• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 13 Прежде чем прыгнуть...

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 

Это третий сценарий переговоров, в работе над которым вы на практике примените полученные знания. Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом.

Затем подумайте, что бы вы посоветовали компании «Доставка на дом» в ее подготовке к переговорам с компаниями «Молоко к столу» и «Парное домашнее» о контрактах на поставки. Подумайте, как сформулировать стратегию переговоров, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1-12 и, конечно, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье. •

Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом. Затем подумайте, как бы вы подготовились к встрече с компьютерной фирмой 7.ещта и как сформулировали бы свое предложение, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1-7 и, конечно, прислушиваясь к тому, что под­сказывает вам ваше чутье.

Однако не нужно изобретать несуществующие «факты» сцена­рия, чтобы решить дело так, как удобно вам. Если чего-то в сце­нарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.

Приятного вам развлечения — и удачи!

СЦЕНАРИЙ ПЕРЕГОВОРОВ № 3 (ТЕСТ № 13): ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРЫГНУТЬ...

Предприятие «Молоко к столу» владеет несколькими мо­лочными фермами, поставляя молоко в бутылках компании «Доставка на дом» — развозчику молока, чьи многочислен­ные клиенты живут в восточном пригороде Бристоля. Кроме того, «Молоко к столу» поставляет свою продукцию фирме «Братья Уокер», основным конкурентам «Доставки на дом».

Компания «Парное домашнее», получающая молоко прямо со своих ферм, решила войти на рынок поставок мо­лока в Бристоле. Они предложили «Доставке на дом» свой товар по цене на три пенса за литр дешевле, чем нынешняя цена «Молока к столу». «Парное домашнее» уже напрямую доставляет небольшие объемы своей продукции потребите­лям в некоторые сельские поселения к востоку от Бристоля.

«Доставка на дом» серьезно подошла к предложению «Парного домашнего», поскольку опасается, что если она не примет это предложение, то «Парное домашнее» может сконцентрироваться на прямых поставках, став конкурен­том «Доставке на дом».

Однако «Парное домашнее» располагается в 21 миле к северу от пригородов Бристоля и в данный момент не в со­стоянии напрямую обслуживать живущих там покупателей. Для этого компании понадобилось бы построить холодиль- но-разливной комплекс поближе к Бристолю.

«Молоко к столу» заключило с «Доставкой на дом» экс­клюзивный контракт на поставки, однако его срок истекает через месяц. Сейчас «Молоко к столу» хочет возобновить этот контракт на три года по цене, которую предстоит обсудить.

У компании «Молоко к столу» есть склады в Бристоле, откуда «Доставка на дом» и забирает товар. Эти склады от­крыты с 4 часов утра, что позволяет «Доставке на дом» при­возить бутылки с молоком индивидуальным покупателям

и местным магазинам еще до 7 утра. Водители компании ус­певают вернуться за дополнительным грузом в случае, если спрос превышает предложение, — чего они не в состоянии бьши бы сделать, если бы им пришлось ехать 21 милю до завода «Парного домашнего».

Разница в цене «Молока к столу» и «Парного домашне­го» позволила бы «Доставке на дом» получать дополнитель­ный доход €3000 ежемесячно.

А теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в ис­кусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственные запасы здравого смысла. Как бы БЫ приступили к переговорам с «Молоком к столу» и «Пар­ным домашним»? Вы можете пользоваться записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или короткими пометками на полях книги и вьщеленным в ней текстом.

И помните: Лисы жульничают в тестах с ходу и по собствен­ной инициативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии.

ВОПРОСЫ к СЦЕНАРИЮ ПЕРЕГОВОРОВ № 3

В чем будет заключаться уязвимость позиции «До­ставки на дом», если она сменит поставщиков?

Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?

Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?

Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой интерес в возобновлении контракта с «Доставкой на дом»?

13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предаожением «Парного домашнего», то как она сможет объяснить «Доставке на дом» прежний уровень своих цен?

КОММЕНТАРИИ К СЦЕНАРИЮ ПЕРЕГОВОРОВ № 3

13.1. В чем будет заключаться уязвимость позиции

«Доставки на дом», если она сменит поставщиков?

Уязвимые точки в переговорах — потенциальная угроза ком­мерческой рентабельности и жизнеспособности компании. Любой бизнес испытывает постоянное давление со стороны конкурентов, поэтому переговорщики должны обнаружить и исследовать уяз­вимые точки еще до разработки переговорной стратегии. В про­тивном случае избранная стратегия не поможет нейтрализовать уязвимые точки или даже сделает их еще более уязвимыми.

«Доставка на дом» озабочена тем, что если она не заключит контракт с «Парным домашним», то столкнется с конкуренцией в пригородах Бристоля, если «Парное домашнее» решит доставлять молоко напрямую.

«Доставке на дом» следует также подумать о том, что ее основ­ные конкуренты, «Братья Уокер», могут заключить сделку с «Моло­ком к столу» на схожих условиях — если «Доставка на дом» примет предложение «Парного домашнего». В этом случае ценовое преиму­щество, даваемое «Парным домашним», перестанет быть таковым, поскольку «Братья Уокер» смогут с большей легкостью добираться до клиентов «Доставки на дом». Ведь они будут использовать три го­родских склада «Молока к столу», в то время как «Доставке» придется добираться 21 милю до завода «Парного домашнего».

Весьма вероятно, что «Молоко к столу» не сложит руки и не пойдет покорно ко дну, если «Доставка на дом» и другие развозчики (вклю­чая «Братьев Уокер») переметнутся к «Парному домашнему». В этом случае «Молоко к столу» может рехшггься на прямой развоз молока в Бристоле и использовать для этого свои городские склады.

Если «Парному домашнему» удастся разорвать сотрудничество «Доставки на дом» и «Молока к столу», компания станет обладате­лем детальной информации о количестве молока, которое можно сбыть в пригородах Бристоля. Это даст ей возможность оценить коммерческую рентабельность выхода на рынок прямьк поставок и учитывая неизбежные затраты на открытие собственного хо- лодильно-разливного цеха на месте. Вдобавок, если «Парное до­машнее» заключит договор на поставки молока «Братьям Уокер» в Бристоле, ее финансовые возможности для последующего входа на рынок прямых поставок возрастут.

«Парное домашнее» уже имеет ценовое преимущество перед «Мо­локом к столу» в 3 пенса за литр. Вполне вероятно, что ддя борьбы с конкурентами они смогут снизить цены еще больше. Таким образом, смена поставщиков делает «Доставку на дом» зависимой от намере­ний и действий «Парного домашнего». Это подразумевает и возмож­ность того, что, устранив «Молоко к столу» как конкурента, «Парное домашнее» может поднять цены для развозчиков-дистрибьюторов, атакуя их еще более низкими ценами на прямую доставку.

В меняющейся ситуации «Доставка на дом» оказьшается в весьма затруднительном положении из-за возникаюпрх угроз. Однако уяз­вимость — не повод для паники. Распознать уязвимые точки — это первый шаг в выработке стратегии по их нейтрализации. Из того, что «Доставка на дом» уязвима в определенных моментах, не следует, что «Молоку к столу», «Парному домашнему» и «Братьям Уокер», основ­ному конкуренту «Доставки», не придется подсчитьшать свои соотно­шения вьшод и потерь. Ведь, каким бы ни было решение «Доставки к столу», остальные компании тоже становятся уязвимыми.

13.2. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?

Предметом этих переговоров должна стать цена за литр молока. Если «Доставка на дом» сможет добиться скидки в 3 пенса за литр и тем самым получить €3000 дополнительного ежемесячного дохода, они смог}гг использовать часть его для того, чтобы по­лучить преимущество в цене для конечного потребителя перед своим главным конкурентом-дистрибьютором. Эта же скидка может понадобиться компании и для того, чтобы удержаться на рынке в том случае, если «Братья Уокер» переключатся на более низкие закупочные цены «Парного домашнего».

Отсюда следует, что в переговорах с «Молоком к столу» о но­вом контракте на поставки ключевым должен стать вопрос о ценах. Следует также настаивать на том, что пункт об эксклюзивности поставок должен быть пересмотрен. Это позволило бы «Доставке на дом» проявить гибкость в выборе поставщиков, в том числе со­трудничать с двумя поставщиками одновременно. Таким образом можно было бы сыграть на ценовой конкуренции между поставищ' ками — при условии, что переговорщики «Доставки на дом» будут упорны в своей решительности достичь поставленной цели.

«Доставке на дом» в ходе переговоров следует затронуть и сле­дующие вопросы?

выгодные для нее условия расчетов;

правила возврата товара;

совместные рекламные кампании и промоакции;

инвестиции «Молока к столу» в капитальные расходы «Доставки на дом» по развозу молока в бутылках (новые грузовики и т. д.).

У «Доставки на дом» может возникнуть искушение пойти на экс­клюзивный контракт с «Молоком к столу», чтобы исключить «Бра­тьев Уокер» как дистрибьюторов продукта «Молоко к столу». Этот аспект заслуживает серьезных размышлений, однако «Доставка» должна учитывать, что таким образом может под толкнуть «Братьев Уокер» к союзу с «Парным домашним», что даст им выигрыш в цене по меньшей мере в 3 пенса за литр. В результате почти наверняка создастся острая конкурентная ситуация, хотя три склада «Молока к столу» дают им возможность ранней развозки и при необходимос­ти догрузки в течение дня. Если эти преимущества имеют только дистрибьюторы «Молока к столу», то эксклюзивность договора даст возможность «Доставке на дом» увеличить свою долю на рынке за счет «Братьев Уокер».

Повторимся еще раз: уязвимость — не повод для паники, и уж тем более не повод следовать всем доводам другой стороны.

13.3. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?

Если скидка в 3 пенса за литр —• первое предложение «Парного домашнего», то «Доставка на дом» должна давить, добиваясь боль­шей скидки. Никогда не принимайте первого предложения!

«Доставка на дом» должна попытаться обеспечить свои интере­сы в возможных ценовых планах «Парного домашнего». Попытки «Парного домашнего» войти на рынок молочной торговли могут привести к ценовой войне с «Молоком к столу», поэтому «Доставка на дом» предпочла бы иметь возможность менять поставщика при любых сценариях выхода «Парного домашнего» на рынок.

Как минимум «Доставка на дом» захочет получить обязатель­ство «Парного домашнего» не поднимать цен на какой-то опреде­ленный период времени — или, что еще лучше, добиться пункта в контракте, гарантирующего, что движения цены возможны только в сторону удешевления (положение «только вниз» параграфа дого­вора о возможном пересмотре цен).

«Доставка на дом» может попытаться настоять на ценовой фор­муле, основанной на средних рыночных ценах. Это автоматически снизит закупочную цену, как только возникнет давление на их пос­тавщика со стороны конкурентов.

«Доставка на дом» должна быть заинтересована в неэксклюзив­ном контракте с «Парным домашним», который позволит делать закупки у конкурентов «Парного». При этом в договоре следует Исключить пункт об обязательной закупке некоторого минимума продукции в течение определенного времени. Компания может также попытаться добиться от «Парного домашнего» обязательс­тва не поставлять молоко напрямую в Бристоль.

Здесь неизбежно должен возникнуть вопрос о планах «Парного домашнего» по строительству разливного цеха в Бристоле, При этом станет понятным и то, в какой степени компания «Парное домашнее» готова инвестировать в этот проект. Если такая готовность пока не просматривается, то «Доставка на дом» должна зацепиться за это, что­бы отказаться от предложения «Парного домашнего»—при условии, что переговоры с «Молоком к столу» продвигаются успешно.

Несмотря на уязвимые точки, возникшие из-за инициативы «Парного домашнего», «Доставка на дом» может сделать очень многое для защиты своих интересов.

13.4. Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой

интерес в возобновлении контракта с <'Доставкой на дом»?

Очевидно, что конкурентная угроза, исходящая от «Парного домашнего», вполне серьезна. Скидка 3 пенса за литр дает ощу­тимые выгоды клиентам-закупщикам «Молока к столу» (в случае «Доставки на дом» эти выгоды составят ЕЗООО в месяц). Если «Мо­локо к столу» адекватно ответит на ценовые скидки «Парного до­машнего» (а дальнейшие скидки могут иметь место в будущем), то тем самым сократит свои доходы на количество, равное допол­нительным доходам дистрибьюторов, — классический вариант «игры с нулевым исходом». Не располагая точными цифрами рас­ходов «Молока к столу», мы не можем определить, в какой степе­ни компания способна отреагировать на ценовой вызов «Парного домашнего». Если «Парное домашнее» затеет ценовую войну, то это приведет как минимум к снижению цен на поставку молока в бутылках. Вопрос о том, дойдет ли это снижение до конечного потребителя или будет использовано как чистая дополнительная прибьиь дистрибьюторами, остается открытым.

Переговорная позиция «Молока к столу» будет зависеть от ам­биций «Доставки на дом». Поставщики предпочли бы связать дис­трибьюторов эксклюзивным контрактом на минимум три года—а лучше на пять лет. Уступит ли поставщик эксклюзивное право про­давать его продукцию в Бристоле «Доставке на дом» (или, что тоже возможно, «Братьям Уокер»), не возобновляя контракт с одним из дистрибьюторов, — будет зависеть от тщательной оценки перс­пектив и возможных угроз, а также от того, что смогут предложить взамен «Доставка на дом» и «Братья Уокер».

«Молоко к столу» может согласиться на определение цены по формуле, увязывающей цену поставок с некоей средней цифрой в молочной промыпшенности—ретроспективно или с определенной задержкой. Компании следует отвергать любые неэксклюзивные контракты с дистрибьюторами и настаивать на высоком уровне обязательных минимальных закупок, чтобы предотвратить вмеша­тельство «Парного домашнего» [или любого нового поставщика) в период действия нового контракта.

Компании следует отстоять возможность самой выйти на рынок прямой доставки, используя свои склады в Бристоле как базу для снабжения новой сети. Ей стоит рассмотреть вариант прямых опто­вых поставок молока в большие магазины и на их склады, а также утвердить свое право прямого выхода на конечного потребителя для покрытия убытков. Такой шаг понадобится в том случае, если дистрибьюторы или их клиенты воспользуются услугами «Парного домашнего» и тем самым сократят объемы продукта, проходящего через склады «Молока к столу», до нерентабельного уровня.

Чтобы стимулировать интерес «Доставки на дом», компания «Молоко к столу» должна подумать о выделении низкопроцентных ссуд на приобретение дистрибьютором новых грузовиков, а также совместное с дистрибьютором участие в промоакциях в Бристоле. Самой лучшей позицией стало бы достижение взаимовыгодного соглашения с «Доставкой на дом».

13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предложением «Парного домашнего», то как она сможет оправдать перед «Доставкой на дом» прежний уровень своих цен?

Это извечная проблема для поставщиков, выну>вденных реаги­ровать на снижение цен новыми игроками. «Доставка на дом», ко­нечно, будет довольна получить дополнительный доход от сделан­ной поставщиком скидки, но она обязательно возмутится, что ей скидки не предоставляли, пока в игруне вошла новая компания — «Парное домашнее». Дистрибьютор мог бы сделать вывод, что эти €3000 недополученных ежемесячных доходов просто перекачи­вались «Молоком к столу» на свои счета все последние три года (что составило за этот срок €108 ООО). «Доставка на дом» можел задуматься и о том, какие дополнительные доходы станут возмож­ными для нее, если «Парное домашнее» снизит цены еще больше, а «Молоко к столу» будет вынуждено ответить тем же.

Это заведомо ставит «Молоко к столу» в уязвимую оборонитель­ную позицию. Если компания не отреагирует на снижение цен кон­курентом, то потеряет дистрибьюторов, а если отреагирует — ее дистрибьюторы будут возмущены тем, что якобы потеряли в про­шлом! Это похоже на ситуацию, когда работник требует у босса прибавки к зарплате, угрожая перейти в другую фирму. Если босс, чтобы удержать работника на месте, эту прибавку дает, то послед­ний теперь будет задаваться вопросом: почему же он «подорожал» сегодня и не «подорожал» вчера?

Аргументы «Молока к столу» могут строиться вокруг следую­щей темы: хищническая и демпинговая политика «Парного до­машнего» есть не что иное, как временный ход для того, чтобы выйти на рынок и устранить «Молоко к столу» как конкурента. После того, как эта цель будет достигнута, ничто не помешает «Пар­ному домашнему» поднять цены до прежнего — или даже более высокого — уровня.

Представители «Молока к столу» могут также отметить, что, поскольку «Парному домашнему» нужно переносить свои скла п [ с расстояния в 21 милю, ему придется инвестировать в строитель­ство холодильно-разливного цеха в Бристоле. Это может стоить, допустим, €250 ООО. «Молоко к столу» может сделать вполне ре­алистичное предположение о том, что «Парное домашнее» в бу­дущем захочет вернуть вложенные деньги за счет «Доставки дом» и других местных дистрибьюторов — что будет озна'|.'11 ь более высокие закупочные цены.

Еще одним аргументом «Молока к столу» может бьггь то, что «Доставка на дом» вырыла бы себе могилу собственными ру­ками. Ведь как только «Парное домашнее» запустит свой завод, они смогут сами выйти на рынок прямой доставки, начав с выгодного оп­тового рьшка местных магазинов, торгующих молоком в бутылках.

Со своей стороны компания «Молоко к столу» заверила бы парт­нера, что не намеревается предпринимать подобных действий и не будет заниматься прямой доставкой до тех пор, пока «Доставка на дом» и другие дистрибьюторы будут оставаться в числе ее кли­ентов.

Для того, чтобы продемонстрировать свои добрые намерения, компания готова снизить цену за литр, ответив таким образом на вызов «Парного домашнего», с тем чтобы, когда угроза конкурент­ной войны минет, восстановить свою политику «разумных цен».

Некоторые из этих аргументов непременно понадобятся, если «Молоко к столу» не хочет потерять своих дистрибьюторов из-за недоверия и недовольства.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 14

Вы — туроператор, ведущий переговоры с испанской се­тью гостиниц относительно условий бронирования на следующий сезон. Запрощенная ими цена на одного че­ловека в неделю на €30 выше нынешней. Они предла­гают разделить разницу — 50 на 50. Что вы сделаете:

предложите 55 на 45 в вашу пользу;

скажете, что вам такие условия не по карману;

согласитесь на их предложение;

с1) согласитесь, если разница будет разделена 75 на 25 в вашу пользу?

Переговорный процесс видится вам как попытка достичь:

справедливой и равной сделки;

компромисса;

решения, принятого совместно с другой стороной

и в максимальной степени учитывающего ее и ваши интересы?

Вы ведете чрезвычайно сложные переговоры с ливан­ским строительным консорциумом. После долгих препи­рательств по поводу финансирования дорожных работ они делают небольшую одностороннюю уступку в своем требовании предоставить им не подлежащие пересмотру кредитные условия. Что сделаете вы:

отметите про себя уступку, но в остальном проигно­рируете ее;

ответите собственной уступкой?

Это третий сценарий переговоров, в работе над которым вы на практике примените полученные знания. Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом.

Затем подумайте, что бы вы посоветовали компании «Доставка на дом» в ее подготовке к переговорам с компаниями «Молоко к столу» и «Парное домашнее» о контрактах на поставки. Подумайте, как сформулировать стратегию переговоров, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1-12 и, конечно, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье. •

Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом. Затем подумайте, как бы вы подготовились к встрече с компьютерной фирмой 7.ещта и как сформулировали бы свое предложение, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1-7 и, конечно, прислушиваясь к тому, что под­сказывает вам ваше чутье.

Однако не нужно изобретать несуществующие «факты» сцена­рия, чтобы решить дело так, как удобно вам. Если чего-то в сце­нарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.

Приятного вам развлечения — и удачи!

СЦЕНАРИЙ ПЕРЕГОВОРОВ № 3 (ТЕСТ № 13): ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРЫГНУТЬ...

Предприятие «Молоко к столу» владеет несколькими мо­лочными фермами, поставляя молоко в бутылках компании «Доставка на дом» — развозчику молока, чьи многочислен­ные клиенты живут в восточном пригороде Бристоля. Кроме того, «Молоко к столу» поставляет свою продукцию фирме «Братья Уокер», основным конкурентам «Доставки на дом».

Компания «Парное домашнее», получающая молоко прямо со своих ферм, решила войти на рынок поставок мо­лока в Бристоле. Они предложили «Доставке на дом» свой товар по цене на три пенса за литр дешевле, чем нынешняя цена «Молока к столу». «Парное домашнее» уже напрямую доставляет небольшие объемы своей продукции потребите­лям в некоторые сельские поселения к востоку от Бристоля.

«Доставка на дом» серьезно подошла к предложению «Парного домашнего», поскольку опасается, что если она не примет это предложение, то «Парное домашнее» может сконцентрироваться на прямых поставках, став конкурен­том «Доставке на дом».

Однако «Парное домашнее» располагается в 21 миле к северу от пригородов Бристоля и в данный момент не в со­стоянии напрямую обслуживать живущих там покупателей. Для этого компании понадобилось бы построить холодиль- но-разливной комплекс поближе к Бристолю.

«Молоко к столу» заключило с «Доставкой на дом» экс­клюзивный контракт на поставки, однако его срок истекает через месяц. Сейчас «Молоко к столу» хочет возобновить этот контракт на три года по цене, которую предстоит обсудить.

У компании «Молоко к столу» есть склады в Бристоле, откуда «Доставка на дом» и забирает товар. Эти склады от­крыты с 4 часов утра, что позволяет «Доставке на дом» при­возить бутылки с молоком индивидуальным покупателям

и местным магазинам еще до 7 утра. Водители компании ус­певают вернуться за дополнительным грузом в случае, если спрос превышает предложение, — чего они не в состоянии бьши бы сделать, если бы им пришлось ехать 21 милю до завода «Парного домашнего».

Разница в цене «Молока к столу» и «Парного домашне­го» позволила бы «Доставке на дом» получать дополнитель­ный доход €3000 ежемесячно.

А теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в ис­кусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственные запасы здравого смысла. Как бы БЫ приступили к переговорам с «Молоком к столу» и «Пар­ным домашним»? Вы можете пользоваться записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или короткими пометками на полях книги и вьщеленным в ней текстом.

И помните: Лисы жульничают в тестах с ходу и по собствен­ной инициативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии.

ВОПРОСЫ к СЦЕНАРИЮ ПЕРЕГОВОРОВ № 3

В чем будет заключаться уязвимость позиции «До­ставки на дом», если она сменит поставщиков?

Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?

Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?

Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой интерес в возобновлении контракта с «Доставкой на дом»?

13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предаожением «Парного домашнего», то как она сможет объяснить «Доставке на дом» прежний уровень своих цен?

КОММЕНТАРИИ К СЦЕНАРИЮ ПЕРЕГОВОРОВ № 3

13.1. В чем будет заключаться уязвимость позиции

«Доставки на дом», если она сменит поставщиков?

Уязвимые точки в переговорах — потенциальная угроза ком­мерческой рентабельности и жизнеспособности компании. Любой бизнес испытывает постоянное давление со стороны конкурентов, поэтому переговорщики должны обнаружить и исследовать уяз­вимые точки еще до разработки переговорной стратегии. В про­тивном случае избранная стратегия не поможет нейтрализовать уязвимые точки или даже сделает их еще более уязвимыми.

«Доставка на дом» озабочена тем, что если она не заключит контракт с «Парным домашним», то столкнется с конкуренцией в пригородах Бристоля, если «Парное домашнее» решит доставлять молоко напрямую.

«Доставке на дом» следует также подумать о том, что ее основ­ные конкуренты, «Братья Уокер», могут заключить сделку с «Моло­ком к столу» на схожих условиях — если «Доставка на дом» примет предложение «Парного домашнего». В этом случае ценовое преиму­щество, даваемое «Парным домашним», перестанет быть таковым, поскольку «Братья Уокер» смогут с большей легкостью добираться до клиентов «Доставки на дом». Ведь они будут использовать три го­родских склада «Молока к столу», в то время как «Доставке» придется добираться 21 милю до завода «Парного домашнего».

Весьма вероятно, что «Молоко к столу» не сложит руки и не пойдет покорно ко дну, если «Доставка на дом» и другие развозчики (вклю­чая «Братьев Уокер») переметнутся к «Парному домашнему». В этом случае «Молоко к столу» может рехшггься на прямой развоз молока в Бристоле и использовать для этого свои городские склады.

Если «Парному домашнему» удастся разорвать сотрудничество «Доставки на дом» и «Молока к столу», компания станет обладате­лем детальной информации о количестве молока, которое можно сбыть в пригородах Бристоля. Это даст ей возможность оценить коммерческую рентабельность выхода на рынок прямьк поставок и учитывая неизбежные затраты на открытие собственного хо- лодильно-разливного цеха на месте. Вдобавок, если «Парное до­машнее» заключит договор на поставки молока «Братьям Уокер» в Бристоле, ее финансовые возможности для последующего входа на рынок прямых поставок возрастут.

«Парное домашнее» уже имеет ценовое преимущество перед «Мо­локом к столу» в 3 пенса за литр. Вполне вероятно, что ддя борьбы с конкурентами они смогут снизить цены еще больше. Таким образом, смена поставщиков делает «Доставку на дом» зависимой от намере­ний и действий «Парного домашнего». Это подразумевает и возмож­ность того, что, устранив «Молоко к столу» как конкурента, «Парное домашнее» может поднять цены для развозчиков-дистрибьюторов, атакуя их еще более низкими ценами на прямую доставку.

В меняющейся ситуации «Доставка на дом» оказьшается в весьма затруднительном положении из-за возникаюпрх угроз. Однако уяз­вимость — не повод для паники. Распознать уязвимые точки — это первый шаг в выработке стратегии по их нейтрализации. Из того, что «Доставка на дом» уязвима в определенных моментах, не следует, что «Молоку к столу», «Парному домашнему» и «Братьям Уокер», основ­ному конкуренту «Доставки», не придется подсчитьшать свои соотно­шения вьшод и потерь. Ведь, каким бы ни было решение «Доставки к столу», остальные компании тоже становятся уязвимыми.

13.2. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?

Предметом этих переговоров должна стать цена за литр молока. Если «Доставка на дом» сможет добиться скидки в 3 пенса за литр и тем самым получить €3000 дополнительного ежемесячного дохода, они смог}гг использовать часть его для того, чтобы по­лучить преимущество в цене для конечного потребителя перед своим главным конкурентом-дистрибьютором. Эта же скидка может понадобиться компании и для того, чтобы удержаться на рынке в том случае, если «Братья Уокер» переключатся на более низкие закупочные цены «Парного домашнего».

Отсюда следует, что в переговорах с «Молоком к столу» о но­вом контракте на поставки ключевым должен стать вопрос о ценах. Следует также настаивать на том, что пункт об эксклюзивности поставок должен быть пересмотрен. Это позволило бы «Доставке на дом» проявить гибкость в выборе поставщиков, в том числе со­трудничать с двумя поставщиками одновременно. Таким образом можно было бы сыграть на ценовой конкуренции между поставищ' ками — при условии, что переговорщики «Доставки на дом» будут упорны в своей решительности достичь поставленной цели.

«Доставке на дом» в ходе переговоров следует затронуть и сле­дующие вопросы?

выгодные для нее условия расчетов;

правила возврата товара;

совместные рекламные кампании и промоакции;

инвестиции «Молока к столу» в капитальные расходы «Доставки на дом» по развозу молока в бутылках (новые грузовики и т. д.).

У «Доставки на дом» может возникнуть искушение пойти на экс­клюзивный контракт с «Молоком к столу», чтобы исключить «Бра­тьев Уокер» как дистрибьюторов продукта «Молоко к столу». Этот аспект заслуживает серьезных размышлений, однако «Доставка» должна учитывать, что таким образом может под толкнуть «Братьев Уокер» к союзу с «Парным домашним», что даст им выигрыш в цене по меньшей мере в 3 пенса за литр. В результате почти наверняка создастся острая конкурентная ситуация, хотя три склада «Молока к столу» дают им возможность ранней развозки и при необходимос­ти догрузки в течение дня. Если эти преимущества имеют только дистрибьюторы «Молока к столу», то эксклюзивность договора даст возможность «Доставке на дом» увеличить свою долю на рынке за счет «Братьев Уокер».

Повторимся еще раз: уязвимость — не повод для паники, и уж тем более не повод следовать всем доводам другой стороны.

13.3. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?

Если скидка в 3 пенса за литр —• первое предложение «Парного домашнего», то «Доставка на дом» должна давить, добиваясь боль­шей скидки. Никогда не принимайте первого предложения!

«Доставка на дом» должна попытаться обеспечить свои интере­сы в возможных ценовых планах «Парного домашнего». Попытки «Парного домашнего» войти на рынок молочной торговли могут привести к ценовой войне с «Молоком к столу», поэтому «Доставка на дом» предпочла бы иметь возможность менять поставщика при любых сценариях выхода «Парного домашнего» на рынок.

Как минимум «Доставка на дом» захочет получить обязатель­ство «Парного домашнего» не поднимать цен на какой-то опреде­ленный период времени — или, что еще лучше, добиться пункта в контракте, гарантирующего, что движения цены возможны только в сторону удешевления (положение «только вниз» параграфа дого­вора о возможном пересмотре цен).

«Доставка на дом» может попытаться настоять на ценовой фор­муле, основанной на средних рыночных ценах. Это автоматически снизит закупочную цену, как только возникнет давление на их пос­тавщика со стороны конкурентов.

«Доставка на дом» должна быть заинтересована в неэксклюзив­ном контракте с «Парным домашним», который позволит делать закупки у конкурентов «Парного». При этом в договоре следует Исключить пункт об обязательной закупке некоторого минимума продукции в течение определенного времени. Компания может также попытаться добиться от «Парного домашнего» обязательс­тва не поставлять молоко напрямую в Бристоль.

Здесь неизбежно должен возникнуть вопрос о планах «Парного домашнего» по строительству разливного цеха в Бристоле, При этом станет понятным и то, в какой степени компания «Парное домашнее» готова инвестировать в этот проект. Если такая готовность пока не просматривается, то «Доставка на дом» должна зацепиться за это, что­бы отказаться от предложения «Парного домашнего»—при условии, что переговоры с «Молоком к столу» продвигаются успешно.

Несмотря на уязвимые точки, возникшие из-за инициативы «Парного домашнего», «Доставка на дом» может сделать очень многое для защиты своих интересов.

13.4. Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой

интерес в возобновлении контракта с <'Доставкой на дом»?

Очевидно, что конкурентная угроза, исходящая от «Парного домашнего», вполне серьезна. Скидка 3 пенса за литр дает ощу­тимые выгоды клиентам-закупщикам «Молока к столу» (в случае «Доставки на дом» эти выгоды составят ЕЗООО в месяц). Если «Мо­локо к столу» адекватно ответит на ценовые скидки «Парного до­машнего» (а дальнейшие скидки могут иметь место в будущем), то тем самым сократит свои доходы на количество, равное допол­нительным доходам дистрибьюторов, — классический вариант «игры с нулевым исходом». Не располагая точными цифрами рас­ходов «Молока к столу», мы не можем определить, в какой степе­ни компания способна отреагировать на ценовой вызов «Парного домашнего». Если «Парное домашнее» затеет ценовую войну, то это приведет как минимум к снижению цен на поставку молока в бутылках. Вопрос о том, дойдет ли это снижение до конечного потребителя или будет использовано как чистая дополнительная прибьиь дистрибьюторами, остается открытым.

Переговорная позиция «Молока к столу» будет зависеть от ам­биций «Доставки на дом». Поставщики предпочли бы связать дис­трибьюторов эксклюзивным контрактом на минимум три года—а лучше на пять лет. Уступит ли поставщик эксклюзивное право про­давать его продукцию в Бристоле «Доставке на дом» (или, что тоже возможно, «Братьям Уокер»), не возобновляя контракт с одним из дистрибьюторов, — будет зависеть от тщательной оценки перс­пектив и возможных угроз, а также от того, что смогут предложить взамен «Доставка на дом» и «Братья Уокер».

«Молоко к столу» может согласиться на определение цены по формуле, увязывающей цену поставок с некоей средней цифрой в молочной промыпшенности—ретроспективно или с определенной задержкой. Компании следует отвергать любые неэксклюзивные контракты с дистрибьюторами и настаивать на высоком уровне обязательных минимальных закупок, чтобы предотвратить вмеша­тельство «Парного домашнего» [или любого нового поставщика) в период действия нового контракта.

Компании следует отстоять возможность самой выйти на рынок прямой доставки, используя свои склады в Бристоле как базу для снабжения новой сети. Ей стоит рассмотреть вариант прямых опто­вых поставок молока в большие магазины и на их склады, а также утвердить свое право прямого выхода на конечного потребителя для покрытия убытков. Такой шаг понадобится в том случае, если дистрибьюторы или их клиенты воспользуются услугами «Парного домашнего» и тем самым сократят объемы продукта, проходящего через склады «Молока к столу», до нерентабельного уровня.

Чтобы стимулировать интерес «Доставки на дом», компания «Молоко к столу» должна подумать о выделении низкопроцентных ссуд на приобретение дистрибьютором новых грузовиков, а также совместное с дистрибьютором участие в промоакциях в Бристоле. Самой лучшей позицией стало бы достижение взаимовыгодного соглашения с «Доставкой на дом».

13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предложением «Парного домашнего», то как она сможет оправдать перед «Доставкой на дом» прежний уровень своих цен?

Это извечная проблема для поставщиков, выну>вденных реаги­ровать на снижение цен новыми игроками. «Доставка на дом», ко­нечно, будет довольна получить дополнительный доход от сделан­ной поставщиком скидки, но она обязательно возмутится, что ей скидки не предоставляли, пока в игруне вошла новая компания — «Парное домашнее». Дистрибьютор мог бы сделать вывод, что эти €3000 недополученных ежемесячных доходов просто перекачи­вались «Молоком к столу» на свои счета все последние три года (что составило за этот срок €108 ООО). «Доставка на дом» можел задуматься и о том, какие дополнительные доходы станут возмож­ными для нее, если «Парное домашнее» снизит цены еще больше, а «Молоко к столу» будет вынуждено ответить тем же.

Это заведомо ставит «Молоко к столу» в уязвимую оборонитель­ную позицию. Если компания не отреагирует на снижение цен кон­курентом, то потеряет дистрибьюторов, а если отреагирует — ее дистрибьюторы будут возмущены тем, что якобы потеряли в про­шлом! Это похоже на ситуацию, когда работник требует у босса прибавки к зарплате, угрожая перейти в другую фирму. Если босс, чтобы удержать работника на месте, эту прибавку дает, то послед­ний теперь будет задаваться вопросом: почему же он «подорожал» сегодня и не «подорожал» вчера?

Аргументы «Молока к столу» могут строиться вокруг следую­щей темы: хищническая и демпинговая политика «Парного до­машнего» есть не что иное, как временный ход для того, чтобы выйти на рынок и устранить «Молоко к столу» как конкурента. После того, как эта цель будет достигнута, ничто не помешает «Пар­ному домашнему» поднять цены до прежнего — или даже более высокого — уровня.

Представители «Молока к столу» могут также отметить, что, поскольку «Парному домашнему» нужно переносить свои скла п [ с расстояния в 21 милю, ему придется инвестировать в строитель­ство холодильно-разливного цеха в Бристоле. Это может стоить, допустим, €250 ООО. «Молоко к столу» может сделать вполне ре­алистичное предположение о том, что «Парное домашнее» в бу­дущем захочет вернуть вложенные деньги за счет «Доставки дом» и других местных дистрибьюторов — что будет озна'|.'11 ь более высокие закупочные цены.

Еще одним аргументом «Молока к столу» может бьггь то, что «Доставка на дом» вырыла бы себе могилу собственными ру­ками. Ведь как только «Парное домашнее» запустит свой завод, они смогут сами выйти на рынок прямой доставки, начав с выгодного оп­тового рьшка местных магазинов, торгующих молоком в бутылках.

Со своей стороны компания «Молоко к столу» заверила бы парт­нера, что не намеревается предпринимать подобных действий и не будет заниматься прямой доставкой до тех пор, пока «Доставка на дом» и другие дистрибьюторы будут оставаться в числе ее кли­ентов.

Для того, чтобы продемонстрировать свои добрые намерения, компания готова снизить цену за литр, ответив таким образом на вызов «Парного домашнего», с тем чтобы, когда угроза конкурент­ной войны минет, восстановить свою политику «разумных цен».

Некоторые из этих аргументов непременно понадобятся, если «Молоко к столу» не хочет потерять своих дистрибьюторов из-за недоверия и недовольства.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 14

Вы — туроператор, ведущий переговоры с испанской се­тью гостиниц относительно условий бронирования на следующий сезон. Запрощенная ими цена на одного че­ловека в неделю на €30 выше нынешней. Они предла­гают разделить разницу — 50 на 50. Что вы сделаете:

предложите 55 на 45 в вашу пользу;

скажете, что вам такие условия не по карману;

согласитесь на их предложение;

с1) согласитесь, если разница будет разделена 75 на 25 в вашу пользу?

Переговорный процесс видится вам как попытка достичь:

справедливой и равной сделки;

компромисса;

решения, принятого совместно с другой стороной

и в максимальной степени учитывающего ее и ваши интересы?

Вы ведете чрезвычайно сложные переговоры с ливан­ским строительным консорциумом. После долгих препи­рательств по поводу финансирования дорожных работ они делают небольшую одностороннюю уступку в своем требовании предоставить им не подлежащие пересмотру кредитные условия. Что сделаете вы:

отметите про себя уступку, но в остальном проигно­рируете ее;

ответите собственной уступкой?