и какое влияние это окажет на уровень заказов, поступающих от торговых сетей?

И так далее и тому подобное. Число составных элементов пе- |'еговоров даже по такому простому продукту, как шоколад, может быть очень большим.

В вашей деятельности, независимо от того, продаете вы или по- '5^аете, существует множество составляющих переговоров, о кото­рых вы редко задумываетесь — если задумываетесь вообще. Наста­ло время это сделать, потому что именно в компонентах предмета переговоров вы обнаружите инструменты запщты ваших цен.

На наших семинарах мы просим участников определить все подлежащие обсуждению компоненты в их бизнес-переговорах. Полученные результаты порой оказываются неожиданными и для опытных бизнесменов.

Привьиный подход к делу зачастую исключает из рассмотрения даже абсолютно очевидные компоненты, что неизбежно уменьшает возможности переговорщика «упаковать» договорное соглашение в соответствии со своими интересами. Постоянный мониторинг и пересмотр компонентов, подлежащих обсуждению, необходим для успешного ведения переговоров.

Во время курса, проводившегося для одной из транснациональ­ных корпораций, ее местные филиалы на своих семинарах соста­вили списки компонентов переговоров, которые впрямую проти­воречили друг другу!

Бьшо чрезвычайно поучительно наблюдать, как они поочеред­но объясняли, почему обозначили какие-то компоненты пакета соглашений как «не подлежащие обсуждению», в то время как их коллеги из других филиалов считали те же переменные «обсуж­даемыми». Дело приобрело еще более интересный оборот, когда канадцы рассказали, что ведут переговоры по ряду вопросов, ко­торые англичане традиционно выводили за рамки переговоров. Англичане сразу поняли, почему в последние годы они потеряли целый ряд контрактов в США и Мексике — их клиенты попросту предпочитали сотрудничать с канадским филиалом!

ПЕРЕМЕННЫЕ И ПОСТОЯННЫЕ

Что представляют собой подлежащие обсуждению пере­менные (компоненты) в вашем бизнесе?

Я очень рекомендовал бы потратить какое-то время на то, чтобы составить список всех составных частей сделок, которые обсуждаются вами на переговорах. Затем добавьте к этому списку все компоненты сделки, которые вы могли бы обсуждать, но пока не делаете этого по тем или иным причинам.

Список должен получиться довольно д линным. Если это не так, то вы, вероятно, упускаете возможности добиться лучших условий сделки. Если список все равно остается ко­ротким, начните с другого конца и выпишете все не подле­жащие обсуждению постоянные элементы в ваших перего­ворах — то есть то, что вы вообще не обсуждаете.

А теперь спросите себя: почему вы не обсуждаете каж­дый из перечисленных вопросов?

Кто сказал, что их не надо обсуждать? Что вас оста­навливает? Привычка, традиция, обычай? Или этическая проблема?

Задавая себе все эти вопросы, вы постепенно найдете причины ддя того, чтобы перенести большинство констант в колонку с обсуждаемыми компонентами.

Глава одной из крупнейших в Великобритании страхо­вых компаний однажды сказал: «Время от времени серь­езный кризис необходим. Каждый кризис дает вам массу новых идей. Поразительно, с какой скоростью плодятся «священные коровы» в большой организации — а избавить­ся от них совсем не просто».

Сколько «священных коров» существует в вашей орга­низации?

Когда мы перестаем рассматривать цену как главный предмет переговоров, мы начинаем понимать, как заключать по-настоя- щему выгодные сделки — удачные как для вас, так и для другой стороны. Все переменные как самой сделки, так связанные с ней

могут быть использованы для того, чтобы улучшить окончатель­ный результат и защитить наши интересы. Каким образом?

Нужно сосредоточиться не на «разборках» вокруг цены, а на общем пакете выносимых на обсуждение предложений.

Рассмотрим некоторые наиболее очевидные переменные, присутствующие в большинстве сделок. Они имели место и тогда,; когда Хельмут Вебер путешествовал по Южной Африке—просто он их не видел. Они же обнаружатся и в ваших переговорах, если вы постараетесь их увидеть. Возьмем для примера одну из пере­менных — деньги. Можете ли вы изменять и регулировать:

Способ оплаты? Валюту?

Условия кредита — 30,90,120 дней?

Скидку за досрочную выплату?      ^

Выплаты в начале периода или в его конце?

Интервалы между последовательными взносами?

Отзывные или неотзывные аккредитивы?

Выплаты третьей (нейтральной) стороне?

Оплата при доставке или после приема товара?

(Кто инспектирует?)

Последствия дефолта?

Теперь рассмотрим в качестве переменной доставку.

В каких количествах будет доставляться товар? Есть ли какие-либо выгоды от мелкой расфасовки / контей­нерной перевозки? Кто оплачивает доставку и страховку?

Если перевозка осуществляется в контейнерах, кто платит за их повреждения?

Какая упаковка используется? Есть ли возможность разме­щать на ней ваш торговый знак?

Насколько защищен товар от непогоды, влаги, грызутюв ит.д.?

У кого хранятся товарные излишки? Кто платит за складирование и хранение? Какой минимальный объем продукта может быть получен при срочном заказе?

Кто контролирует качество товара при доставке?

Что насчет спецификации в качестве переменной?

Каковы критически важные параметры спецификации? Могут ли они изменяться, не подвергая риску качество товара?

Нужна ли нам 95-процентная надежность?

Оправдывает ли удвоенная работа утроенную цену? Сколько

мы сэкономим на незначительном снижении требований к

качеству?

Должны ли какие-то дополнительные требования стать стан­дартными или же какие-то стандартные условия могут быть дополнительными?

Какие условия просто привлекательны, а какие действитель­но необходимы?

А отношения с другой стороной в качестве переменной?

Стоит ли вообще иметь одного-единственного поставщика? Выгодно ли вести дела с несколькими поставщикавди? На какой срок заключается договор на эксклюзивные постав­ки?

На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс-листом? Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг? Возможность совместных промоакций?

А можно ли найти какие-то переменные в структуре рисков?

Кто платит за страховку?

Какую страховку нам следует взять?

Кто платит за замену товара и как она кредитуется?

Кто определяет форс-мажорные обстоятельства?

Насколько надежны гарантии?

Кто обеспечивает качество и контроль за ним?

Возможно ли долевое участие в выплате по страховому

полису?

Какие расходы этот полис покрывает?

Кто отвечает за нарушения патентного права, авторского пра­ва и т.д.?

Кто отвечает за вы11ла;гу местных налогов и прочих дебитор­ских задолженностей?

А переменные времени?

Когда будет осуществлена доставка?

В течение какого времени условия контракта будут действо­вать?

Какая задержка определяет «несвоевременную поставку»? Когда мы ползшим непосредственный доступ к товару? Когда будут выпущены первые партии товара? В каком порядке будут осуществляться те или иные стадии договора?

Как будут поступать сообщения о состоянии работ? Каков последний срок проведения инспекции? Насколько подвижна дата завершения проекта?

Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изме­нить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага— потому что вы будете Изменять пакет договоренностей. Ваша по­зиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».

Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену—для д]'}- гого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений усчр»-

ИТ другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам.

КАК ВЫИГРЫВАТЬ ЦЕНОВЫЕ ВОЙНЫ

Столкнувшись с жесткой конкуренцией, многие перего­ворщики первым делом снижают цену, пытаясь найти путь к спасению. Но этот путь ведет к краху.

Надо избавиться от представления, что снижением цены мы добиваемся заказов. Этот шаг никогда не должен быть первым — он может быть только последним.

Если конкуренция на самом деле серьезна, значит, на­стало время объявить войну— но не ценам, а расходам. Все расходы следует сократить до абсолютного минимума. Неэ­ффективные предприятия должны быть закрыты или реор­ганизованы, от всего балласта необходимо избавиться, все сантименты отложить в сторону, сократить число работаю­щих и все расходы, напрямую не связанные с производством (в ряде случаев это только к лучшему).

Когда уменьшаются расходы, растут прибыли. А компа­ния с высокими прибылями располагает альтернативами ценовым войнам в стиле смертников-камикадзе.

Пивоваренный бизнес — поле жестокой конкуренции, которая стала еще более яростной с тех пор, как молодое по­коление перестало отдавать предпочтение пиву и переклю­чилось на другие напитки.

В некоторых случаях пивоваренные компании снижали и снижали цены, чтобы ухватить свой кусок рыночного пи­рога, получить временные преимущества и вогнать мало­душных конкурентов в панику.

Фирмы, которые пережили эту атаку, отказались вклю­чаться в ценовую войну. Первой их целью бьши прибьши —

а их они использовали для того, чтобы усилить свое влияние на рынке.

Дистрибьюторы и менеджеры розничной торговли хо­рошо обучены азам финансового менеджмента. Они в со­стоянии сами определить свою маржу для каждого брен­да, оборот на единицу товара и даже прибыль с единицы складирования.

Все научились видеть расходы, а не цену. Те, кто про­дает пиво, настаивают на поддержке в маркетинге, пото­му что они хотят продавать как можно больше пива попу­лярных марок. А производители пива из людей, некогда искавших спасения в ценовых скидках, превратились в исполненных достоинства бизнесменов, гордых тем, что производят качественный и прибьшьный продукт.

Если оппонент оспаривает вашу цену, то это сигнал, что не все ладно с пакетом ваших предложений. Если он настаивает на том, что пытался подать другой сигнал, то вам, как Нельсону в битве за Копенгаген, надо приложить окуляр телескопа к слепому глазу—и сказать, что никакого сигнала вы не видите!

Правило, которое пришлось усвоить Хельмуту Веберу, просто и однозначно:

«Не меняйте цену — измените пакет соглашений!»

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 21

1. а) А кто бы не хотел? Но что значит ваше заявление — то. ч .о вы полны решимости, или то, что вас не очень заботит, пол.\- чите вы эту работу или нет? Если вы не против этой работь1, но вас не устраивает зарплата, то надо объяснить наниг.к! ге­лю, почему вы согласны работать за такие деньги в Станач- гере, но не согласны в Сингапуре. А действуя по-овечьи, ви только путаете и себя, и его.

Так лучше. Размер вашего требования покажет нанимателю, насколько вы серьезны. Однако будьте начеку—возможны трюки типа «разделить разницу пополам». Впрочем, такой Лис, как вы, к таким трюкам наверняка готов.

Нет! Ваша «смелая» завышенная цифра неубедительна, тем более что готовность сразу от нее отказаться явно вьщает в вас Овцу, поэтому ваше заявление никто не примет всерьез. Если они все еще хотят вас заполучить, то добьются своего или с помощью маленькой надбавки, или даже без измене­ния условий.

а) Вот так Ослы и загоняют себя в тупик. Теперь либо они от­

ступят, либо никакой сделки не будет. Если, конечно, не от­ступите вы.

Дает понять, что Овца может пойти на компромисс — прав­да, не раньше, чем узнает входную цену другой стороны.

Это лучше. Лисам нужна информация о том, что думает противник.

д) О Боже! Он едва только произнес «Гав!», а Овца уже сдалась!

а) Да. (Вы как порядочный —и хитрый—Лис, конечно же, на­

шли ответы в главе 19.)

Лучше, поскольку серьезное обоснование названной вами цены — наилз^ший шаг к последующему переходу к вари­анту Ь). Но как Сова, вы и так это знали (что доказывает, что вы тоже все поняли в главе 19).

Это учит их лишь тому, что есть смысл возражать против называемых вами цен. Вернитесь и перечитайте еще раз главу 19, которую вы, как и остальные Ослы, наверняка пропустили.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 22

Вы исследуете рынок, вознамерившись купить корпора­тивный самолет для небольшой курьерской компании, которую намерены основать на трудовые сбережения и небольшой заем, сделанный в местном банке. Компа­ния, продающая новые и подержанные самолеты того типа, что нужен вам, располагается на 72-м этаже одного из манхэттенских небоскребов. Офис президента — раз­мером с хороший авиационный ангар, а ворс коврового покрытия доходит вам до щиколоток. Элегантно одетый человек сидит за шестиметровым столом из красного де­рева, рядом на стене красуется оригинал Пикассо, В од­ном из углов офиса—скульптура Генри Мура, в другом— весело журчащий фонтан. Ваша реакция:

решите, что все-таки сойдетесь на вашей минималь­ной цене;

«подождем—увидим»;

сочтете, что вам, скорее всего, придется выложить максимальную цену?

Человек, пришедший побеседовать с вами, одет в пре­красный костюм, сшитый на Савил-Роу, и туфли от Гуч- чи, а на руке его поблескивает золотой «Роллекс». Если бы вас попросили определить его статус, каким он ока­зался бы согласно вашей оценке:

низкий;

высокий;

неопределенный?

Ваш шикарно одетый визитер ушел. Как вы определите его статус теперь (высокий или низкий), если он:            1

стоит на обочине, пытаясь поймать такси;

попросил вашу секретаршу вызвать ему такси;

сел в малолитражку, припаркованную за углом; й) сел в подъехавший «роллс-ройс»?