• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава 12 Закон Юкона, или Как стать более решительным

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 

я убежден, что к вопросу жесткости в переговорах практики относятся недостаточно серьезно. Как и с классиками литературы, которых чаще цитируют, чем читают, и чьи книги большинство населения знает только по экранизациям, о жесткости в перегово­рах чаще говорят, чем ее практикуют. Большинству знаком только вводящий в заблуждение голливудский имидж молодцов и девиц, воплощающих представления сценаристов о том, что такое жест­кость, несгибаемость и крутизна.

В этой главе я ратую за твердость и несгибаемость в отстаи­вании своей позиции — а не за так называемую жесткую манеру ведения переговоров, которая чаще всего оказывается напористым хамством. Позднее мы еще поговорим о такой показной жесткости и о том, как с ней бороться.

Жесткость — предмет непростой.

В обьзденном представлении жесткость — обязательный атри­бут прирожденного переговорщика. Считается, что она у человека либо есть, либо нет. Как сказал мне один инструктор по «жестким продажам» в Австралии, «из уток невозможно сделать орлов».

Познакомьтесь: Джо. Ведущий торговый представитель фир­мы-производителя газированных напитков. Он ведет переговоры с крупнейшими торговыми сетями и наделен правом заключать сделки по той цене, которую считает наиболее подходящей в каж­дом конкретном случае.

Он продает миллионы банок газировки за раз. У его компании нет недостатка в серьезных конкурентах, и на Джо постоянно давят клиенты, пытающиеся сбить с цены пенни там и пенни тут. Ему бес­престанно пытаются внушить, что его конкуренты идут покупате­лям навстречу и что, если он не сделает того же, его товар исчезнет из крупных магазинов.

Смотреть, как он ведет переговоры в таких условиях, — урок настоящего профессионализма. Он не проявляет никаких эмоций, выслушивая плохие новости, угрозы или леденящие душу истории о том, что сделали или собираются сделать сети-покупатели с его брендом.

Говорит он очень мягким тоном, и умудряется одновременно кивать головой, слушая покупателя-оптовика, и улыбаться, произ­нося «нет» в ответ на очередное наглое предложение.

Судя по всему, тактика закупщиков «давить и жать, пока не за­пищит» с большинством поставщиков срабатывает.

Они вряд ли были бы крупнейшими ритейлорами, если бы не оказывались чаще правы, чем наоборот. Проблема лишь в том, что, пытаясь прижать Джо, они никак не могут добиться своего.

Джо знает, что, как только он начнет соревноваться со своими конкурентами за право быстрее сбить свою цену, он станет таким же середняком, как и они. И, что еще хуже, все вместе они начнут катиться вниз — туда, откуда кое-кто уже никогда не выберется.

К счастью, компания Джо считает, что необходимо поддержи­вать высокий статус и не зависеть от лояльности к ней той или иной торговой сети. Таким образом им удается поддерживать стойкий спрос на свой продукт — а где есть спрос, будет и пред­ложение. Если одна сеть не берет этот товар, его купят другие. К тому же менеджеры магазинов на местах не любят проигры­вать своим менее щепетильным конкурентам из-за отсутствия популярных продуктов, которые главный офис отказывается приобретать,—а потому у них есть стимул давить на свой главный офис, пока поставки не возобновятся.

Джо никогда не ведет себя так, словно он зависит от настроения закупщиков. Ведя переговоры, он никогда не забывает, что пред­ставляет крупную коммерческую структуру, а его товар пользуется устойчивой популярностью у потребителей.

Когда покупатели пытаются убедить его, что сбросить пенни с цены упаковки напитка абсолютно необходимо (в конце концов это их работа), Джо не забывает о том, что потребитель, покупа­ющий банку газировки для своей детворы, вряд ли делает это по­тому, что хочет сэкономить одну двенадцатую пенса на баночке. (Это при условии, что магазин «спустит» полученную скидку до уровня конечного потребителя, а не положит ее в банк как чистую прибыль — что более вероятно.) Истина состоит в том, что дети любят напиток его фирмы достаточно сильно для того, чтобы вы­клянчить у родителей баночку-другую.

Джо прекрасно осознает, почему потребители покупают напит­ки его когшании. Это дает ему достаточно уверенности для того, чтобы не сломаться под яростным напором агрессивных закуп­щиков. Однако этого еще недостаточно для того, чтобы диктовать свои условия. Но такое понимание уже позволяет ему начинать переговоры с определенной степенью готовности.

Джо занимает твердую позицию в отношении своих цен, и его уступки минимальны. Если закупщик хочет получить скидку в один пенни за упаковку, то за это должен предложить Джо что-то взамен. Джо годами вырабатывал свой стиль общения, и боль­шинство оптовиков знают, что напугать его непросто, однако это не мешает им время от времени пытаться это сделать.

Как поведете себя вы, когда покупатель прижмет вас класси­ческим категоричным заявлением «Так не пойдет»?

Сдадитесь ли вы или не станете поддаваться панике?

Ответ на этот вопрос отчасти касается только вас—вашего про­движения по служебной лестнице, материального благосостояния, да и вообще ощущения личного благополучия. Однако он представ­ляет интерес и для компании в целом, потому что многие ее сотруд­ники, для которых их благосостояние ничуть не менее важно, чем ваше для вас, зависят от умения переговорщика делать свое дело.

Что бы там ни думали ваши боссы о вас лично, можете быть уверены на все двести процентов, что они хотят видеть в вас следу­ющие качества: умение добывать для компании большие заказы и умение не сгибаться под давлением агрессивных оптовиков.

Каждый пенни, который вы без всякой борьбы сбрасываете с цены упаковки, это деньги, которые уже не пойдут на очередное увеличение зарплаты ваших боссов — а может статься и так, что ни зарплаты, ни рабочего места у них не останется. В убыточной ком­пании никто не может быть в выигрыше, а каждый шаг, который вы делаете в ценовых уступках, — это еще один шаг по направлению к банкротству.

Не утешайте себя тем, что потерянный вами пенни—это не сто­ящая упоминания мелочь. Отдел перевозок потеряет свой пенни на ремонте машин, цеха уступят пенни на зарплате, бухгалтерия доба­вит к потерям свой пенни, списав безнадежные долги, и т. д.

Никому при этом и в голову не придет, что такие шаги могут хоть как-то повлиять на благополучие компании. Они действитель­но ничего не значат—взятые по отдельности. Однако в сумме при­вычка сорить мелкой монетой может привести вашу компанию к банкротству.

Конечно, если бы переговорщики делились только на два лагеря — «жесткие» и «мягкие», то и выбор не представлял бы проблем.

Исследования показывают, что жесткость (определяемая как умение предьявлять жесткие требования и твердо их придерживать­ся) обычно выигрывает у мягкости (свойственнойлюдям, которые и гусиного шипения боятся) в ситуации переговоров (точнее, в экспе­риментальном моделировании переговорных процессов).

Что же показывают эксперименты, когда на «жесткие» требо­вания одной стороны другая отвечает жесткостью? (Замечу, что результаты этих экспериментов отличаются поразительным пос­тоянством.)

В двух словах: жесткость окупается! А вот мягкая реакция на жесткое начало переговоров — худшая услуга, которую професси­онал может себе оказать.

Вы явно не в ладах с реальностью, если рассматриваете жест­кую позицию другой стороны как свидетельство ее щедрости.

И вы невероятный оптимист, если надеетесь в такой ситуации получить что-то на условиях, выгодных для вас.

Целый ряд экспериментов показал, что переговорщики, на­чинавшие с завышенных требований (что в экспериментах опре­делялось как жесткость] и столкнувшиеся с жестким ответом на них, в свою очередь реагировали смягчением заявленных началь­ных условий. Экспериментаторы сделали из этого соответству­ющий вывод; жесткость приводит к смягчению позиции другой стороны.

В этом главный смысл жестких действий: они провоцируют ответную мягкость. Исследователи данной проблемы рекоменду­ют: столкнувшись с жесткостью другой стороны, отвечайте еще большей жесткостью до тех пор, пока партнер-оппонент не станет более податливым.

Надеюсь, теперь вы понимаете, почему критики подобной модели переговоров — «действуй жестко, и оппонент станет "мягче"» — качают головами: это ведь гарантированный рецепт для того, чтобы загнать переговоры в тупик! И не менее важный момент; будут ли соглашения, достигнутые с помощью такой стра­тегии, действительно наилучшими, на которые могли бы рассчи­тывать жесткие переговорщики?

Эксперименты показали, что, если вы занимаете жесткую по­зицию (как, например, Джек с его «ягуарами»), другая сторона, как правило, смягчает свои требования. Еще более очевидна противо­положная истина: если вы начинаете с неожиданно мягких требо­ваний, дрзпгая сторона, скорее всего, пересмотрит свои ожидания, передвинув их планку вверх, а не вниз.

В этом-то и заключается опасность добровольных уступок. Если вы действуете мягко и делаете односторонние уступки, другая сто­рона будет требовать все большего. ][1одкармливая волка, невоз­можно удовлетворить его аппетит — он будет требовать еду снова и снова, как только поймет, что от вас ее можно добиться.

Насколько часто переговоры заходят в тупик из-за того, что вы занимаете жесткую позицию? Заранее этого не может знать никто. (Если вы считаете, что можете точно рассчитать вероятность тако­го события, то вас ждет цриятный сюрприз: Нобелевская премия и $1 млн наличными!)

То, что вероятность зайти в тупик в случае жесткой позиции, выше, нежели в случае мягкой, — несомненно. Вы наверняка за­ключите меньше сделок, но практическая проблема для вас заклю­чается в следующем: получите ли вы больше от меньшего количес­тва контрактов с более высокой ценой, чем от большего количества менее стоящих сделок? Пять контрактов по Е12 ООО каждый—луч­ше, чем семь договоров по Е7 ООО, а если число попаданий больше, чем пять из семи, то арифметика тем более в вашу пользу.

Хочу, однако, заметить, что в данной главе для меня главное не экспериментальные доказательства и не истории из жизни моих знакомых. Я вовсе не хочу подталкивать вас к тому, чтобы вести себя жестко (или, наоборот, мягко). Я ничего не говорю ни о со­держании ваших требований, ни о манере, в которой вы будете предъявлять их другой стороне.

Мне хотелось бы сконцентрироваться на гораздо более важном моменте — на вашей решительности. Переговорщики так часто путают манеру ведения переговоров с решительностью, что про­блема «жесткости — мягкости» стала источником колоссальных недоразумений и массы серьезнейших ошибок.

Необходимость быть «крутьшс» переговорщиком—еще один из мифов того же калибра, что и миф о добровольных уступках.

Вернемся к нашему Джо. Он очень далек от традиционного об­раза грозного «крутого парня». Говорит он негромко и никогда не раздражается при попытках давить на него — даже когда давить пытаются не самым вежливым образом.

Когда Глория Близорукинг, главный закупщик огромной сети продуктовых магазинов в Великобритании, закатывает Джо одну из своих знаменитых истерик и угрожает убрать «Кола Поп» с по­лок, если ей тут же не сбросят пенни с упаковки, у Джо не начинают трястись руки от страха, и он не отвечает Глории в том же тоне (у него даже не возникает искушения это сделать). Он просто улыба­ется и говорит: «Нет».

Дело в том, что жесткость Джо — это не агрессивность поведе­ния или запугивание, каку Глории и множества ей подобных. Его жесткость — это твердость позиции и решительность. Его трудно заставить отступить. Он не теряет мужества. Он не сникает, стол­кнувшись с давлением и угрозами, но всегда готов внимательно выслушать все аргументы покупателя и детально их обдумать.

Джо не прет напролом и никого не запугивает. Но характер у него железный. Он знает, как некоторые оптовики любят разыгры­вать свою партию. Поэтому Джо оставляет все их «крутые» сцены без комментария.

Он просто улыбается и говорит: «Нет».

ИГРА ПО КИТАЙСКИМ ПРАВИЛАМ

Китайцы пригласили всемирно известную европейскую фирму, производителя нефтедобываюш;его оборудования на переговоры о поставках необходимой техники для своей пока еще маломощной, но динамично развивающейся мор­ской нефтедобычи.

Китайская сторона, заинтересованная в разработке своих ресурсов и использующая для этого западную тех­нологию, жестко отреагировала на цены, назначенные европейцами.

Получив цифры о стоимости оборудования и услуг ком­пании на три года, китайцы потребовали, чтобы эта же сум­ма покрыла дополнительные статьи.

Среди таких дополнений были и весьма дорогостоящие: бесплатное обучение китайских специалистов, бесплатные оперативные инструкции д ля специализированного обору­дования, множество запасных частей и складских помеще­ний и т. д. Среди прочего они настаивали на европейских расценках за проживание специалистов компании в Китае. Китайцы требовали той же оплаты в день, которую брали с них во время их поездок в Европу. Это уже бьш некоторый перебор, потому что уровень жизни и соответственно цены в Европе значительно выше.

Европейские переговорщики бились изо всех сил, отста­ивая рентабельность проекта для себя. При этом они пос­тоянно жаловались, что, когда они шли в чем-то на уступ­ки, китайцы не делали встречных шагов. Все происходило с точностью до наоборот. Китайцы воспринимали ходы типа «разделим расходы пополам» как стимул еще жестче прида­вить европейцев.

Между тем все средства избежать подобной ситуации бьии в руках европейцев. Им нужно было завысить свои цены еще до начала переговоров, не делать ни единой уступ­ки, не полз^1ая чего-то взамен, избавиться от иллюзий типа «игры по правилам» и «дележки расходов пополам», с ходу отвергать любые уловки с «дополнительными статьями» и, наконец, просто «пересидеть» своих оппонентов. В конце концов китайцам нефтедобывающая техника бьша гораздо нужнее, чем европейцам — контракт на работы в Китае.

НЕ ЗАБУДЬТЕ, У НИХ ЕСТЬ ВЫБОР!

Игорный бум в Соединенных Штатах побудил влас­ти Нью-Джерси попробовать снять кое-какие пенки с того денежного потока, который водопадом обрушился на Лас- Вегас. Они пригласили специалистов игорного бизнеса, что­бы открыть заведение на территории своего штата.

Кое-кто из местных жителей воспринял это как ниспос­ланный небом шанс нагреть руки на новом Клондайке.

В своем ажиотаже один домовладелец зашел слишком далеко.

Его небольшой двухэтажный кирпичный дом занимал часть площади, на которой группа компаний РепЬкоиве хо­тела построить казино. Хозяин потребовал за свой дом два

с половиной миллиона долларов и отказался даже обсуж­дать вопрос о снижении цены.

У переговорщиков всегда есть выбор — они могут ска­зать «нет». Что в данном случае и произошло.

Реткоизе отказался от переговоров. Казино бьшо по­строено вплотную к границам домовладения. При этом игор­ный дом возвышался над жилым строением на семь этажей с трех сторон, оставляя жильцам «вид» на проезжую часть.

Сколько бы ни стоил дом до переговоров (тысяч семьде­сят?), сейчас он стоит намного дешевле. Да и купят-то его разве что как диковинку...

Занять мягкую позицию перед лицом давления и угроз — яв­ная ошибка, потому что подобный шаг — лишь начало в процессе бесчисленных уступок и развития в человеке бесхребетности. Сна­чала мягкотелые люди убеждают себя, что, играя мягче (читай: с меньшей выгодой для себя), они получат контракт, который мог бы достаться конкурентам. Затем они постепенно свыкаются со своим зависимым положением, съеживаясь от страха и хватаясь за сердце всякий раз, когда им кажется, что переговоры могут зайти в тупик.

Естественно, тем самым они непроизвольно обнаруживают свое отношение к происходящему—и другая сторона очень быстро учится использовать их страх. Оппонент тут же непомерно завы­шает свои требования. Рано или поздно все кончается тем, что все сделки наших «мягких» переговорщиков финишируют на самой нижней черте доходности—а то и ниже этой черты.

ТРАГЕДИЯ В МАКОЛЕ

Экономика Ганы переживала тяжелые времена, и эконо­мические потрясения привели к военному перевороту. Во­енные руководствовались самыми благородными побужде­ниями, но экономически они быйи абсолютно безграмотны. Ввдянехваткупродовольствияибешенорасту1циецены,они избрали древний, как мир, метод: прямое вмешательство.

Этот метод не срабатывает никогда. Военные попыта­лись объяснить нехватку товаров дефицитом, созданным черным рынком. Они предприняли суровые меры про­тив контрабандистов, установили жесткий контроль над ценами. Кончилось все тем, что озверевшая толпа отправи­лась громить рынок Макола в Аккре.

Разъяренные люди подожгли рынок, разогнали тор­говцев — и вернулись домой такими же голодными, как и прежде.

Запугав тех людей, которые единственные могли обес­печить продовольствием Гану, правительство еще более ус5тубило проблему с продуктами. Если бы торговцам поз­волили располагать своими прибылями, если бы военные отменили все законы против контрабанды, если бы воен­ные сняли контроль над ценами — иными словами, если бы они все сделали наоборот, — то Гану вскоре удалось бы накормить.

Почему? Все объясняет человеческая природа. Если людям выгодно проявить активность, они всегда ее про­явят. Если же при этом они доставят еду в голодающую страну, то тем самым помогут народу больше, чем лю­бая другая группа людей. Соседствующий с Ганой Кот- д'Ивуар не вводил никаких жестких законов о ценах на продовольствие. Потому-то там и не возникло таких пе­ребоев с продуктами и такого голода, который власти в Гане создали своими собственными усилиями.

Если покупатель становится все податливее, то далее события развиваются почти сверхъестественным образом: толпы «крутых» продавцов словно магнитом притягиваются к его офису—каждый

с дюжиной жестких предложений под мышкой. Слухи уже дошли до всех. Почему?

Потому что БЫ своим поведением порождаете не себе подоб­ных, а противоположный вам тип.

Как проявляется жесткость в суровых условиях переговоров, когда крик души «Мамочка, забери меня отсюда!» не срабаты­вает?

Жесткие переговорщикирешительны. Если они сталкиваются с жестким оппонентом, они либо встречают его лицом к лицу, либо заводят переговоры в тупик. Они не отказываются от жесткости ценой сдачи собственных позиций.

Жестких переговорщиков тупик пугает куда как меньше, чем их мягкотелых коллег. Их главная цель в том, чтобы заключенная сделка как можно больше соответствовала их ожиданиям, а не в том, чтобы заполучить хоть какую-то сделку любой ценой.

Если вы не можете отказаться от сделки, которая заключает­ся на невыгодных для вас условиях, то психологически вы уже на полпути к тому, чтобы в будущем согласиться на любые условия,! которые вам предложат.     ;

Я уже говорил, что в переговорах нужно вести себя как Скрудж, а не как святой Франциск Ассизский. В прочих сферах человеческих контактов верным, возможно, будет противопо­ложное утверждение. Но переговоры — процесс уникальный. Здесь важно помнить, что переговорщики, не сгибающиеся пе­ред лицом угроз и грубого напора, в результате приносят поль.зу не только себе. Те, кто целит не в звезды, а в верхушки деревьев, никогда не отрываются от земли — а вместе с ними внизу оста­ется масса народу.

Много лет назад, когда я еще бьи мальчишкой, мой дед раз-: влекал меня рассказами о своих поисках золота в Канаде до Пер­вой мировой войны. Это были незамысловатые бесхитростные истории, потому что и жизнь там была незамысловатой, тяжелой и полной трудов.

Среди североамериканских старателей популярен бьш гордый фатализм, и дед частенько читал на память стихи, точно уловив­шие дух места и времени. Они стоят того, чтобы включить их в эту главу:

Таков он, закон Юкона:

Здесь твердость законом зовется.

Слабые сгинут быстро.

Но сильный всего добьется!.

Всегда помните «закон Юкона», готовясь к переговорам. Он поможет вам обрести силу духа и не отступить от поставленной цели тогда, когда вы будете смотреть в холодные стальные глаза оппонента, уверенного в том, что заранее знает вам цену.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 12

а) Однозначно лучший первый ход. Миллион упаковок озна­

чает множество довольных покупателей, которых сеть ги- пермаркетов не захочет разочаровать. Сова это сразу бы поняла.

Только в том случае, если вы хотите, чтобы цену вашего то­вара сбивали каждую неделю, причем вам. Ослу, платили бы независимо от результатов.

Проглядывает Овца. Заставьте оппонента потрудиться, что­бы получить скидку.

а) Нет. Вы переговорщик или приемщик заказов? Но уж во

всяком случае вы — Овца.

Гораздо лучше. Очень убедительный первый ход Совы.

Неужели и впрямь невозможно? За хорошую цену возмож­но все и для всех, кроме Ослов.

й) Вы явно безработный пилот-камикадзе [и заслуживаете того, чтобы стать безработной Овцой). Если вы отказыва­етесь воспользоваться возникшей у покупателя благодаря вашим конкурентам проблемой, о которой он сказал сам,

^ Стихотворение канадского поэта Роберта Сервиса. —Прим. пер.

то у вас нет ни одного шанса выжить, когда эти конкуренты возобновят поставки, а закупщику не будете нужны ни вы, ни ваша разовая скидка!

3. а) Нет. Трусливая сдача позиций, за которую вы всю свою же­натую жизнь смиренно, как и подобает Овце, будете оправ­дываться перед своей супругой.

Хорошо. Начинайте обсуждать максимально длительный отпуск, если придется, сокращайте его в процессе. Босс рано или поздно оценит вашу уверенность в себе. Ход очень ум­ного Лиса.

Слабо. Такую Овцу босс дожмет до того, что ей останется только провести уик-энд в пригородном мотеле.

я убежден, что к вопросу жесткости в переговорах практики относятся недостаточно серьезно. Как и с классиками литературы, которых чаще цитируют, чем читают, и чьи книги большинство населения знает только по экранизациям, о жесткости в перегово­рах чаще говорят, чем ее практикуют. Большинству знаком только вводящий в заблуждение голливудский имидж молодцов и девиц, воплощающих представления сценаристов о том, что такое жест­кость, несгибаемость и крутизна.

В этой главе я ратую за твердость и несгибаемость в отстаи­вании своей позиции — а не за так называемую жесткую манеру ведения переговоров, которая чаще всего оказывается напористым хамством. Позднее мы еще поговорим о такой показной жесткости и о том, как с ней бороться.

Жесткость — предмет непростой.

В обьзденном представлении жесткость — обязательный атри­бут прирожденного переговорщика. Считается, что она у человека либо есть, либо нет. Как сказал мне один инструктор по «жестким продажам» в Австралии, «из уток невозможно сделать орлов».

Познакомьтесь: Джо. Ведущий торговый представитель фир­мы-производителя газированных напитков. Он ведет переговоры с крупнейшими торговыми сетями и наделен правом заключать сделки по той цене, которую считает наиболее подходящей в каж­дом конкретном случае.

Он продает миллионы банок газировки за раз. У его компании нет недостатка в серьезных конкурентах, и на Джо постоянно давят клиенты, пытающиеся сбить с цены пенни там и пенни тут. Ему бес­престанно пытаются внушить, что его конкуренты идут покупате­лям навстречу и что, если он не сделает того же, его товар исчезнет из крупных магазинов.

Смотреть, как он ведет переговоры в таких условиях, — урок настоящего профессионализма. Он не проявляет никаких эмоций, выслушивая плохие новости, угрозы или леденящие душу истории о том, что сделали или собираются сделать сети-покупатели с его брендом.

Говорит он очень мягким тоном, и умудряется одновременно кивать головой, слушая покупателя-оптовика, и улыбаться, произ­нося «нет» в ответ на очередное наглое предложение.

Судя по всему, тактика закупщиков «давить и жать, пока не за­пищит» с большинством поставщиков срабатывает.

Они вряд ли были бы крупнейшими ритейлорами, если бы не оказывались чаще правы, чем наоборот. Проблема лишь в том, что, пытаясь прижать Джо, они никак не могут добиться своего.

Джо знает, что, как только он начнет соревноваться со своими конкурентами за право быстрее сбить свою цену, он станет таким же середняком, как и они. И, что еще хуже, все вместе они начнут катиться вниз — туда, откуда кое-кто уже никогда не выберется.

К счастью, компания Джо считает, что необходимо поддержи­вать высокий статус и не зависеть от лояльности к ней той или иной торговой сети. Таким образом им удается поддерживать стойкий спрос на свой продукт — а где есть спрос, будет и пред­ложение. Если одна сеть не берет этот товар, его купят другие. К тому же менеджеры магазинов на местах не любят проигры­вать своим менее щепетильным конкурентам из-за отсутствия популярных продуктов, которые главный офис отказывается приобретать,—а потому у них есть стимул давить на свой главный офис, пока поставки не возобновятся.

Джо никогда не ведет себя так, словно он зависит от настроения закупщиков. Ведя переговоры, он никогда не забывает, что пред­ставляет крупную коммерческую структуру, а его товар пользуется устойчивой популярностью у потребителей.

Когда покупатели пытаются убедить его, что сбросить пенни с цены упаковки напитка абсолютно необходимо (в конце концов это их работа), Джо не забывает о том, что потребитель, покупа­ющий банку газировки для своей детворы, вряд ли делает это по­тому, что хочет сэкономить одну двенадцатую пенса на баночке. (Это при условии, что магазин «спустит» полученную скидку до уровня конечного потребителя, а не положит ее в банк как чистую прибыль — что более вероятно.) Истина состоит в том, что дети любят напиток его фирмы достаточно сильно для того, чтобы вы­клянчить у родителей баночку-другую.

Джо прекрасно осознает, почему потребители покупают напит­ки его когшании. Это дает ему достаточно уверенности для того, чтобы не сломаться под яростным напором агрессивных закуп­щиков. Однако этого еще недостаточно для того, чтобы диктовать свои условия. Но такое понимание уже позволяет ему начинать переговоры с определенной степенью готовности.

Джо занимает твердую позицию в отношении своих цен, и его уступки минимальны. Если закупщик хочет получить скидку в один пенни за упаковку, то за это должен предложить Джо что-то взамен. Джо годами вырабатывал свой стиль общения, и боль­шинство оптовиков знают, что напугать его непросто, однако это не мешает им время от времени пытаться это сделать.

Как поведете себя вы, когда покупатель прижмет вас класси­ческим категоричным заявлением «Так не пойдет»?

Сдадитесь ли вы или не станете поддаваться панике?

Ответ на этот вопрос отчасти касается только вас—вашего про­движения по служебной лестнице, материального благосостояния, да и вообще ощущения личного благополучия. Однако он представ­ляет интерес и для компании в целом, потому что многие ее сотруд­ники, для которых их благосостояние ничуть не менее важно, чем ваше для вас, зависят от умения переговорщика делать свое дело.

Что бы там ни думали ваши боссы о вас лично, можете быть уверены на все двести процентов, что они хотят видеть в вас следу­ющие качества: умение добывать для компании большие заказы и умение не сгибаться под давлением агрессивных оптовиков.

Каждый пенни, который вы без всякой борьбы сбрасываете с цены упаковки, это деньги, которые уже не пойдут на очередное увеличение зарплаты ваших боссов — а может статься и так, что ни зарплаты, ни рабочего места у них не останется. В убыточной ком­пании никто не может быть в выигрыше, а каждый шаг, который вы делаете в ценовых уступках, — это еще один шаг по направлению к банкротству.

Не утешайте себя тем, что потерянный вами пенни—это не сто­ящая упоминания мелочь. Отдел перевозок потеряет свой пенни на ремонте машин, цеха уступят пенни на зарплате, бухгалтерия доба­вит к потерям свой пенни, списав безнадежные долги, и т. д.

Никому при этом и в голову не придет, что такие шаги могут хоть как-то повлиять на благополучие компании. Они действитель­но ничего не значат—взятые по отдельности. Однако в сумме при­вычка сорить мелкой монетой может привести вашу компанию к банкротству.

Конечно, если бы переговорщики делились только на два лагеря — «жесткие» и «мягкие», то и выбор не представлял бы проблем.

Исследования показывают, что жесткость (определяемая как умение предьявлять жесткие требования и твердо их придерживать­ся) обычно выигрывает у мягкости (свойственнойлюдям, которые и гусиного шипения боятся) в ситуации переговоров (точнее, в экспе­риментальном моделировании переговорных процессов).

Что же показывают эксперименты, когда на «жесткие» требо­вания одной стороны другая отвечает жесткостью? (Замечу, что результаты этих экспериментов отличаются поразительным пос­тоянством.)

В двух словах: жесткость окупается! А вот мягкая реакция на жесткое начало переговоров — худшая услуга, которую професси­онал может себе оказать.

Вы явно не в ладах с реальностью, если рассматриваете жест­кую позицию другой стороны как свидетельство ее щедрости.

И вы невероятный оптимист, если надеетесь в такой ситуации получить что-то на условиях, выгодных для вас.

Целый ряд экспериментов показал, что переговорщики, на­чинавшие с завышенных требований (что в экспериментах опре­делялось как жесткость] и столкнувшиеся с жестким ответом на них, в свою очередь реагировали смягчением заявленных началь­ных условий. Экспериментаторы сделали из этого соответству­ющий вывод; жесткость приводит к смягчению позиции другой стороны.

В этом главный смысл жестких действий: они провоцируют ответную мягкость. Исследователи данной проблемы рекоменду­ют: столкнувшись с жесткостью другой стороны, отвечайте еще большей жесткостью до тех пор, пока партнер-оппонент не станет более податливым.

Надеюсь, теперь вы понимаете, почему критики подобной модели переговоров — «действуй жестко, и оппонент станет "мягче"» — качают головами: это ведь гарантированный рецепт для того, чтобы загнать переговоры в тупик! И не менее важный момент; будут ли соглашения, достигнутые с помощью такой стра­тегии, действительно наилучшими, на которые могли бы рассчи­тывать жесткие переговорщики?

Эксперименты показали, что, если вы занимаете жесткую по­зицию (как, например, Джек с его «ягуарами»), другая сторона, как правило, смягчает свои требования. Еще более очевидна противо­положная истина: если вы начинаете с неожиданно мягких требо­ваний, дрзпгая сторона, скорее всего, пересмотрит свои ожидания, передвинув их планку вверх, а не вниз.

В этом-то и заключается опасность добровольных уступок. Если вы действуете мягко и делаете односторонние уступки, другая сто­рона будет требовать все большего. ][1одкармливая волка, невоз­можно удовлетворить его аппетит — он будет требовать еду снова и снова, как только поймет, что от вас ее можно добиться.

Насколько часто переговоры заходят в тупик из-за того, что вы занимаете жесткую позицию? Заранее этого не может знать никто. (Если вы считаете, что можете точно рассчитать вероятность тако­го события, то вас ждет цриятный сюрприз: Нобелевская премия и $1 млн наличными!)

То, что вероятность зайти в тупик в случае жесткой позиции, выше, нежели в случае мягкой, — несомненно. Вы наверняка за­ключите меньше сделок, но практическая проблема для вас заклю­чается в следующем: получите ли вы больше от меньшего количес­тва контрактов с более высокой ценой, чем от большего количества менее стоящих сделок? Пять контрактов по Е12 ООО каждый—луч­ше, чем семь договоров по Е7 ООО, а если число попаданий больше, чем пять из семи, то арифметика тем более в вашу пользу.

Хочу, однако, заметить, что в данной главе для меня главное не экспериментальные доказательства и не истории из жизни моих знакомых. Я вовсе не хочу подталкивать вас к тому, чтобы вести себя жестко (или, наоборот, мягко). Я ничего не говорю ни о со­держании ваших требований, ни о манере, в которой вы будете предъявлять их другой стороне.

Мне хотелось бы сконцентрироваться на гораздо более важном моменте — на вашей решительности. Переговорщики так часто путают манеру ведения переговоров с решительностью, что про­блема «жесткости — мягкости» стала источником колоссальных недоразумений и массы серьезнейших ошибок.

Необходимость быть «крутьшс» переговорщиком—еще один из мифов того же калибра, что и миф о добровольных уступках.

Вернемся к нашему Джо. Он очень далек от традиционного об­раза грозного «крутого парня». Говорит он негромко и никогда не раздражается при попытках давить на него — даже когда давить пытаются не самым вежливым образом.

Когда Глория Близорукинг, главный закупщик огромной сети продуктовых магазинов в Великобритании, закатывает Джо одну из своих знаменитых истерик и угрожает убрать «Кола Поп» с по­лок, если ей тут же не сбросят пенни с упаковки, у Джо не начинают трястись руки от страха, и он не отвечает Глории в том же тоне (у него даже не возникает искушения это сделать). Он просто улыба­ется и говорит: «Нет».

Дело в том, что жесткость Джо — это не агрессивность поведе­ния или запугивание, каку Глории и множества ей подобных. Его жесткость — это твердость позиции и решительность. Его трудно заставить отступить. Он не теряет мужества. Он не сникает, стол­кнувшись с давлением и угрозами, но всегда готов внимательно выслушать все аргументы покупателя и детально их обдумать.

Джо не прет напролом и никого не запугивает. Но характер у него железный. Он знает, как некоторые оптовики любят разыгры­вать свою партию. Поэтому Джо оставляет все их «крутые» сцены без комментария.

Он просто улыбается и говорит: «Нет».

ИГРА ПО КИТАЙСКИМ ПРАВИЛАМ

Китайцы пригласили всемирно известную европейскую фирму, производителя нефтедобываюш;его оборудования на переговоры о поставках необходимой техники для своей пока еще маломощной, но динамично развивающейся мор­ской нефтедобычи.

Китайская сторона, заинтересованная в разработке своих ресурсов и использующая для этого западную тех­нологию, жестко отреагировала на цены, назначенные европейцами.

Получив цифры о стоимости оборудования и услуг ком­пании на три года, китайцы потребовали, чтобы эта же сум­ма покрыла дополнительные статьи.

Среди таких дополнений были и весьма дорогостоящие: бесплатное обучение китайских специалистов, бесплатные оперативные инструкции д ля специализированного обору­дования, множество запасных частей и складских помеще­ний и т. д. Среди прочего они настаивали на европейских расценках за проживание специалистов компании в Китае. Китайцы требовали той же оплаты в день, которую брали с них во время их поездок в Европу. Это уже бьш некоторый перебор, потому что уровень жизни и соответственно цены в Европе значительно выше.

Европейские переговорщики бились изо всех сил, отста­ивая рентабельность проекта для себя. При этом они пос­тоянно жаловались, что, когда они шли в чем-то на уступ­ки, китайцы не делали встречных шагов. Все происходило с точностью до наоборот. Китайцы воспринимали ходы типа «разделим расходы пополам» как стимул еще жестче прида­вить европейцев.

Между тем все средства избежать подобной ситуации бьии в руках европейцев. Им нужно было завысить свои цены еще до начала переговоров, не делать ни единой уступ­ки, не полз^1ая чего-то взамен, избавиться от иллюзий типа «игры по правилам» и «дележки расходов пополам», с ходу отвергать любые уловки с «дополнительными статьями» и, наконец, просто «пересидеть» своих оппонентов. В конце концов китайцам нефтедобывающая техника бьша гораздо нужнее, чем европейцам — контракт на работы в Китае.

НЕ ЗАБУДЬТЕ, У НИХ ЕСТЬ ВЫБОР!

Игорный бум в Соединенных Штатах побудил влас­ти Нью-Джерси попробовать снять кое-какие пенки с того денежного потока, который водопадом обрушился на Лас- Вегас. Они пригласили специалистов игорного бизнеса, что­бы открыть заведение на территории своего штата.

Кое-кто из местных жителей воспринял это как ниспос­ланный небом шанс нагреть руки на новом Клондайке.

В своем ажиотаже один домовладелец зашел слишком далеко.

Его небольшой двухэтажный кирпичный дом занимал часть площади, на которой группа компаний РепЬкоиве хо­тела построить казино. Хозяин потребовал за свой дом два

с половиной миллиона долларов и отказался даже обсуж­дать вопрос о снижении цены.

У переговорщиков всегда есть выбор — они могут ска­зать «нет». Что в данном случае и произошло.

Реткоизе отказался от переговоров. Казино бьшо по­строено вплотную к границам домовладения. При этом игор­ный дом возвышался над жилым строением на семь этажей с трех сторон, оставляя жильцам «вид» на проезжую часть.

Сколько бы ни стоил дом до переговоров (тысяч семьде­сят?), сейчас он стоит намного дешевле. Да и купят-то его разве что как диковинку...

Занять мягкую позицию перед лицом давления и угроз — яв­ная ошибка, потому что подобный шаг — лишь начало в процессе бесчисленных уступок и развития в человеке бесхребетности. Сна­чала мягкотелые люди убеждают себя, что, играя мягче (читай: с меньшей выгодой для себя), они получат контракт, который мог бы достаться конкурентам. Затем они постепенно свыкаются со своим зависимым положением, съеживаясь от страха и хватаясь за сердце всякий раз, когда им кажется, что переговоры могут зайти в тупик.

Естественно, тем самым они непроизвольно обнаруживают свое отношение к происходящему—и другая сторона очень быстро учится использовать их страх. Оппонент тут же непомерно завы­шает свои требования. Рано или поздно все кончается тем, что все сделки наших «мягких» переговорщиков финишируют на самой нижней черте доходности—а то и ниже этой черты.

ТРАГЕДИЯ В МАКОЛЕ

Экономика Ганы переживала тяжелые времена, и эконо­мические потрясения привели к военному перевороту. Во­енные руководствовались самыми благородными побужде­ниями, но экономически они быйи абсолютно безграмотны. Ввдянехваткупродовольствияибешенорасту1циецены,они избрали древний, как мир, метод: прямое вмешательство.

Этот метод не срабатывает никогда. Военные попыта­лись объяснить нехватку товаров дефицитом, созданным черным рынком. Они предприняли суровые меры про­тив контрабандистов, установили жесткий контроль над ценами. Кончилось все тем, что озверевшая толпа отправи­лась громить рынок Макола в Аккре.

Разъяренные люди подожгли рынок, разогнали тор­говцев — и вернулись домой такими же голодными, как и прежде.

Запугав тех людей, которые единственные могли обес­печить продовольствием Гану, правительство еще более ус5тубило проблему с продуктами. Если бы торговцам поз­волили располагать своими прибылями, если бы военные отменили все законы против контрабанды, если бы воен­ные сняли контроль над ценами — иными словами, если бы они все сделали наоборот, — то Гану вскоре удалось бы накормить.

Почему? Все объясняет человеческая природа. Если людям выгодно проявить активность, они всегда ее про­явят. Если же при этом они доставят еду в голодающую страну, то тем самым помогут народу больше, чем лю­бая другая группа людей. Соседствующий с Ганой Кот- д'Ивуар не вводил никаких жестких законов о ценах на продовольствие. Потому-то там и не возникло таких пе­ребоев с продуктами и такого голода, который власти в Гане создали своими собственными усилиями.

Если покупатель становится все податливее, то далее события развиваются почти сверхъестественным образом: толпы «крутых» продавцов словно магнитом притягиваются к его офису—каждый

с дюжиной жестких предложений под мышкой. Слухи уже дошли до всех. Почему?

Потому что БЫ своим поведением порождаете не себе подоб­ных, а противоположный вам тип.

Как проявляется жесткость в суровых условиях переговоров, когда крик души «Мамочка, забери меня отсюда!» не срабаты­вает?

Жесткие переговорщикирешительны. Если они сталкиваются с жестким оппонентом, они либо встречают его лицом к лицу, либо заводят переговоры в тупик. Они не отказываются от жесткости ценой сдачи собственных позиций.

Жестких переговорщиков тупик пугает куда как меньше, чем их мягкотелых коллег. Их главная цель в том, чтобы заключенная сделка как можно больше соответствовала их ожиданиям, а не в том, чтобы заполучить хоть какую-то сделку любой ценой.

Если вы не можете отказаться от сделки, которая заключает­ся на невыгодных для вас условиях, то психологически вы уже на полпути к тому, чтобы в будущем согласиться на любые условия,! которые вам предложат.     ;

Я уже говорил, что в переговорах нужно вести себя как Скрудж, а не как святой Франциск Ассизский. В прочих сферах человеческих контактов верным, возможно, будет противопо­ложное утверждение. Но переговоры — процесс уникальный. Здесь важно помнить, что переговорщики, не сгибающиеся пе­ред лицом угроз и грубого напора, в результате приносят поль.зу не только себе. Те, кто целит не в звезды, а в верхушки деревьев, никогда не отрываются от земли — а вместе с ними внизу оста­ется масса народу.

Много лет назад, когда я еще бьи мальчишкой, мой дед раз-: влекал меня рассказами о своих поисках золота в Канаде до Пер­вой мировой войны. Это были незамысловатые бесхитростные истории, потому что и жизнь там была незамысловатой, тяжелой и полной трудов.

Среди североамериканских старателей популярен бьш гордый фатализм, и дед частенько читал на память стихи, точно уловив­шие дух места и времени. Они стоят того, чтобы включить их в эту главу:

Таков он, закон Юкона:

Здесь твердость законом зовется.

Слабые сгинут быстро.

Но сильный всего добьется!.

Всегда помните «закон Юкона», готовясь к переговорам. Он поможет вам обрести силу духа и не отступить от поставленной цели тогда, когда вы будете смотреть в холодные стальные глаза оппонента, уверенного в том, что заранее знает вам цену.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 12

а) Однозначно лучший первый ход. Миллион упаковок озна­

чает множество довольных покупателей, которых сеть ги- пермаркетов не захочет разочаровать. Сова это сразу бы поняла.

Только в том случае, если вы хотите, чтобы цену вашего то­вара сбивали каждую неделю, причем вам. Ослу, платили бы независимо от результатов.

Проглядывает Овца. Заставьте оппонента потрудиться, что­бы получить скидку.

а) Нет. Вы переговорщик или приемщик заказов? Но уж во

всяком случае вы — Овца.

Гораздо лучше. Очень убедительный первый ход Совы.

Неужели и впрямь невозможно? За хорошую цену возмож­но все и для всех, кроме Ослов.

й) Вы явно безработный пилот-камикадзе [и заслуживаете того, чтобы стать безработной Овцой). Если вы отказыва­етесь воспользоваться возникшей у покупателя благодаря вашим конкурентам проблемой, о которой он сказал сам,

^ Стихотворение канадского поэта Роберта Сервиса. —Прим. пер.

то у вас нет ни одного шанса выжить, когда эти конкуренты возобновят поставки, а закупщику не будете нужны ни вы, ни ваша разовая скидка!

3. а) Нет. Трусливая сдача позиций, за которую вы всю свою же­натую жизнь смиренно, как и подобает Овце, будете оправ­дываться перед своей супругой.

Хорошо. Начинайте обсуждать максимально длительный отпуск, если придется, сокращайте его в процессе. Босс рано или поздно оценит вашу уверенность в себе. Ход очень ум­ного Лиса.

Слабо. Такую Овцу босс дожмет до того, что ей останется только провести уик-энд в пригородном мотеле.