• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 14 Самое полезное слово переговорщика, или Как заставить считаться с вашим предложением

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 

Когда переговорщиков спрашивают, какое в их практике самое полезное слово, большинство отвечает:

НЕТ.

Такой ответ неудивителен, если вопрос задается после того, как они познакомились с надежнейшей системой Бьорна Маккензи по усмирению волков (см. главу9) или с законом Юкона (см. главу 12), поскольку эти истории оставляю!' несколько негативное впечатле­ние о пресловутом «соблюдении приличий» на переговорах.

Однако, хотя «нет» и не является абсолютно неверным ответом, правильным его тоже не назвать.

Ведь вопрос был задан о самом полезном слове — а слово «нет» всего лишь бывает полезньш.

Самое полезное слово в словаре переговорщика — это

ЕСЛИ.

Почему же «если» столь важное слово для переговорщика?

Ответ заключается в глубинной сущности переговорного про­цесса. И этот ответ полностью объясняет мое стойко негативное отношение к односторонним уступкам — вне зависимости от на­мерений того, кто их делает.

Оксфордский словарь английского языка — высший судья в этой области — определяет слово «уступать» как «отдавать, под­даваться, сдаваться». По этой причине я начинаю данную главу негромким, но твердым заявлением: читатели изучают эту книгу не для того, чтобы усовершенствовать свои способности по части коммерческихустз^ок.

Вы заинтересованы только в одном: как стать более эффек­тивным переговорщиком, а это не имеет ничего общего с зпмением сдаваться. Если сдача заранее неизбежна, то другая сторона в пе­реговорах вообще не нужна: достаточно делать то, что прикажет надсмотрщик с кнутом. Однако, если вы сдаетесь, делая односто­ронние уступки в ситуации, когда не обязаны этого делать, вы вряд ли способны стоять на страже чьих бы то ни бьшо интересов (включая ваши собственные).

Так как узнать, участвуете ли вы в переговорах или в чем-то другом?

Ответ на этот вопрос далеко не всегда очевиден.

Переговоры могут завершиться еще до того, как вы осознаете, что участвуете в них, — тогда-то вы и пожалеете о преждевремен­ных бесплатных подарках-уступках. Бывает и так, что вы слишком быстро расстаетесь с надеждой чего-либо добиться (когда сжима­етесь от страха, вместо того, чтобы хладнокровно встретить взгляд оппонента).

Конечно, рано или поздно вы начинаете понимать, возможно ли (и стоит ли) пытаться договориться о более выгодных для вас условиях. Но одно можно утверждать наверняка: необходимо пре­жде оценить ситуацию, а уже потом делать какие-то вьшоды о том, насколько прочна позиция другой стороны.

Позже мы обсудим этот вопрос более детально, но уже сейчас постарайтесь усвоить: не надо думать, что свист кнута — это дока­зательство силы оппонента. Это может быть всего лишь звуковым эффектом.

Если вы идентифицируете элементы, отличающие переговоры от других способов принятия решений, то сможете использовать это знание для того, чтобы определить, наличествуют ли воС)б1и(' условия для переговоров. В своей основе переговоры могут быть определены следующим образом:

Контакты, в которых обе стороны имеют право вето на окон­чательный результат.

Если у вас нет права вето (что включает в себя право отказаться от сделки), то вы будете вынуждены принять все, что вам предла­гается.

Однако добиться того, чтобы соглашение, достигнутое в ходе переговоров, работало, можно, только если в нем учтены интересы обеих сторон [необязательно в равной степени).

Таким образом, в переговорах мы приходим к совместному ре­шению.

Если вам не нравятся предложения другой стороны и вам не удается договориться относительно альтернатив, у вас есть вари­ант: не соглашаться на эти предложения, потому что:

переговоры предполагают добровольное согласие сторон на принятое решение.

Если вас вынуждают согласиться на условия контракта против вашей воли, то это не переговоры (а резкая боль в спине — да, да! — это удар кнута). Что же означает данное нами определение переговоров?

УСТУПКИ - это НЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Лондонский туроператор СошЫ Тгаме! ив., встретился с менеджером испанской сети отелей, чтобы обсудить ус­ловия бронирования номеров для туристических групп на следующий год. Встреча началась с рассмотрения длинного списка изменений, которые хотел внести в договор мистер Костадот — представитель туроператора. Основой для тако­го требования стали многочисленные жалобы клиентов, а также неполное предоставление оговоренных в предыдущем контракте услуг.

Испанский менеджер (сеньор Пако Эминьос) просмат­ривал список, соглашаясь с большинством пунктов — в том виде, в каком они были изложены, или же с минимальны­ми изменениями. В конце концов он оторвался от списка и воскликнул:

Сеньор, я думал, мы здесь ведем переговоры, но пока что я один делаю все уступки!

Верно, — ответил мистер Косталот. —^ А вот когда вы перестанете уступать, тогда-то я и приступлю к перего­ворам.

Во-первых, стороны могут иметь различные мнения о вариан­тах совместного решения. Вы, разумеется, предпочли бы, чтобы совместное решение максимально соответствовало вашим ожи­даниям. Если нацеленности на такой результат у вас нет, то нет и никаких бизнес-переговоров, поэтому вы очень скоро останетесь без всякого бизнеса. А максимально приблизится к ожидаемым ре­зультатам переговоров вы сможете лишь в случае, если:

Вы предпочитаете высокие цены, если продаете, и низкие, если покупаете.

Вы предпочитаете больший срок для выплаты собственных задолженностей, чем тот, в который должны вернуть деньги вам.

Вы предпочитаете крупные простые заказы копеечным упа­ковкам с детальной спецификацией.

Вы предпочитаете меньшую авансовую выплату, если поку­паете, и большую, если продаете.

Вы предпочитаете возможность возврата товара, если поку­паете, и безвозвратный договор, если продаете.

Вы предпочитаете дополнительн}то оплату, если другая сто­рона хочет, чтобы вы доставляли товар в неудобной для вас упаковке или расфасовке.

И так далее и тому подобное.

Дело здесь вовсе не в том, чтобы вы приобрели то, что теряет другая сторона. Есяи вы успешно провели переговоры, в результате должны выиграть больше, чем проиграть. Когда я говорю «макси­мально соответствовало ожиданиям», я именно это имею в виду.

Договоренность об обмене может принести вам больше или меньше выгод, однако это никоим образом не значит, что ваш пар­тнер теряет то, что приобретаете вы. Его «потеря» еще не означает вашу «находку». Так, скажем, его желание уступить в цене может быть уравновешено вашей готовностью ускорить срок выплаты.

С другой стороны, если вы теряете больше, чем приобретаете, нужно постараться добиться того, чтобы финал соглашения не бьш бы абсолютно неблагоприятным для вас.

Далее, наше определение переговоров означает, что наиболее выгодный для вас результат (то есть такой, какой выбрали бы вы сами при отсутствии необходимости учитывать интересы другой стороны) достигается весьма редко — потому что другая сторона может наложить вето на любое ваше предложение. Но точно так же — благодаря вашему праву вето, и она не может рассчитывать на самый выгодный для нее результат.

Таким образом, обе стороны должны избрать совместное ре­шение из числа многих имеющихся возможностей — такое, кото­рое в достаточной степени будет отвечать интересам и ожиданиям обеих сторон и не спровоцирует вето какой-либо из них. Если к совместному решению прийти не удается, то — исключая ситуации с вмешательством арбитража—переговоры заходят в тупик, а вам придется искать другого партнера.

Часть работы переговорщика заключается в тщательном поис­ке вариантов решения, свободных от вето, или тех, которые можно сделать таковыми с помощью определенных приемов (о них речь еще зайдет). Некоторые из предложений по окончательному реше­нию могут быть более выгодными для обеих сторон, некоторые — менее, а какие-то могут и вообще не рассматриваться в ходе пере­говоров.

Какой вариант избирается в конечном итоге, зависит от мно­жества факторов. Не последний из них—ваша оценка перспектив (включая затраты времени и энергии) в деле получения лучшего результата, чем тот, который предлагается в данный момент, а так­же оценка последствий тупикового варианта.

Если вы представляете себе переговоры как капитуляцию — в любой форме, включая склонность к односторонним уступкам в бесплодных поисках доброй воли, — то можно смело предсказать, что сделка окажется менее выгодной для вас и более выгодной для другой стороны. Это не значит, что неумелые переговорщики вооб­ще не могут заключать сделки. Могут. Просто результаты таких сде­лок гораздо хуже, чем те, которых добиваются профессионалы.

Как же могут развиваться переговоры, если «капитулировать запрещается»? Ведь если мы просто будем упрямо стоять на наших исходных позициях, то никакой сделки не будет, верно? А вот здесь- то и нужно понять, что альтернатива отказа от капитуляции—это борьба не на жизнь, а на смерть.

Это не отказ от необходимости продвижения. Это отказ от той мысли, что продвижение в переговорах должно неизбежно принять форму односторонних уступок.

Сущность переговоров — взаимный обмен.

Именно тогда, когда вы воспринимаете переговоры как про­цесс обмена, вы понимаете важность того, чтобы никогда ничего не уступать, не получая чего-то взамен. Иными словами, если вы^ переговорщик, должны сделать шаг навстречу партнеру, вы обяг заны убедиться, что он тоже делает шаг по направлению к 1^.1 VI И еще лучше, если вы будете нацеливаться на то, чтобы заставить его двигаться к вам быстрее, чем вы движетесь к нему!

Но ведь переговоры основаны на взаимных уступках?

Не совсем.

Идея взаимных уступок приемлема только до тех пор, пок^! и™ не совершите ошибку, отдавая болъше, чем можете себе позволить для того, чтобы получить меньше, чем вам нужно. Нет никаких правил, требующих равных хощов навстречу друг другу,—сама эта идея должна вызывать отвращение у переговорщиков! —■ так же, как нет правил, гласящих, что вы обязаны двигаться ему навстр" только потому, что он движется навстречу вам.

Это подводит нас к самому важному правилу переговоров:

АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ОТДАВАЙТЕ ДАРОМ.

Я не знаю ни одного исключения из этого правила.

Этот принцип — фундамент правильного поведения на пере­говорах. Тот факт, что оппонент не руководствуется им, никоим образом не должен влиять на ваше поведение. Если он хочет отдать вам что-то «просто так» — это его личное дело, а ваше — без вся­ких возражений принять предлагаемое. Вы не обязаны стоять на страже его интересов!

Так что, если вы ведете переговоры с односторонним усауп- щиком (чтобы нам всем так везло!), наилучший ответ на его уступки — не отвечать ему тем же. А если он потребует, чтобы вы сделали свой шаг, настаивайте на том, чтобы он тоже шагнул, и желательно поразмашистее, чем вы.

Кто-то может сказать, что это нечестно (почему — до сих пор остается для меня тайной): ведь-на переговорах мы «должны» стре­миться делать равные шага и равные уступки.

Я считаю, что это совершенно ошибочный взгляд на перего­воры.

Только потому, что вы сократили уровень своих требований, не означает, что я должен подправить свои ровно на столько же. Может быть, вам по карману 20;процентная скидка с цены—но это только показывает, насколько раздутым было ваше входное пред­ложение. А я не могу позволить себе ответить тем же — и точка! Воля ваша, но я не придерживаюсь «теории справедливости» в пе­реговорах — и вам не советую.

МАНИАКАЛЬНОЕ СТРЕМЛЕНИЕ УСТУПАТЬ

Худшее в односторонних уступках — это то, что они ос­лабляют вашу позицию в гораздо большей степени, чем сам размер уступки.

Вот вам несколько случаев из жизни.

Так сколько за этот видеомагнитофон?

€300.

Так много?

Я могу уступить его вам за €275.

Я вижу, вы требуете начальную зарплату в €25 ООО в год.

—Да.

—Наша организация не может платить вам такие деньги. С такой зарплатой вы стали бы самым высокооплачиваемым экономистом в кредитном отделе. Вы согласились бы на меньшую сумму?

Я человек сговорчивый, но должна получать как ми­нимум €19 ООО.

Эти уступки были получены без всяких усилий. Скидка в €25 с цены ввдеоМагаитофона после одного-единствен- ного вопроса дает похупателю понять, что владелец просто назвал первую же пришедшую ему на ум цифру. Теперь по­купатель должен (что он, кстати, и сделал!) еще больше на­жать на продавца (в конечном итоге аппарат ушел за €250). Безработная экономистка сбросила €6000 с запрашиваемой зарплаты, даже не пикнув,—это указывало на то, что она аб­солютно не подходит для работы в отделе кредитных опера­ций (кстати, ее и не взяли!). Как бы она выколачивала деньги из должников?

В обоих случаях оговоренные условия уступок могли бы зжрепить переговорные позиции этих людей.

Если вы купите набор кассет, то я уступлю видеомаг­нитофон за €295.

Если вы будете платить мне комиссионные с соб­ранных мною долгов и покрывать расходы на бензин, я соглашусь на зарплату в €19 ООО.

«Справедливый обмен — не грабеж», — верно, но в поговорке нет ни слова о том, что справедливый обмен должен быть обменом равным. По сути дела ни один из обменов не бывает равноценной сделкой.

Когда вы покупаете в киоске батончик «Марса» за 35 пенсов, не может быть и речи о равном обмене между вами и владельцем киоска. Между батончиком «Марса» и 35 пенсами нет и не мо­жет быть знака равенства. Если не верите — попробуйте съесть 35 пенсов!

Когда вы вручаете свои деньга киоскеру за батончик «Марса»— это справедливая сделка. Если вы считаете, чТо это не так, — не покупайте. В свободном обществе никто не заставляет вас есть «Марс». Просто в момент покупки «Марс» вам нужнее, чем 35 пен­сов: деньги у вас есть, а шоколадного батончика — нет. Для вла­дельца киоска 35 центов нужнее, чем батончик «Марса» — у него весь склад забит этим добром.

Руководствуясь самым здравым мотивом, то есть стремлением получить прибьшь, он предпочитает пополнить кассу наличными и слегка разгрузить склад с батончиками «Марса». Как видите, сделка может быть вполне справедливой, не будучи при этом равноцен­ной.

Однако если лучший способ вести переговоры — это не делать абсолютно никаких уступок, не получая чего-то взамен (хотя мы .можем принимать уступки, если они предлагаются даром), то как избежать тупика?

Здесь-то на помощь и приходит самое полезное слово в лекси- 1соне переговорщика — «если».

Самый важное, что следует помнить на переговорах, даже если 1!Ы забудете все остальное, — предварять все ваши предложения и уступки словом ЕСЛИ.

ЕСЛИ вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ.

ЕСЛИ вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар.

ЕСЛИ вы откажетесь от инспектирования на месте, мы уло­жимся в ваши сроки.

ЕСЛИ вы заплатите за курьера, я отправлю планы сегодня же вечером.

ЕСЛИ вы сделаете заказ сразу, я соглашусь на предложенную цену.

Используя слова «если», вы защищаете собственные предложе­ния. Другая сторона не может рассматривать ваши шаги как одно­сторонние уступки, поскольку вы ]шязали их с определенными ус­ловиями. Одно не проходит без другого.

Вставлять «если» каждый раз, когда вы делаете предложение, должно войти у вас в привычку. При этом другая сторона получает четкий и однозначный сигнал:

часть предложения, содержащая «если», говорит, какова цена предложения;

само предложение говорит ей, что она получит за эту цену.

Делайте это во всех своих переговорах — вдобавок вы помо­гаете усвоить полезный урок вашему оппоненту. (Вы снова ока­зываете услугу обществу — ведь если не вы, то кто еще это сде­лает?) Рано или поздно суть доходит даже до самых тупоголовых Ослов.

В одном из американских университетов профессор психоло­гии научил голубя вытаскивать из колоды карт туза пик. У нор­мальных Ослов-переговорщиков мозгов все-таки больше, чем у голубя—даже техасского голубя, так что можно быть уверенным, что рано или поздно суть дойдет и до них.

А именно: если они хотят чего-то от вас, это будет им что-то стоить.

Может быть, в будущем они поумерят свои требования?

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 14

1. а) Лучше, чем с), но показывает, что вы — Лис, который слиш­ком спешит достичь компромисса.

Безусловно, лучший ход переговорщика-Совы. С какой ста­ти вам делить разницу, независимо от того, по карману вам это или нет?

Делая такое предложение, они тем самым раскрывают тот факт, что их цена бьша завышена по меньшей мере на €15 (а вероятно, и больше). Если вы соглашаетесь разде­лить разницу по Е15, то за 10 ООО человеко-недель это будет стоить вам €150 ООО. Теперь, когда этот компро­мисс выражен в цифрах, он по-прежнему кажется вам справедливым?

Никогда. Если вы покажете другим переговорпщкам, что склонны к компромиссам типа «разделим разницу», то раз­ница, которую вам придется делить, будет становиться все большей и большей! Впрочем, вам, как Ослу, понять это сложно.

с1) Гораздо лучше, чем с), и гораздо более трудная задача для Лиса, чем а). Возможный ход для Совы — но лишь после того, как с помощью Ъ) вы вьшсните, насколько вздутость новых цен отражена в их € 15.

а) Справедливой — да, но равноценной она может показаться

только Овце.

Нет. Цель переговоров — не компромиссы, а отстаивание своих интересов. Достигнутое соглашение должно быть приемлемо для обеих сторон и должгю быть лучше, чем аль­тернативные варианты. Если это не так, никакого смысла в компромиссах нет. Такой выбор показывает, что ваша ре­шимость — на зфовне Овцы.

Да. Вы ведете переговоры в своих интересах, а ваши оппо­ненты — в своих. Знание этого делает вас, по меньшей мере. Лисом.

а) Да. Если они дарят вам одностороннюю бесплатную уступ­

ку, то ни один Лис не обязан отвечать тем же.

Ь) Нет — если вы не Осел.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 15

Вы — финансовый менеджер. Сейчас вы пытаетесь заклю­чить сделку с финансовым директором крупной компа­нии, одним из главных ваших клиентов. Он возмущается по поводу названной вами суммы за организацию пере­вода средств. Постепенно он становится все более и более несдержанным в высказываниях, угрожает передать дела другой фирме, делает намеки на предмет вашего професси­онализма и постоянно перебивает вас. Что вы сделаете:''

ответите ему в том же духе — в том же тоне и на том же языке;

ответите в абсолютно противоположном тоне, поль­зуясь абсолютно противоположной лексикой;

встанете и уйдете;

й) проигнорируете его поведение и будете настаивать на своих цифрах?

Ваши работники начали неофициальную (и нелегаль­ную) забастовку. Вы:

потребуете, чтобы они вернулись на рабочие места, прелсде чем вы начнете с ними переговоры;

будете добиваться судебного решения, обязывающе­го их вернуться к работе;

обвините их в том, что они подвергают опасности само существование компании;

ф скажете, что забастовка будет долгой, но не изменит ничего?

Ваш коллега стал вести себя грубо, саркастично и вызы­вающе. Что вы сделаете:

отведете его в сторону и объясните, что такое поведе­ние создает для вас проблемы;

проигнорируете его поведение и будете заниматься своей работой?

Когда переговорщиков спрашивают, какое в их практике самое полезное слово, большинство отвечает:

НЕТ.

Такой ответ неудивителен, если вопрос задается после того, как они познакомились с надежнейшей системой Бьорна Маккензи по усмирению волков (см. главу9) или с законом Юкона (см. главу 12), поскольку эти истории оставляю!' несколько негативное впечатле­ние о пресловутом «соблюдении приличий» на переговорах.

Однако, хотя «нет» и не является абсолютно неверным ответом, правильным его тоже не назвать.

Ведь вопрос был задан о самом полезном слове — а слово «нет» всего лишь бывает полезньш.

Самое полезное слово в словаре переговорщика — это

ЕСЛИ.

Почему же «если» столь важное слово для переговорщика?

Ответ заключается в глубинной сущности переговорного про­цесса. И этот ответ полностью объясняет мое стойко негативное отношение к односторонним уступкам — вне зависимости от на­мерений того, кто их делает.

Оксфордский словарь английского языка — высший судья в этой области — определяет слово «уступать» как «отдавать, под­даваться, сдаваться». По этой причине я начинаю данную главу негромким, но твердым заявлением: читатели изучают эту книгу не для того, чтобы усовершенствовать свои способности по части коммерческихустз^ок.

Вы заинтересованы только в одном: как стать более эффек­тивным переговорщиком, а это не имеет ничего общего с зпмением сдаваться. Если сдача заранее неизбежна, то другая сторона в пе­реговорах вообще не нужна: достаточно делать то, что прикажет надсмотрщик с кнутом. Однако, если вы сдаетесь, делая односто­ронние уступки в ситуации, когда не обязаны этого делать, вы вряд ли способны стоять на страже чьих бы то ни бьшо интересов (включая ваши собственные).

Так как узнать, участвуете ли вы в переговорах или в чем-то другом?

Ответ на этот вопрос далеко не всегда очевиден.

Переговоры могут завершиться еще до того, как вы осознаете, что участвуете в них, — тогда-то вы и пожалеете о преждевремен­ных бесплатных подарках-уступках. Бывает и так, что вы слишком быстро расстаетесь с надеждой чего-либо добиться (когда сжима­етесь от страха, вместо того, чтобы хладнокровно встретить взгляд оппонента).

Конечно, рано или поздно вы начинаете понимать, возможно ли (и стоит ли) пытаться договориться о более выгодных для вас условиях. Но одно можно утверждать наверняка: необходимо пре­жде оценить ситуацию, а уже потом делать какие-то вьшоды о том, насколько прочна позиция другой стороны.

Позже мы обсудим этот вопрос более детально, но уже сейчас постарайтесь усвоить: не надо думать, что свист кнута — это дока­зательство силы оппонента. Это может быть всего лишь звуковым эффектом.

Если вы идентифицируете элементы, отличающие переговоры от других способов принятия решений, то сможете использовать это знание для того, чтобы определить, наличествуют ли воС)б1и(' условия для переговоров. В своей основе переговоры могут быть определены следующим образом:

Контакты, в которых обе стороны имеют право вето на окон­чательный результат.

Если у вас нет права вето (что включает в себя право отказаться от сделки), то вы будете вынуждены принять все, что вам предла­гается.

Однако добиться того, чтобы соглашение, достигнутое в ходе переговоров, работало, можно, только если в нем учтены интересы обеих сторон [необязательно в равной степени).

Таким образом, в переговорах мы приходим к совместному ре­шению.

Если вам не нравятся предложения другой стороны и вам не удается договориться относительно альтернатив, у вас есть вари­ант: не соглашаться на эти предложения, потому что:

переговоры предполагают добровольное согласие сторон на принятое решение.

Если вас вынуждают согласиться на условия контракта против вашей воли, то это не переговоры (а резкая боль в спине — да, да! — это удар кнута). Что же означает данное нами определение переговоров?

УСТУПКИ - это НЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Лондонский туроператор СошЫ Тгаме! ив., встретился с менеджером испанской сети отелей, чтобы обсудить ус­ловия бронирования номеров для туристических групп на следующий год. Встреча началась с рассмотрения длинного списка изменений, которые хотел внести в договор мистер Костадот — представитель туроператора. Основой для тако­го требования стали многочисленные жалобы клиентов, а также неполное предоставление оговоренных в предыдущем контракте услуг.

Испанский менеджер (сеньор Пако Эминьос) просмат­ривал список, соглашаясь с большинством пунктов — в том виде, в каком они были изложены, или же с минимальны­ми изменениями. В конце концов он оторвался от списка и воскликнул:

Сеньор, я думал, мы здесь ведем переговоры, но пока что я один делаю все уступки!

Верно, — ответил мистер Косталот. —^ А вот когда вы перестанете уступать, тогда-то я и приступлю к перего­ворам.

Во-первых, стороны могут иметь различные мнения о вариан­тах совместного решения. Вы, разумеется, предпочли бы, чтобы совместное решение максимально соответствовало вашим ожи­даниям. Если нацеленности на такой результат у вас нет, то нет и никаких бизнес-переговоров, поэтому вы очень скоро останетесь без всякого бизнеса. А максимально приблизится к ожидаемым ре­зультатам переговоров вы сможете лишь в случае, если:

Вы предпочитаете высокие цены, если продаете, и низкие, если покупаете.

Вы предпочитаете больший срок для выплаты собственных задолженностей, чем тот, в который должны вернуть деньги вам.

Вы предпочитаете крупные простые заказы копеечным упа­ковкам с детальной спецификацией.

Вы предпочитаете меньшую авансовую выплату, если поку­паете, и большую, если продаете.

Вы предпочитаете возможность возврата товара, если поку­паете, и безвозвратный договор, если продаете.

Вы предпочитаете дополнительн}то оплату, если другая сто­рона хочет, чтобы вы доставляли товар в неудобной для вас упаковке или расфасовке.

И так далее и тому подобное.

Дело здесь вовсе не в том, чтобы вы приобрели то, что теряет другая сторона. Есяи вы успешно провели переговоры, в результате должны выиграть больше, чем проиграть. Когда я говорю «макси­мально соответствовало ожиданиям», я именно это имею в виду.

Договоренность об обмене может принести вам больше или меньше выгод, однако это никоим образом не значит, что ваш пар­тнер теряет то, что приобретаете вы. Его «потеря» еще не означает вашу «находку». Так, скажем, его желание уступить в цене может быть уравновешено вашей готовностью ускорить срок выплаты.

С другой стороны, если вы теряете больше, чем приобретаете, нужно постараться добиться того, чтобы финал соглашения не бьш бы абсолютно неблагоприятным для вас.

Далее, наше определение переговоров означает, что наиболее выгодный для вас результат (то есть такой, какой выбрали бы вы сами при отсутствии необходимости учитывать интересы другой стороны) достигается весьма редко — потому что другая сторона может наложить вето на любое ваше предложение. Но точно так же — благодаря вашему праву вето, и она не может рассчитывать на самый выгодный для нее результат.

Таким образом, обе стороны должны избрать совместное ре­шение из числа многих имеющихся возможностей — такое, кото­рое в достаточной степени будет отвечать интересам и ожиданиям обеих сторон и не спровоцирует вето какой-либо из них. Если к совместному решению прийти не удается, то — исключая ситуации с вмешательством арбитража—переговоры заходят в тупик, а вам придется искать другого партнера.

Часть работы переговорщика заключается в тщательном поис­ке вариантов решения, свободных от вето, или тех, которые можно сделать таковыми с помощью определенных приемов (о них речь еще зайдет). Некоторые из предложений по окончательному реше­нию могут быть более выгодными для обеих сторон, некоторые — менее, а какие-то могут и вообще не рассматриваться в ходе пере­говоров.

Какой вариант избирается в конечном итоге, зависит от мно­жества факторов. Не последний из них—ваша оценка перспектив (включая затраты времени и энергии) в деле получения лучшего результата, чем тот, который предлагается в данный момент, а так­же оценка последствий тупикового варианта.

Если вы представляете себе переговоры как капитуляцию — в любой форме, включая склонность к односторонним уступкам в бесплодных поисках доброй воли, — то можно смело предсказать, что сделка окажется менее выгодной для вас и более выгодной для другой стороны. Это не значит, что неумелые переговорщики вооб­ще не могут заключать сделки. Могут. Просто результаты таких сде­лок гораздо хуже, чем те, которых добиваются профессионалы.

Как же могут развиваться переговоры, если «капитулировать запрещается»? Ведь если мы просто будем упрямо стоять на наших исходных позициях, то никакой сделки не будет, верно? А вот здесь- то и нужно понять, что альтернатива отказа от капитуляции—это борьба не на жизнь, а на смерть.

Это не отказ от необходимости продвижения. Это отказ от той мысли, что продвижение в переговорах должно неизбежно принять форму односторонних уступок.

Сущность переговоров — взаимный обмен.

Именно тогда, когда вы воспринимаете переговоры как про­цесс обмена, вы понимаете важность того, чтобы никогда ничего не уступать, не получая чего-то взамен. Иными словами, если вы^ переговорщик, должны сделать шаг навстречу партнеру, вы обяг заны убедиться, что он тоже делает шаг по направлению к 1^.1 VI И еще лучше, если вы будете нацеливаться на то, чтобы заставить его двигаться к вам быстрее, чем вы движетесь к нему!

Но ведь переговоры основаны на взаимных уступках?

Не совсем.

Идея взаимных уступок приемлема только до тех пор, пок^! и™ не совершите ошибку, отдавая болъше, чем можете себе позволить для того, чтобы получить меньше, чем вам нужно. Нет никаких правил, требующих равных хощов навстречу друг другу,—сама эта идея должна вызывать отвращение у переговорщиков! —■ так же, как нет правил, гласящих, что вы обязаны двигаться ему навстр" только потому, что он движется навстречу вам.

Это подводит нас к самому важному правилу переговоров:

АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ОТДАВАЙТЕ ДАРОМ.

Я не знаю ни одного исключения из этого правила.

Этот принцип — фундамент правильного поведения на пере­говорах. Тот факт, что оппонент не руководствуется им, никоим образом не должен влиять на ваше поведение. Если он хочет отдать вам что-то «просто так» — это его личное дело, а ваше — без вся­ких возражений принять предлагаемое. Вы не обязаны стоять на страже его интересов!

Так что, если вы ведете переговоры с односторонним усауп- щиком (чтобы нам всем так везло!), наилучший ответ на его уступки — не отвечать ему тем же. А если он потребует, чтобы вы сделали свой шаг, настаивайте на том, чтобы он тоже шагнул, и желательно поразмашистее, чем вы.

Кто-то может сказать, что это нечестно (почему — до сих пор остается для меня тайной): ведь-на переговорах мы «должны» стре­миться делать равные шага и равные уступки.

Я считаю, что это совершенно ошибочный взгляд на перего­воры.

Только потому, что вы сократили уровень своих требований, не означает, что я должен подправить свои ровно на столько же. Может быть, вам по карману 20;процентная скидка с цены—но это только показывает, насколько раздутым было ваше входное пред­ложение. А я не могу позволить себе ответить тем же — и точка! Воля ваша, но я не придерживаюсь «теории справедливости» в пе­реговорах — и вам не советую.

МАНИАКАЛЬНОЕ СТРЕМЛЕНИЕ УСТУПАТЬ

Худшее в односторонних уступках — это то, что они ос­лабляют вашу позицию в гораздо большей степени, чем сам размер уступки.

Вот вам несколько случаев из жизни.

Так сколько за этот видеомагнитофон?

€300.

Так много?

Я могу уступить его вам за €275.

Я вижу, вы требуете начальную зарплату в €25 ООО в год.

—Да.

—Наша организация не может платить вам такие деньги. С такой зарплатой вы стали бы самым высокооплачиваемым экономистом в кредитном отделе. Вы согласились бы на меньшую сумму?

Я человек сговорчивый, но должна получать как ми­нимум €19 ООО.

Эти уступки были получены без всяких усилий. Скидка в €25 с цены ввдеоМагаитофона после одного-единствен- ного вопроса дает похупателю понять, что владелец просто назвал первую же пришедшую ему на ум цифру. Теперь по­купатель должен (что он, кстати, и сделал!) еще больше на­жать на продавца (в конечном итоге аппарат ушел за €250). Безработная экономистка сбросила €6000 с запрашиваемой зарплаты, даже не пикнув,—это указывало на то, что она аб­солютно не подходит для работы в отделе кредитных опера­ций (кстати, ее и не взяли!). Как бы она выколачивала деньги из должников?

В обоих случаях оговоренные условия уступок могли бы зжрепить переговорные позиции этих людей.

Если вы купите набор кассет, то я уступлю видеомаг­нитофон за €295.

Если вы будете платить мне комиссионные с соб­ранных мною долгов и покрывать расходы на бензин, я соглашусь на зарплату в €19 ООО.

«Справедливый обмен — не грабеж», — верно, но в поговорке нет ни слова о том, что справедливый обмен должен быть обменом равным. По сути дела ни один из обменов не бывает равноценной сделкой.

Когда вы покупаете в киоске батончик «Марса» за 35 пенсов, не может быть и речи о равном обмене между вами и владельцем киоска. Между батончиком «Марса» и 35 пенсами нет и не мо­жет быть знака равенства. Если не верите — попробуйте съесть 35 пенсов!

Когда вы вручаете свои деньга киоскеру за батончик «Марса»— это справедливая сделка. Если вы считаете, чТо это не так, — не покупайте. В свободном обществе никто не заставляет вас есть «Марс». Просто в момент покупки «Марс» вам нужнее, чем 35 пен­сов: деньги у вас есть, а шоколадного батончика — нет. Для вла­дельца киоска 35 центов нужнее, чем батончик «Марса» — у него весь склад забит этим добром.

Руководствуясь самым здравым мотивом, то есть стремлением получить прибьшь, он предпочитает пополнить кассу наличными и слегка разгрузить склад с батончиками «Марса». Как видите, сделка может быть вполне справедливой, не будучи при этом равноцен­ной.

Однако если лучший способ вести переговоры — это не делать абсолютно никаких уступок, не получая чего-то взамен (хотя мы .можем принимать уступки, если они предлагаются даром), то как избежать тупика?

Здесь-то на помощь и приходит самое полезное слово в лекси- 1соне переговорщика — «если».

Самый важное, что следует помнить на переговорах, даже если 1!Ы забудете все остальное, — предварять все ваши предложения и уступки словом ЕСЛИ.

ЕСЛИ вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ.

ЕСЛИ вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар.

ЕСЛИ вы откажетесь от инспектирования на месте, мы уло­жимся в ваши сроки.

ЕСЛИ вы заплатите за курьера, я отправлю планы сегодня же вечером.

ЕСЛИ вы сделаете заказ сразу, я соглашусь на предложенную цену.

Используя слова «если», вы защищаете собственные предложе­ния. Другая сторона не может рассматривать ваши шаги как одно­сторонние уступки, поскольку вы ]шязали их с определенными ус­ловиями. Одно не проходит без другого.

Вставлять «если» каждый раз, когда вы делаете предложение, должно войти у вас в привычку. При этом другая сторона получает четкий и однозначный сигнал:

часть предложения, содержащая «если», говорит, какова цена предложения;

само предложение говорит ей, что она получит за эту цену.

Делайте это во всех своих переговорах — вдобавок вы помо­гаете усвоить полезный урок вашему оппоненту. (Вы снова ока­зываете услугу обществу — ведь если не вы, то кто еще это сде­лает?) Рано или поздно суть доходит даже до самых тупоголовых Ослов.

В одном из американских университетов профессор психоло­гии научил голубя вытаскивать из колоды карт туза пик. У нор­мальных Ослов-переговорщиков мозгов все-таки больше, чем у голубя—даже техасского голубя, так что можно быть уверенным, что рано или поздно суть дойдет и до них.

А именно: если они хотят чего-то от вас, это будет им что-то стоить.

Может быть, в будущем они поумерят свои требования?

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 14

1. а) Лучше, чем с), но показывает, что вы — Лис, который слиш­ком спешит достичь компромисса.

Безусловно, лучший ход переговорщика-Совы. С какой ста­ти вам делить разницу, независимо от того, по карману вам это или нет?

Делая такое предложение, они тем самым раскрывают тот факт, что их цена бьша завышена по меньшей мере на €15 (а вероятно, и больше). Если вы соглашаетесь разде­лить разницу по Е15, то за 10 ООО человеко-недель это будет стоить вам €150 ООО. Теперь, когда этот компро­мисс выражен в цифрах, он по-прежнему кажется вам справедливым?

Никогда. Если вы покажете другим переговорпщкам, что склонны к компромиссам типа «разделим разницу», то раз­ница, которую вам придется делить, будет становиться все большей и большей! Впрочем, вам, как Ослу, понять это сложно.

с1) Гораздо лучше, чем с), и гораздо более трудная задача для Лиса, чем а). Возможный ход для Совы — но лишь после того, как с помощью Ъ) вы вьшсните, насколько вздутость новых цен отражена в их € 15.

а) Справедливой — да, но равноценной она может показаться

только Овце.

Нет. Цель переговоров — не компромиссы, а отстаивание своих интересов. Достигнутое соглашение должно быть приемлемо для обеих сторон и должгю быть лучше, чем аль­тернативные варианты. Если это не так, никакого смысла в компромиссах нет. Такой выбор показывает, что ваша ре­шимость — на зфовне Овцы.

Да. Вы ведете переговоры в своих интересах, а ваши оппо­ненты — в своих. Знание этого делает вас, по меньшей мере. Лисом.

а) Да. Если они дарят вам одностороннюю бесплатную уступ­

ку, то ни один Лис не обязан отвечать тем же.

Ь) Нет — если вы не Осел.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 15

Вы — финансовый менеджер. Сейчас вы пытаетесь заклю­чить сделку с финансовым директором крупной компа­нии, одним из главных ваших клиентов. Он возмущается по поводу названной вами суммы за организацию пере­вода средств. Постепенно он становится все более и более несдержанным в высказываниях, угрожает передать дела другой фирме, делает намеки на предмет вашего професси­онализма и постоянно перебивает вас. Что вы сделаете:''

ответите ему в том же духе — в том же тоне и на том же языке;

ответите в абсолютно противоположном тоне, поль­зуясь абсолютно противоположной лексикой;

встанете и уйдете;

й) проигнорируете его поведение и будете настаивать на своих цифрах?

Ваши работники начали неофициальную (и нелегаль­ную) забастовку. Вы:

потребуете, чтобы они вернулись на рабочие места, прелсде чем вы начнете с ними переговоры;

будете добиваться судебного решения, обязывающе­го их вернуться к работе;

обвините их в том, что они подвергают опасности само существование компании;

ф скажете, что забастовка будет долгой, но не изменит ничего?

Ваш коллега стал вести себя грубо, саркастично и вызы­вающе. Что вы сделаете:

отведете его в сторону и объясните, что такое поведе­ние создает для вас проблемы;

проигнорируете его поведение и будете заниматься своей работой?