• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава IV Передача части полномочий подчиненным - способ усиления вашей власти.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 

Вы оценили свои возможности для достижения успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами вы обладаете деловитостью и способностью претворять слово в дело. Проанализировав свое теперешнее положение, вы нашли новые возможности для роста — определенное право самостоятельно решать вопросы так, как вы считаете нужным. Вы начали лучше использовать свое время, отводя необходимую его часть для самоусовершенствования.

Теперь вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей. Вы готовы приступить к изучению вопроса, как находиться в разных местах в одно и то же время. Звучит неправдоподобно? Это не так. Передача части ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где вы имеете ответственных подчиненных, которым дали право требовать, чтобы ваши задания выполнялись таким образом, как вы находите это нужным.

Эта глава поможет вам лучше раскрыть свои управленческие способности. Она даст вам в руки мерило для оценки ваших теперешних прав, а также программу их применения и расширения. Эта глава научит вас, как использовать все возможности для неуклонного расширения сферы вашей деятельности.

Власть, как и деньги, может быть сохранена или растрачена. Она может быть отдана на сохранение или в рост. Ее можно расширять ради нее самой. Она может быть использована с расточительной роскошью. Она может сделать все или ничего.

Но прежде чем использовать свои права с целью расширения их сферы, вы должны:

— Полностью оценить свои права.

— Изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий.

— Узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных.

— Использовать передачу части полномочий как метод стимулирования своих подчиненных.

— Практиковать передачу части полномочий при каждой возможности.

— Установить надежные методы отчета и контроля.

Принимайте во внимание всю полноту вашей власти

Относительно просто измерить власть, которую вы имеете благодаря должности, занимаемой в настоящее время. Даже если ваша компания не имеет предписаний относительно ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, вы быстро сможете определить области, в которых имеете полную свободу действий, и области, где вы действуете с меньшей свободой.

Составьте полный перечень своих обязанностей; сделайте это письменно. Составьте заново список своих обязанностей, начав с письменного описания своей должности. Не доверяйте памяти при составлении списка.

Каждая задача, обусловливаемая вашей должностью или разрешаемая благодаря ей, дает вам определенные полномочия. Составьте перечень своих задач (любая задача — это предписание, требующее определенного результата), которые вы можете разрешать самостоятельно, не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Используйте отдельный лист бумаги для каждой категории задач. Наиболее вероятно, что все свои задачи вы сможете отнести к одной из следующих категорий:

A. Задания, не требующие контроля. Определенное число ваших заданий оценивается только по достигнутым результатам. Вы можете предпринять любые действия, которые найдете нужными, для достижения цели (в пределах норм, устанавливаемых общей политикой предприятия, избегая дублирования действий или нарушения законов). Вы должны докладывать только о результатах, если не станет очевидным, что не сможете достичь ожидаемых результатов.

Б. Задания, требующие обычного контроля. Здесь вы свободны по собственному усмотрению изменять или применять обычную процедуру и докладывать о результатах лишь в установленное время. Такие доклады требуются достаточно часто, для того чтобы видеть, насколько вы способны выполнить задание в строго установленный срок.

B. Задания, требующие специального контроля. Для выполнения таких заданий вам, возможно, потребуется прибегнуть к крайним мерам, чтобы избежать остановки производства. Вы обязаны докладывать как о трудностях, так и о своих действиях, предпринятых для ликвидации этих трудностей сразу же после их возникновения.

Г. Задания, требующие полного контроля. При выполнении этих заданий не допускается никаких отклонений от установленного порядка без предварительного согласия вашего начальства. При малейшей угрозе аварии вы должны дать сигнал тревоги и ждать помощи.

Не забывайте «денежное» выражение власти. Вы можете измерить свою власть вашим правом разрешать определенные действия, влекущие использование денежных фондов, без консультации со своим начальством.

Если вы начальник отделения компании, имеющей свой собственный бюджет, и обладаете правом тратить бюджетные средства по собственному усмотрению, то это значит, что вы располагаете неограниченной властью, правом самостоятельно руководить делами; вы в действительности являетесь президентом маленького филиала компании. В соответствии со своим положением вы можете осуществлять общее руководство в полном смысле этого слова.

Однако в большинстве случаев у вас будет право использовать денежные средству лишь на некоторые специальные цели. В перечне ваших задач выделите те, на решение которых вы можете истратить деньги по собственному усмотрению. Это главным образом и будут те задачи, на выполнение которых вы тратите большую часть своего времени. Следовательно, в отношении этих задач и требуется в первую очередь ставить вопрос о передаче ваших полномочий.

Учитывайте иллюзию власти. Вы, наверное, удивитесь, узнав, что ваши фактические полномочия, т. е. права, которыми вы располагаете, значительно шире, чем это соответствует вашей должности. Возможно и такое положение, что ваш непосредственный начальник как бы отказался от своих прав, но не передал их вам. Таким образом, в ваших руках оказываются значительные ресурсы в виде «иллюзии власти», т. е. как бы право контролировать будущую ситуацию, которая может возникнуть, но едва ли возникнет. Такая «иллюзия власти» бесполезна для вас, если только вы не собираетесь ею воспользоваться, когда представится подходящий случай. Полагаться на это — значит жить в мире иллюзий. Но если такой случай представится и вы сможете им воспользоваться с успехом, то вы шагнете далеко вперед в достижении своей цели — расширению своих прав и полномочий.

Включите в ваш перечень все права, которые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего для догадок.

Как пользоваться вашим перечнем. Каждая задача, решение которой относится к вашей компетенции, представляет благоприятную возможность для развития ваших управленческих способностей. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, которые вы смогли бы доверить подчиненным, при условии, что вся полнота власти останется за вами. Приступая к решению новой задачи, поставьте перед собой следующий вопрос, включающий четыре момента.

Какую часть своих полномочий при решении этой задачи я смог бы доверить подчиненному и ожидать от него их использования для получения результатов, если я:

1. Требую только результатов?

2. Требую еженедельного (ежедневного, ежечасного) доклада о ходе выполнения задания?

3. Требую подробного выполнения моих инструкций и разрешаю свободу действий лишь в случаях крайней необходимости?

4. Требую буквального следования моим инструкциям и приказываю, чтобы меня ставили в известность немедленно при появлении каких-либо затруднений?

Составив подобный перечень, вы тем самым отразили в нем свои полномочия как руководителя и обеспечили возможность передачи их другим лицам. Вы можете начать на основе прошлого опыта давать все больше и больше поручений другим, но прежде чем вы осуществите полную программу передачи полномочий, изучите общее положение в свете последующих рекомендаций этой главы,

Изучите выгоды и риск, связанные с передачей части полномочий

Что вы можете выиграть при передаче части своих полномочий? Что вы потеряете, если рискнете и потерпите неудачу? Что произойдет, если вы не будете пытаться? Чтобы объективно ответить на эти вопросы, вы должны принимать во внимание не только собственную точку зрения. Ваш ответ будет зависеть от того, насколько вы сумеете:

взглянуть на эти вопросы глазами своего начальника;

изучить общий подход к решению данной проблемы;

изучить, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных.

Посмотрите на эти вопросы глазами своего начальника. Изучите выгоды и риск от передачи полномочий. Вы легко поймете все выгоды, которые вытекают из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства. Вы знаете, что получаете по крайней мере следующие выгоды от возможности принимать решения на месте:

— Вы сможете сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной секунды на связь.

— Вы можете предоставить больше полезного времени вашему начальству: вам не нужно будет непрерывно надоедать ему с одними и теми же вопросами.

— У вас будет дополнительный побудительный мотив к сохранению своих полномочий. Право пользоваться полномочиями является условным: вы потеряете это право, если будете злоупотреблять им.

— Вы «принадлежите» к кругу руководителей. Поскольку вы можете побудить компанию к определенным действиям, вы говорите «мы», имея в виду компанию. Ваши интересы являются интересами компании.

— Поскольку ваш начальник полагается на вашу смекалку, вы уважаете и его мнение. Это придает вам уверенность в себе и гордость. Это побуждает вас доказать ему свою готовность действовать для него вновь и вновь.

Но когда вы задумаетесь о дальнейшей передаче части своих полномочий, вы начинаете замечать и неудобства. Вы говорите себе, что передача полномочий выгодна только в том случае, если другие используют ваши права мудро, для увеличения ваших достижений. Всегда имеется опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, может быть, меньшими званиями возможных обстоятельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пытались сделать и убедились в их бесполезности.

— Время, которое вы выигрываете в том случае, когда при принятии определенных решений вас заменяет один из ваших подчиненных, может, быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Исправление ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий.

— Власть может усыплять, вместо того чтобы побуждать к действиям. Ваши подчиненные могут переоценить свое значение и власть их может опьянить.

Для того чтобы объективно разобраться в риске и выгодах, возникающих при передаче власти, поставьте себя на место вашего босса и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет хороший критерий для передачи части своих полномочий подчиненным.

Изучите общий подход к решению данной проблемы. Один человек может выполнить работу одного человека. Правда, некоторые люди могут сделать больше других, однако имеется предел того, что может выполнить даже очень способный человек, затрачивая все свои силы. И единственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая другим права по осуществлению менее значительных задач. Чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы вы сможете выполнить. Короче говоря, сила руководства заключается в способности использовать творческие силы других, быть лидером. Умение же быть лидером в первую очередь требует умения уважать право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаются наиболее эффективные решения.

Передача полномочий не всегда разумна. Если вы стремитесь к такому исполнению служебных обязанностей, которое состоит только из выполнения строго регламентированного порядка работы, то передача части своих полномочий явится искусственной и вредной. Искусственной, потому что это является уловкой, а вредной, потому что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться.

В некоторых организационных подразделениях, а иногда и во всей организации, где условия остаются относительно неизменными или где их можно регулировать, передача полномочий в полной мере становится ненужной и неразумной. Руководство технической производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для получения эффективных результатов, является лишь одним из примеров этого. Локальные попытки изменить сложный технический процесс, даже если они и направлены на то, чтобы двигать его дальше, могут подчас причинить гораздо больше неприятностей, чем полная остановка процесса. Каждый человек при такой организации должен ясно понимать, какие действия он может совершить для исправления неполадок, а какие нет. При надлежащем обучении и опыте каждый рабочий может сделать исправления на месте, но всегда при условии, что он полностью осознает весь эффект в целом от предложенных изменений.

Но обстоятельства остаются неизменными или могут быть объектом регулирования в незначительных областях управления.

Передача полномочий разрешает принятие решений. Внешние обстоятельства, меняются, и такие изменения требуют от управляющего немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки.

Работа главного управляющего не может быть уложена в определенные рамки, потому что вызвана к жизни потребностью решать непредвиденные проблемы. Вот почему умение быть лидером так важно в управленческой деятельности. Люди по-разному реагируют на разные обстоятельства, и обязанность руководителя состоит в умении влиять на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образом в любых непредвиденных обстоятельствах.

Первой и главнейшей функцией управляющего является решение непредвиденных проблем. Как бы тщательно вы ни планировали, как бы прекрасно ни организовывали, как бы хорошо ни начинали дело, в любой работе могут возникнуть непредвиденные затруднения. Основная задача управляющего заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права решать все вопросы на месте.

Изучите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Многие руководители рассматривают власть, которой они облечены, как форму чисто личного доверия. Они считают, что должны лично наблюдать за выполнением каждого задания, принимать или участвовать в принятии любого решения, чтобы оправдать доверие, которым они пользуются.

Подобное использование власти очень сходно с установкой в центре большой комнаты с высоким потолком лампы в 1000 вт для освещения столов 10 сотрудников. Если эта лампа висит достаточно высоко, чтобы осветить всю площадь, то она находится слишком высоко, чтобы ярко осветить все места; лампы в 100 вт, помещенные над каждым столом, дадут достаточный (и ровный) свет всем.

Власть подобна свету — уменьшается с увеличением расстояния от ее источника. Но чтобы эффективно «осветить властью» работу 10 подчиненных, вы должны использовать вашу власть одновременно в 10 местах. Очевидно, вы сможете это сделать только лишь путем передачи части своих полномочий.

Ваша обязанность состоит в том, чтобы добиваться результатов. Когда вы принимаете назначение, вы тем самым молчаливо соглашаетесь принять на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. Но когда приходит время отчитываться за работу в целом, вся ответственность за выполненные и невыполненные обязанности ложится целиком и полностью на вас.

Как ссуда денег влечет за собой обязательство их возвратить, так и передача части своих полномочий подчиненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе.

Передача части своих полномочий действует точно по такому же принципу. Вы свободны использовать свою власть, как вам хочется, но если, используя ее, вы не достигли определенных результатов, то вы выбываете из игры, вы не нужны, и ваше начальство предпочитает иметь дело непосредственно с вашими подчиненными.

Вы несете ответственность, когда передаете часть своих полномочий. Если передача части своих полномочий служит лишь облегчению ваших личных обязанностей, то это вызывает общие нарекания со стороны недооцененных подчиненных: «Иван пироги печет, а бездельнику Федору — уважение и почет». Такая передача обязанностей часто доказывает высшему руководству, если оно в конце концов это обнаруживает, что работнику, передающему без нужды свои обязанности другим, нечего делать в организации. Его должность и, вероятно, еще пару таких административных должностей можно ликвидировать без каких-либо неблагоприятных последствий для эффективной работы организации. Подобные открытия делаются достаточно часто, заставляя многих даже очень способных управляющих косо смотреть на передачу какой-либо части своих обязанностей. Поэтому они все делают сами, работая до полного изнеможения и неразумно стараясь вникнуть во все дела одновременно, растрачивая на это большую часть своих сил.

Обстоятельство, говорящее в пользу передачи части полномочий, заключается в том, что руководитель, получая больше свободного времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно. Это предполагает, что данное лицо обладает способностью творчески использовать большее количество времени. Если же вы проводите освободившееся время в тревожном ожидании возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчения. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою способность пользоваться еще большими правами.

Воздержание от передачи части своих полномочий может вам дорого обойтись. Когда вы отказываетесь передать другим какую-то часть своих полномочий, то вы тем самым обрекаете себя на беспрерывное «дергание» и постепенно погрязаете в решении мелких задач. Ваши подчиненные должны иметь быстрый и легкий допуск к вам, если они обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций. Вам придется принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны быть рассмотрены вдумчиво, без спешки. В конце концов при такой практике вы рискуете принять больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но кто бы в вашем отделе ни допустил ошибку, отвечать за нее придется вам.

Отказ от передачи части своих полномочий влияет на ваших подчиненных так же пагубно, как и на вас. Если они вынуждены приходить к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, то они попусту растрачивают свое время. Еще более важно то, что они лишаются инициативы и самостоятельности. Они теряют уважение своих подчиненных, так как ничего не могут решить без вас, или, наоборот, они приобретают симпатии своих подчиненных за ваш счет. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к группам, враждебно настроенным к нему, или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они располагают, и начинают вымещать свое разочарование на подчиненных, заставляя их путем мелких придирок соблюдать мелочные правила.

Не имея доброжелательной поддержки подчиненных, вы должны будете обособиться от них и поддерживать отчужденность, чтобы держать их в подчинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впустую всю свою энергию. Это будет бешеный бег на месте. Если вы на секунду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете оказаться за бортом.

Узнайте все, что можете, о способностях в характере каждого из ваших подчиненных

Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет. Ничто не может сравниться с разрушительной силой злоупотребления властью. Там, где принимаются в расчет результаты работы коллектива в целом (а при управлении почти всегда это является единственным обстоятельством, с которым приходится считаться при оценке работы за большой промежуток времени), предоставление власти подобному лицу на один день может создать такие затруднения, которые самое лучшее руководство не сможет ликвидировать за целый год.

Поскольку вы захотели научиться быть одновременно в нескольких местах, вам следует, передать часть своих полномочий избранным подчиненным, на которых вы можете положиться, зная, что их реакция на определенные обстоятельства будет очень похожей на вашу реакцию и что они смогут соответственно повлиять на своих подчиненных. Очень трудно найти людей, которые смогут вас представлять. Найти людей, не только могущих, но в действительности вас представляющих — это как раз то, что делает передачу части своих полномочий одной из самых труднейших и мучительнейших проблем, которую вы встретите на своем пути к высшей управленческой работе.

Способность человека применять власть в данной ситуации не может быть точно определена заранее до ее испытания на практике. Именно поэтому вашим подчиненным будет трудно понять, что вы просто не можете предоставить им большую власть до тех пор, пока они шаг за шагом не докажут свою способность использовать эту власть надлежащим образом. Они хотят броситься в водоворот событий и плыть или утонуть. Вы же должны проследить за тем, чтобы тот, кто может плавать, получил возможность доказать это. Однако вам следует принять меры предосторожности и не дать тем, кто не умеет плавать, выплеснуть всю воду из бассейна.

Прежде чем вы передадите часть своих полномочий кому-либо из подчиненных, удостоверьтесь, что он:

технически вполне компетентен в данной отрасли;

стремится к управленческой работе и хочет в ней преуспеть;

обладает чертами характера, которым вы можете доверять.

Установите техническую компетентность. Если вы работаете в средней компании, ваши подчиненные, вероятно, проверяются профессиональными работниками отдела кадров и их техническая квалификация устанавливается прежде, чем они принимаются на работу. Во всяком случае вы можете легко установить их техническую компетентность по их текущей работе. Однако не довольствуйтесь собственной оценкой. Удостоверьтесь, что их непосредственные подчиненные уважают их технические знания. Несколько дней наблюдения за кем-либо из своих сотрудников с учетом замечаний и отношения его коллег или его собственных подчиненных покажет вам, считают ли они, что он знает свой предмет, или нет.

Определите способности ваших подчиненных руководить работой. Вам не обязательно стараться влезть в душу своего подчиненного, чтобы получить представление о его способностях быть руководителем. Вовлеките его в непринужденную беседу, и вы сразу сможете определить его отношение к делу, к другим сотрудникам и, в частности, к самому себе. Просмотрите главные положения гл. I, с помощью которых вы оценили собственные способности к высшей управленческой работе, и вы сможете дать объективную оценку способностей своего подчиненного. Следите за тем, чтобы каждый ваш подчиненный:

был реалистом;

обладал способностью все схватывать на лету и применять полученные знания;

обладал определенной способностью организовать работу других и руководить ею.

Уверьтесь в том, что он разделяет ваши взгляды на основы управления и что он будет:

проявлять терпимость к индивидуальным чертам характера, которые не мешают работе;

проявлять нетерпимость ко всем слабостям, которые неблагоприятно отражаются на работе.

Не подходите к оценке своих подчиненных с позиций личных симпатий или антипатий. Сделайте взаимное уважение критерием вашей оценки способностей подчиненного заменять вас. Исключите из этого полностью личную приверженность. Вам, конечно, хочется, чтобы вас любили, и очень приятно иметь группу подчиненных, с которыми вы могли бы пошутить. Но шутки без взаимного уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей могут погубить ваш авторитет.

Люди хотят любить других и быть любимыми, но в то же время они хотят, чтобы ими руководил энергичный, знающий человек. Наиболее уверенно они чувствуют себя тогда, когда их заставляют проявлять свои служебные качества, даже если они часто этим возмущаются.

Определите и используйте черты характера подчиненных. Черты характера подчиненного нельзя точно определить, о них можно только составить себе мнение. Оценка характера подчиненного проявляется в степени оказываемого ему доверия, которое может быть и ошибочным.

Изучая своих подчиненных, вы определяете, какова их работоспособность, образование, приемы в работе, взаимоотношения с рабочими и служащими. Это дает реальное основание судить о достоинствах их характера.

Окажите доверие подчиненному и проверьте, как он к этому отнесется, — это единственный путь реалистической оценки характера. Благоприятно оценив способность подчиненного к управленческой работе, вы тем самым признаете его честность и добросовестность, неотделимые от служебной исполнительности. Оказывая ему доверие, вы тем самым подвергаете испытанию указанные черты его характера.

Внушите своим младшим подчиненным, что вы полностью доверяете им. Они проявят свой характер даже тем, как воспримут это. В свою очередь вы покажете им свой характер. Если вы будете демонстрировать готовность добросовестно ценить результаты их помощи, они полностью отдадут в ваше распоряжение все свои способности. Вы будете продвигаться вперед все вместе. Взаимное доверие — это общая основа передачи части своих полномочий.

Используйте передачу частя своих полномочий в качестве средства стимулирования подчиненных

Когда мы говорим о передаче части полномочий другим, то это не значит, что мы говорим только о повышении эффективности вашей работы. Речь идет и о том, как использовать передачу части своих полномочий, для того чтобы заставить подчиненных работать более эффективно, получать удовлетворение от работы, а тем самым и от жизни. Существует определенный порядок правильного использования передачи части своих полномочий. Его изучение поможет вам:

— Использовать передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц.

— Использовать передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных.

— Не пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются благодаря занимаемому ими положению.

— Выбирать своих помощников с учетом мнения группы.

— Если вы имеете дело непосредственно со всей группой, нужно распределять задания равномерно среди всех ее членов.

— Не выражать отдельным подчиненным своего сочувствия по поводу существования противоречий между их индивидуальными интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом.

Используйте передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц. Ваше окружение — это искусственно созданная группа, структурная единица, предназначенная для специальной цели, требующей наличия людей различных специальностей. Вероятнее всего, что эти люди добровольно и вне работы никогда не были бы связаны друг с другом. Для того чтобы добиться от этой группы наиболее эффективной работы, требуется сплотить ее, воспитать у каждого отдельного работника чувство общности с группой, с тем чтобы каждый ощущал гордость за свою принадлежность к этой группе.

Каждая группа работников обязательно чем-либо отличается от других групп. Это могут быть и особенность предъявляемых требований, и качество законченной работы, и сотни других факторов. Старайтесь максимально использовать все эти факторы, чтобы сделать свою группу уникальной, используйте эти факторы для того, чтобы сплотить своих сотрудников в группу, преследующую общую цель.

Чем более различны и вместе с тем чем более взаимосвязаны задачи рабочей группы, тем легче достичь духа сплоченности. При выполнении одинаковой работы одним и тем же способом лучшие работники скоро начинают замечать, что они выделяются большей производительностью; они должны тогда ослаблять свое рвение, чтобы быть приемлемыми для всей группы в целом. Если у каждого есть определенная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы, то тогда каждый независимо от своих личных и общественных воззрений рассматривает себя как часть группы.

Используйте передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных. Используйте передачу части своих полномочий для сплочения своей группы, создания из нее дружного, работоспособного коллектива. Предоставление подчиненным части своих полномочий для решения определенных задач — это самый надежный способ заставить их действовать в соответствии с вашими устремлениями. Помните, что каждый человек является высшим авторитетом в отношении своей работы: он принимает окончательное решение о том, выполнять Порученную ему работу наилучшим образом или нет. Если вам удастся добиться того, чтобы ваши подчиненные стремились выполнять порученную работу так, как вы этого хотите, — считайте, что вы достигли главного рубежа в создании сплоченной группы. Психолог Гарольд Дж. Левит по этому поводу говорит: «Какой бы властью ни обладал реформатор, как бы высоко он ни «вознесся», но судьба выполнения любого решения находится не в его руках, а в руках непосредственного исполнителя. Это может быть даже служащий, получающий наименьшую зарплату, но именно он в конечном счете определяет, выходить ли ему на работу. В конце концов, каждый ребенок сам решает, повиноваться ему или нет. Что-то «меняет» лишь тот, кто реально производит эту перемену. Некий А может оказывать большее или меньшее влияние на положение, он может рвать и метать, уговаривать Б, угрожать ему или наказывать его; но только Б (он даже может быть неразумным, безрассудным) принимает в конечном счете решение — изменит ли он что-то или нет. Более того, именно А чувствует неловкость, если его требования остались неудовлетворенными. Именно поэтому А зависим от В»

Когда каждый член группы уступает вам свое право распоряжаться собой, группа делает вас своим руководителем. С помощью разумного руководства вы можете сплотить разные части группы в единое целое. Квалифицированное руководство и разумная передача части своих полномочий вашим подчиненным сделают группу сплоченной и высокопроизводительной.

Власть, используемая в пределах ваших полномочий, — это единственное средство достичь действительного руководства, а также удовлетворить нужды ваших подчиненных. Используйте же ее немедленно и справедливо через своих главных помощников.

Рассматривайте самого себя как беспристрастного губернатора важной области некоей сильной республики. Вам доверили область и вы должны управлять ею, с одной стороны, в интересах ее населения, с другой — в интересах республики. Ваша задача — облагать население налогами и собирать пошлины в соответствии с законами республики и в то же время содействовать благополучию жителей. Вы одновременно и главный судья, и глава исполнительной власти этой области, но и над вами имеются судьи, которые могут пересмотреть и даже отменить ваши решения и приказы. Происходящие время от времени инспекционные «набеги» членов законодательной палаты страны смягчают ваш единовластный контроль, но тем не менее вам по существу оставляется возможность действовать по собственному усмотрению, следить за правильным соблюдением законов, за соблюдением справедливости во всех делах, имеющих отношение к вашим подопечным, до тех пор пока вы собираете достаточно налогов, чтобы удовлетворять требования высоких инстанций вашего правительства. Вы, конечно, не можете сами персонально облагать налогом и собирать пошлины с каждого; наилучшее, что вы можете сделать — выделить для этого помощников, которые будут представлять вас и беспристрастно вести все гражданские дела.

Вы требуете от своих подчиненных полной преданности и исполнительности и тем самым берете от них все, и как бы вы ни старались, вы не можете компенсировать целиком их потери. С самого начала вы должны показать, что хотите от них только то, на что имеете полное право, а именно — искреннюю поддержку в выполнении определенных задач, за что вы гарантируете им справедливое вознаграждение. Помимо этого, они не имеют по отношению к вам никаких обязательств, как и вы по отношению к ним.

Не пытайтесь передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются согласно занимаемому ими положению. Когда вы «возвращаете» кому-либо права, которые вам никто не давал, то вы тем самым вызываете к себе лишь чувство презрения со стороны тех, кому они фактически принадлежат:

Нельзя «наделить» человека самоуважением, или достоинством, или умением проявлять свое «я». Можно только воздержаться от попыток лишить его этих качеств. Вы не можете «наделить» человека престижем, или совершенством, или чувством уверенности в течение длительного периода времени. Вы способны лишь предоставить ему возможность для достижения этого. Все, что вы сможете дать своим подчиненным, — это руководство, т. е. использование под вашим началом всех прав каждого члена группы в комбинации с вашей властью, в целях наибольшего процветания всей группы в целом и каждого ее члена в отдельности.

Ваши самые младшие служащие имеют право на справедливое и беспристрастное отношение к ним со стороны лиц, назначенных вами для руководства. Вы вправе рассчитывать на лояльность тех, кому передали часть своих полномочий. Если оба эти условия соблюдаются, то вы вместе имеете сильную группу, объединенную единым стремлением к достижению общей цели, а это все, что требуется для реализации ваших планов.

Выбирайте своих помощников с учетом мнения группы. При выборе помощника необходимо прежде всего убедиться в том, что избранный вами человек сможет удовлетворительно выполнять порученную ему работу. Если у вас только один подчиненный способен выполнять определенную работу, то вы будете вынуждены назначить на эту работу именно его; но если их несколько, отберите такого подчиненного, который не только может хорошо справиться с поставленной перед ним задачей, но и с любовью будет относиться к своим обязанностям. Если несколько подчиненных одинаково пригодны для выполнения функций помощника, то при окончательном выборе вам следует руководствоваться не личными соображениями, а приемлемостью данного человека для группы в целом. Избегайте назначать своих друзей и любимцев, если только они не являются друзьями и любимцами всей группы. Если это возможно, то старайтесь своим помощником назначить человека, которого бы при свободных выборах вся группа единодушно избрала своим лидером. Признав выбор группы, вы тем самым завоюете ее расположение, а вместе с ним и лояльность ее естественного руководителя. Его влияние как руководителя — это также и ваше влияние до тех пор, пока вы пользуетесь им разумно.

Дайте своим помощникам право действовать от вашего имени. Назначая помощника и предоставляя ему определенные полномочия, вы тем самым позволяете ему руководить работой ваших подчиненных так, чтобы добиваться нужных вам результатов. Ваш помощник имеет право получать и оценивать результаты деятельности подчиненных, обобщать их и представлять на ваше рассмотрение общие итоги работы. Используя полученныв полномочия, он имеет право направлять усилия подчиненных по собственному усмотрению для достижения требуемых результатов.

Распространяйте приказ на всех, кого это касается. Передачу части своих полномочий назначенному вами лицу нельзя считать завершенной, а поэтому и эффективной до тех пор, пока об этом не узнают все заинтересованные лица. Передавая подчиненному часть своих полномочий, вы действуете как лидер всей группы; в свою очередь подчиненный, которому вы передали полномочия, становится лидером более мелкой группы. Вез вашей помощи, однако, он вряд ли сможет занять это положение, так как передача части полномочий сопровождается также передачей определенной части доверия. Широкое оповещение о назначении вашего помощника преследует в равной степени две цели: с одной стороны, в глазах подчиненных назначенное вами лицо становится полномочным представителем власти, с другой стороны, это усиливает чувство ответственности помощника перед вами. Передача ему определенных полномочий показывает, что он пользуется вашим доверием и, следовательно, имеет право на доверие со стороны подчиненных. Любой проступок подчиненного перед вашим помощником становится, таким образом, проступком и перед вами.

Распределяйте работу равномерно, когда вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными. Если вы работаете в сравнительно небольшом учреждении, где нет нужды в помощниках, и если вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными как с равными, то относитесь к распределению обязанностей с тем же вниманием, с каким вы подходили бы к выбору своего помощника.

Наиболее сложные задачи поручайте наиболее квалифицированным работникам при условии, что они тоже заинтересованы в их выполнении. Если же ваши подчиненные могут в равной степени хорошо выполнять все порученные им задания, равномерно чередуйте их при распределении заданий, с тем чтобы наилучшая работа не была захвачена более сильными и наихудшая — более слабыми подчиненными.

Не выражайте подчиненным своих чувств. Никогда не показывайте подчиненным своего сожаления в отношении столкновения их индивидуальных интересов с целями, преследуемыми руководством. Выражайте им доверие, понимание, не требуя взаимности.

Делайте так, чтобы обо всех предполагаемых переменах подчиненные узнавали впервые от вас. Как только вы определили план действий, объясните заранее причины предстоящих изменений, вашу общую политику. Особенно обратите внимание на то, чтобы подчиненные поняли, почему им запрещается что-либо делать, почему вводятся те или иные запрещения, но не бросайтесь в крайности. Не нужно обладать большим умом, чтобы понять, почему, например, запрещается курение в помещениях со взрывчатыми газами. Помните, однако, что даже те правила и распоряжения, которые вызваны заботой о здоровье и безопасности подчиненных, в определенной мере связывают индивидуальную свободу.

Главное, не должно быть никаких искусственных преград между подчиненными и тем, к чему они стремятся, так как их цели совпадают с вашей общей целью. Устраните всевозможные препятствия, какие только можно устранить. Если же возникают препятствия, которые нельзя устранить без того, чтобы не повредить работе, нужно их обосновать и (или) заставить подчиненных понять, что это условия их работы и они обязаны с ними примириться, изменив свои личные устремления, или же просто вам придется найти других работников, которые согласны принять установленный распорядок.

Имеются внешние и внутренние препятствия, стоящие между служащими и идеальным выполнением работы. Физический, человеческий и ситуационный барьеры, рабочее место (помните, что кабинет начальника — это тоже рабочее место!), персональные взаимоотношения, правила распорядка — это внешние барьеры. Их относительно просто анализировать и контролировать, они являются условиями найма и принимаются большинством благоразумных людей такими, как они есть. Внутренние барьеры — конфликты между личными устремлениями индивидуумов — труднее обнаружить и иметь с ними дело.

Практикуйте передачу части своих полномочий при каждой возможности

Эффективность непосредственного руководства ограничена; в редких случаях она переваливает за дюжину лиц, что примерно соответствует небольшой структурной единице маленького учреждения. Если вы лелеете надежду дорасти до высшей управленческой должности, то вам следует быть больше чем непосредственным руководителем, хотя в какой-то мере вы всегда останетесь таковым. Если у ваших подчиненных нет объективной возможности высказывать свои личные суждения, то создайте необходимые для этого условия, чтобы они могли это делать. Если же среди ваших подчиненных нет никого, кто бы мог высказывать приемлемые суждения, подготовьте кого-либо, кто смог бы это делать.

Встав на путь достижения высшей руководящей работы, вы не должны задумываться над вопросом, когда передавать свои полномочия подчиненным. Это следует делать постоянно и в возрастающей мере, когда и где для этого есть возможность.

У вас появится достаточно возможностей, если вы:

представите себя в кресле руководителя;

будете передавать свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы для дела.

Представьте себя в кресле руководителя. Сразу же приступайте к рассмотрению проблем получения и использования власти и авторитета. Отчетливо представьте себе пределы вашей ответственности независимо от ее величины. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную, изолированную организацию, как компанию внутри компании. Ваша организация существует только для удовлетворения нужд более крупной организации, так же как и другие структурные подразделения — внутри общей структуры корпорации, но от этого она не является менее самостоятельной в рассматриваемом значении.

Президент правления большой компании независимо от его осведомленности в делах компании практически не в состоянии планировать и руководить одновременно производством, сбытом продукции, финансовыми делами и т. д. Охватить все детали руководства одному человеку просто не под силу с точки зрения имеющегося в его распоряжении времени.

Передавайте свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы и выгоды. Передавая другим лицам часть своих полномочий, вы прежде всего должны стремиться избавиться от чисто надсмотрщических обязанностей, которые мешают вам полнее раскрыть свои управленческие способности. Сохраняйте здравый смысл и чувство юмора, рассматривая себя в качестве главы компании внутри компании. Если в своих действиях вы, руководствуетесь желанием показать себя важной персоной, то очень легко можете стать смешным и нелепым в глазах своих коллег и подчиненных и, следовательно, потерпеть поражение, прежде чем начнете бой.

Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. Если подчиненный достоин тех полномочий, которые вы ему передаете, то он использует их с наибольшим эффектом, не требуя от вас постоянного руководства и контроля. Но если он обращается к вам по каждому возникающему вопросу, даже самому тривиальному, если он не принимает решений, которые вы вправе ждать от него, вы с таким же успехом можете сами выполнить порученную ему работу. Давая ему ответы на все вопросы, вы теряете время, вместо того чтобы выиграть его.

Однако это не значит, что вы не должны помогать подчиненным. Совсем наоборот. Это значит, что ваша помощь должна увеличить уверенность подчиненных в их силах и способностях. Передавая им часть своих полномочий, вы обязаны им объяснить, где и каким образом они должны находить ответы на возникающие вопросы для самостоятельного их решения. Вы можете непосредственно решать возникающие у них проблемы только тогда, когда являетесь единственным источником информации, или же в том случае, если нет времени ожидать, когда подчиненный самостоятельно найдет решение. Если вы обнаружили, что все время отвечаете на одни и те же вопросы одних и тех же подчиненных, объясните им снова их обязанности, которые налагает на них их служебное положение или данные им полномочия.

Будьте готовы поддерживать подчиненных. Если вы зарезервировали за собой право решать определенные вопросы, то будьте готовы принять по ним решения сразу же, как только в этом возникнет необходимость. Обязательно уясните себе все условия и факты, нужные для принятия подобных специфических решений. И когда в этом возникнет настоятельная необходимость, подкрепленная убедительными фактами, не увиливайте! Никогда не посылайте низшего подчиненного обратно к его начальнику за окончательным решением тех вопросов, которые вы зарезервировали за собой. Никогда не лезьте сами к вышестоящему начальству за решением тех вопросов, которые входят в круг ваших обязанностей, если не появились какие-либо новые, важные привходящие факторы. Полномочия вам были переданы для того, чтобы хоть в какой-то мере облегчить тяжкое бремя ваших руководителей. А если вы не находите, кому дальше передать полномочия, то тогда берите на себя всю ответственность.

Принимайте во внимание возможность ошибок. При передаче подчиненным полномочий на принятие самостоятельных решений следует учитывать возможность различных ошибок и делать на это соответствующую скидку. Следует ожидать, что работа на первых порах будет выполнена менее квалифицированно, чем это могли бы сделать вы сами. Предусматривайте последствия возможных ошибок и будьте готовы их устранить. Для этого заранее планируйте свое время, чтобы у вас была возможность исправить последствия ошибок до того, пока придет время за них расплачиваться. Помните, что вы не можете поручать подчиненным решение задач, которые должны быть решены безошибочно. Решение подобных задач вы должны взять исключительно на себя.

Старайтесь сделать вашу критику эффективной. Если вы предвидите, что при решении тех или иных проблем могут возникнуть ошибки, вам следует предусмотреть заранее меры по их исправлению и предотвращению. Самым надежным средством является критический разбор каждой данной ошибки. Не подвергайте критике самого подчиненного и результаты его работы. Насколько можете, старайтесь избежать при этом личных чувств. Раскройте причины возникновения ошибок и покажите правильный путь решения проблемы. Объясните подчиненному, если можете, где и почему он ошибся, но не ждите от него объяснений, почему он действовал именно так, а не иначе, если не хотите услышать от него извинения вместо объяснения причин.

Вы можете предупредить многие ошибки, требуя, чтобы подчиненные были начеку в отношении определенных признаков возможных ошибок, но было бы наивно полагать, что вы способны их предупредить обо всех без исключения случаях возможных ошибок. Не следует также предполагать, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им забыли сказать. Берите на себя всю ответственность за ошибки, которые произошли из-за того, что вы вовремя не объяснили им то, что могли объяснить. За это вас будут уважать. Поскольку вы надеетесь, что ваши подчиненные будут учиться на своих ошибках, вам следует учиться на собственных ошибках. Помните, что ошибки из-за того, что что-то не сделано, являются не менее серьезными, чем ошибки, вызванные неправильными действиями.

Не пользуйтесь властью, которую вы передали подчиненному. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения нижестоящим до тех пор, пока это не грозит серьезными осложнениями. Поступать иначе — значит подрывать его доверие к вам, а его подчиненных — к нему. Если вы обнаружите, что он отдал неразумное распоряжение, то обсудите это лично с ним наедине, пусть он сам изменит свое распоряжение. В этом случае он не уронит своего достоинства в глазах подчиненных и в то же самое время поймет, что руководство требует мужества признавать время от времени ошибочность принятых решений.

Если кто-либо из младшего персонала обратился к вам лично за решением какой-либо задачи, отошлите его обратно к его непосредственному начальнику. Настаивайте, чтобы все решения принимались только там, где положено. Если младший подчиненный отказывается принять решение его непосредственного начальника, внушите ему, что распоряжения его непосредственного начальника — в действительности это ваши распоряжения. Вы иногда можете разбирать споры между лицами, наделенными вами властью, и их подчиненными. Когда вы разбираете такой спор, вы обязаны внимательно выслушать обе стороны и рекомендовать пути к соглашению. Если же последнее невозможно и ваш помощник действует в пределах данных ему полномочий, у вас нет другого выхода, как поддержать его. По прошествии более или менее длительного времени ваши подчиненные убедятся в справедливости ваших действий, ибо каждый из них надеется, что в один прекрасный день и он окажется на посту начальника.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые подчиненные сделали в полном соответствии с данными им полномочиями. Если подчиненный, которому вы предоставили полномочия, принимает неправильные решения в пределах данной ему власти, то, хотите вы этого или нет, вам придется признать, что вы ответственны за появление подобных решений. Даже если вы накажете такого подчиненного, это не умалит вашей вины перед своим начальником за неправильное использование вашей власти. Неправильное решение, принятое подчиненным, является в конце концов и вашей ошибкой (передача части своих полномочий такому подчиненному). Помните, что когда вы ошибаетесь, ваш начальник так же страдает из-за этого, как и вы сами. Вы стараетесь, чтобы ошибки были незначительными и редкими. Этого же (но не большего) вы вправе ждать от ваших подчиненных. Не полагайтесь на то, что они смогут полностью избежать ошибок. Если вы не будете считаться с возможностью появления ошибок, то тем самым накличете на себя беду, ибо тогда даже самая маленькая ошибка сможет опрокинуть все ваши планы, так как если подобная вещь случится, то чем бы вы ни занимались, вам придется бросить все и в пожарном порядке исправлять допущенную ошибку.

Установите надежные методы отчета и контроля

Когда вы передаете часть своих полномочий подчиненному, вы тем самым возлагаете на него обязанность добиваться определенных результатов. Для того чтобы быть полностью уверенным, что он добьется именно тех результатов, каких вы ожидаете от него, вам следует приложить все силы к тому, чтобы и он ясно осознал свою ответственность за порученное дело. Вам постоянно надо быть в курсе его работы, чтобы быть уверенным, что передача части ваших полномочий ему была оправдана и что в последнюю минуту вам не придется наспех самому выполнять эту работу.

Отдельные задания вы можете давать, не слишком заботясь о том, как они выполняются. Здесь вы представляете своим подчиненным полную свободу действий. Но вам обязательно надо установить срок выполнения этих заданий и требовать, чтобы вас заранее ставили в известность, если срок не может быть выдержан. Что же касается других заданий, то вы по своему усмотрению можете требовать или чтобы вас ставили в известность обо всех отклонениях от установленного порядка, или чтобы любое отклонение от заведенного порядка производилось лишь с вашего разрешения. Чтобы эффективно вести учет и обеспечить надежный контроль за ходом работы, придерживайтесь следующей программы.

1. Прежде чем поставить какую-либо конкретную задачу, назначить помощника по какому-либо вопросу или на какой-либо срок, запишите (в свой журнал или записную книжку, которую вы храните на работе) точный смысл предполагаемой передачи части ваших полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать ваш подчиненный, чтобы успешно решить поставленную перед ним задачу. Определите время, необходимое для решения поставленной задачи, а также запишите все, что потребуется знать вам, чтобы быть уверенным, что работа в действительности выполняется.

2. Подготовьте задание, включив в него как обязательное требование отчетность. Задание должно быть абсолютно четким и ясным как для вашего подчиненного, так и для всех, кто в какой-то мере будет связан с его выполнением. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Передача части ваших полномочий в письменной форме может побудить подчиненного более полно отдаться работе. Кроме того, эта запись лишний раз подтверждает факт передачи части полномочий. Неофициальная памятная записка превосходно выполняет свою работу без напускного самодовольства и преувеличения важности предстоящей работы и величия ее автора.

3. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите им, как результаты их работы станут составной частью вашей работы, а требуемые от них отчеты войдут в ваш отчет.

4. Следите за тем, как младший обслуживающий персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Следите, нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы. При появлении первых же указанных признаков подтвердите передачу своих полномочий и покажите еще раз свое доверие к тому, кому вы их передали. Это поможет устранить возникшие трения и уклонение от выполнения порученной работы.

5. Будьте всегда готовы предложить любую помощь, какая потребуется подчиненным, получившим часть ваших полномочий. Пусть они знают, что вы тянете весь этот воз для них, что вы всегда готовы прийти им на помощь, но не вмешивайтесь в их дела до тех пор, пока они не попросят вас об этом. Отчеты, которые вы требуете от них, должны держать вас полностью в курсе их работы. Когда же возникнет потребность проверить эти отчеты, не делайте этого слишком явно. Если подчиненные почувствуют, что вы их проверяете, то они увидят в этом отсутствие к ним доверия. В результате вы или лишитесь их доверия, или они будут возмущаться вашим вмешательством в их дела, или то и другое одновременно.

Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна и когда вы можете ее оказать, не обижая своего подчиненного и не конфузя его. Если вы схватите какой-то кусок из работы и скажете: «Ну-ка, дай-ка я тебе еще раз покажу, как это делается!», вы невольно вызовете ответную реакцию: «А какого же чёрта ты этого не сделал сам?!» Но этого он вам не скажет. Развивайте у подчиненного чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

6. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную критику либерально, когда для этого есть основания.

Вы оценили свои возможности для достижения успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами вы обладаете деловитостью и способностью претворять слово в дело. Проанализировав свое теперешнее положение, вы нашли новые возможности для роста — определенное право самостоятельно решать вопросы так, как вы считаете нужным. Вы начали лучше использовать свое время, отводя необходимую его часть для самоусовершенствования.

Теперь вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей. Вы готовы приступить к изучению вопроса, как находиться в разных местах в одно и то же время. Звучит неправдоподобно? Это не так. Передача части ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где вы имеете ответственных подчиненных, которым дали право требовать, чтобы ваши задания выполнялись таким образом, как вы находите это нужным.

Эта глава поможет вам лучше раскрыть свои управленческие способности. Она даст вам в руки мерило для оценки ваших теперешних прав, а также программу их применения и расширения. Эта глава научит вас, как использовать все возможности для неуклонного расширения сферы вашей деятельности.

Власть, как и деньги, может быть сохранена или растрачена. Она может быть отдана на сохранение или в рост. Ее можно расширять ради нее самой. Она может быть использована с расточительной роскошью. Она может сделать все или ничего.

Но прежде чем использовать свои права с целью расширения их сферы, вы должны:

— Полностью оценить свои права.

— Изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий.

— Узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных.

— Использовать передачу части полномочий как метод стимулирования своих подчиненных.

— Практиковать передачу части полномочий при каждой возможности.

— Установить надежные методы отчета и контроля.

Принимайте во внимание всю полноту вашей власти

Относительно просто измерить власть, которую вы имеете благодаря должности, занимаемой в настоящее время. Даже если ваша компания не имеет предписаний относительно ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, вы быстро сможете определить области, в которых имеете полную свободу действий, и области, где вы действуете с меньшей свободой.

Составьте полный перечень своих обязанностей; сделайте это письменно. Составьте заново список своих обязанностей, начав с письменного описания своей должности. Не доверяйте памяти при составлении списка.

Каждая задача, обусловливаемая вашей должностью или разрешаемая благодаря ей, дает вам определенные полномочия. Составьте перечень своих задач (любая задача — это предписание, требующее определенного результата), которые вы можете разрешать самостоятельно, не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Используйте отдельный лист бумаги для каждой категории задач. Наиболее вероятно, что все свои задачи вы сможете отнести к одной из следующих категорий:

A. Задания, не требующие контроля. Определенное число ваших заданий оценивается только по достигнутым результатам. Вы можете предпринять любые действия, которые найдете нужными, для достижения цели (в пределах норм, устанавливаемых общей политикой предприятия, избегая дублирования действий или нарушения законов). Вы должны докладывать только о результатах, если не станет очевидным, что не сможете достичь ожидаемых результатов.

Б. Задания, требующие обычного контроля. Здесь вы свободны по собственному усмотрению изменять или применять обычную процедуру и докладывать о результатах лишь в установленное время. Такие доклады требуются достаточно часто, для того чтобы видеть, насколько вы способны выполнить задание в строго установленный срок.

B. Задания, требующие специального контроля. Для выполнения таких заданий вам, возможно, потребуется прибегнуть к крайним мерам, чтобы избежать остановки производства. Вы обязаны докладывать как о трудностях, так и о своих действиях, предпринятых для ликвидации этих трудностей сразу же после их возникновения.

Г. Задания, требующие полного контроля. При выполнении этих заданий не допускается никаких отклонений от установленного порядка без предварительного согласия вашего начальства. При малейшей угрозе аварии вы должны дать сигнал тревоги и ждать помощи.

Не забывайте «денежное» выражение власти. Вы можете измерить свою власть вашим правом разрешать определенные действия, влекущие использование денежных фондов, без консультации со своим начальством.

Если вы начальник отделения компании, имеющей свой собственный бюджет, и обладаете правом тратить бюджетные средства по собственному усмотрению, то это значит, что вы располагаете неограниченной властью, правом самостоятельно руководить делами; вы в действительности являетесь президентом маленького филиала компании. В соответствии со своим положением вы можете осуществлять общее руководство в полном смысле этого слова.

Однако в большинстве случаев у вас будет право использовать денежные средству лишь на некоторые специальные цели. В перечне ваших задач выделите те, на решение которых вы можете истратить деньги по собственному усмотрению. Это главным образом и будут те задачи, на выполнение которых вы тратите большую часть своего времени. Следовательно, в отношении этих задач и требуется в первую очередь ставить вопрос о передаче ваших полномочий.

Учитывайте иллюзию власти. Вы, наверное, удивитесь, узнав, что ваши фактические полномочия, т. е. права, которыми вы располагаете, значительно шире, чем это соответствует вашей должности. Возможно и такое положение, что ваш непосредственный начальник как бы отказался от своих прав, но не передал их вам. Таким образом, в ваших руках оказываются значительные ресурсы в виде «иллюзии власти», т. е. как бы право контролировать будущую ситуацию, которая может возникнуть, но едва ли возникнет. Такая «иллюзия власти» бесполезна для вас, если только вы не собираетесь ею воспользоваться, когда представится подходящий случай. Полагаться на это — значит жить в мире иллюзий. Но если такой случай представится и вы сможете им воспользоваться с успехом, то вы шагнете далеко вперед в достижении своей цели — расширению своих прав и полномочий.

Включите в ваш перечень все права, которые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего для догадок.

Как пользоваться вашим перечнем. Каждая задача, решение которой относится к вашей компетенции, представляет благоприятную возможность для развития ваших управленческих способностей. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, которые вы смогли бы доверить подчиненным, при условии, что вся полнота власти останется за вами. Приступая к решению новой задачи, поставьте перед собой следующий вопрос, включающий четыре момента.

Какую часть своих полномочий при решении этой задачи я смог бы доверить подчиненному и ожидать от него их использования для получения результатов, если я:

1. Требую только результатов?

2. Требую еженедельного (ежедневного, ежечасного) доклада о ходе выполнения задания?

3. Требую подробного выполнения моих инструкций и разрешаю свободу действий лишь в случаях крайней необходимости?

4. Требую буквального следования моим инструкциям и приказываю, чтобы меня ставили в известность немедленно при появлении каких-либо затруднений?

Составив подобный перечень, вы тем самым отразили в нем свои полномочия как руководителя и обеспечили возможность передачи их другим лицам. Вы можете начать на основе прошлого опыта давать все больше и больше поручений другим, но прежде чем вы осуществите полную программу передачи полномочий, изучите общее положение в свете последующих рекомендаций этой главы,

Изучите выгоды и риск, связанные с передачей части полномочий

Что вы можете выиграть при передаче части своих полномочий? Что вы потеряете, если рискнете и потерпите неудачу? Что произойдет, если вы не будете пытаться? Чтобы объективно ответить на эти вопросы, вы должны принимать во внимание не только собственную точку зрения. Ваш ответ будет зависеть от того, насколько вы сумеете:

взглянуть на эти вопросы глазами своего начальника;

изучить общий подход к решению данной проблемы;

изучить, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных.

Посмотрите на эти вопросы глазами своего начальника. Изучите выгоды и риск от передачи полномочий. Вы легко поймете все выгоды, которые вытекают из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства. Вы знаете, что получаете по крайней мере следующие выгоды от возможности принимать решения на месте:

— Вы сможете сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной секунды на связь.

— Вы можете предоставить больше полезного времени вашему начальству: вам не нужно будет непрерывно надоедать ему с одними и теми же вопросами.

— У вас будет дополнительный побудительный мотив к сохранению своих полномочий. Право пользоваться полномочиями является условным: вы потеряете это право, если будете злоупотреблять им.

— Вы «принадлежите» к кругу руководителей. Поскольку вы можете побудить компанию к определенным действиям, вы говорите «мы», имея в виду компанию. Ваши интересы являются интересами компании.

— Поскольку ваш начальник полагается на вашу смекалку, вы уважаете и его мнение. Это придает вам уверенность в себе и гордость. Это побуждает вас доказать ему свою готовность действовать для него вновь и вновь.

Но когда вы задумаетесь о дальнейшей передаче части своих полномочий, вы начинаете замечать и неудобства. Вы говорите себе, что передача полномочий выгодна только в том случае, если другие используют ваши права мудро, для увеличения ваших достижений. Всегда имеется опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, может быть, меньшими званиями возможных обстоятельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пытались сделать и убедились в их бесполезности.

— Время, которое вы выигрываете в том случае, когда при принятии определенных решений вас заменяет один из ваших подчиненных, может, быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Исправление ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий.

— Власть может усыплять, вместо того чтобы побуждать к действиям. Ваши подчиненные могут переоценить свое значение и власть их может опьянить.

Для того чтобы объективно разобраться в риске и выгодах, возникающих при передаче власти, поставьте себя на место вашего босса и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет хороший критерий для передачи части своих полномочий подчиненным.

Изучите общий подход к решению данной проблемы. Один человек может выполнить работу одного человека. Правда, некоторые люди могут сделать больше других, однако имеется предел того, что может выполнить даже очень способный человек, затрачивая все свои силы. И единственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая другим права по осуществлению менее значительных задач. Чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы вы сможете выполнить. Короче говоря, сила руководства заключается в способности использовать творческие силы других, быть лидером. Умение же быть лидером в первую очередь требует умения уважать право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаются наиболее эффективные решения.

Передача полномочий не всегда разумна. Если вы стремитесь к такому исполнению служебных обязанностей, которое состоит только из выполнения строго регламентированного порядка работы, то передача части своих полномочий явится искусственной и вредной. Искусственной, потому что это является уловкой, а вредной, потому что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться.

В некоторых организационных подразделениях, а иногда и во всей организации, где условия остаются относительно неизменными или где их можно регулировать, передача полномочий в полной мере становится ненужной и неразумной. Руководство технической производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для получения эффективных результатов, является лишь одним из примеров этого. Локальные попытки изменить сложный технический процесс, даже если они и направлены на то, чтобы двигать его дальше, могут подчас причинить гораздо больше неприятностей, чем полная остановка процесса. Каждый человек при такой организации должен ясно понимать, какие действия он может совершить для исправления неполадок, а какие нет. При надлежащем обучении и опыте каждый рабочий может сделать исправления на месте, но всегда при условии, что он полностью осознает весь эффект в целом от предложенных изменений.

Но обстоятельства остаются неизменными или могут быть объектом регулирования в незначительных областях управления.

Передача полномочий разрешает принятие решений. Внешние обстоятельства, меняются, и такие изменения требуют от управляющего немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки.

Работа главного управляющего не может быть уложена в определенные рамки, потому что вызвана к жизни потребностью решать непредвиденные проблемы. Вот почему умение быть лидером так важно в управленческой деятельности. Люди по-разному реагируют на разные обстоятельства, и обязанность руководителя состоит в умении влиять на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образом в любых непредвиденных обстоятельствах.

Первой и главнейшей функцией управляющего является решение непредвиденных проблем. Как бы тщательно вы ни планировали, как бы прекрасно ни организовывали, как бы хорошо ни начинали дело, в любой работе могут возникнуть непредвиденные затруднения. Основная задача управляющего заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права решать все вопросы на месте.

Изучите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Многие руководители рассматривают власть, которой они облечены, как форму чисто личного доверия. Они считают, что должны лично наблюдать за выполнением каждого задания, принимать или участвовать в принятии любого решения, чтобы оправдать доверие, которым они пользуются.

Подобное использование власти очень сходно с установкой в центре большой комнаты с высоким потолком лампы в 1000 вт для освещения столов 10 сотрудников. Если эта лампа висит достаточно высоко, чтобы осветить всю площадь, то она находится слишком высоко, чтобы ярко осветить все места; лампы в 100 вт, помещенные над каждым столом, дадут достаточный (и ровный) свет всем.

Власть подобна свету — уменьшается с увеличением расстояния от ее источника. Но чтобы эффективно «осветить властью» работу 10 подчиненных, вы должны использовать вашу власть одновременно в 10 местах. Очевидно, вы сможете это сделать только лишь путем передачи части своих полномочий.

Ваша обязанность состоит в том, чтобы добиваться результатов. Когда вы принимаете назначение, вы тем самым молчаливо соглашаетесь принять на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. Но когда приходит время отчитываться за работу в целом, вся ответственность за выполненные и невыполненные обязанности ложится целиком и полностью на вас.

Как ссуда денег влечет за собой обязательство их возвратить, так и передача части своих полномочий подчиненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе.

Передача части своих полномочий действует точно по такому же принципу. Вы свободны использовать свою власть, как вам хочется, но если, используя ее, вы не достигли определенных результатов, то вы выбываете из игры, вы не нужны, и ваше начальство предпочитает иметь дело непосредственно с вашими подчиненными.

Вы несете ответственность, когда передаете часть своих полномочий. Если передача части своих полномочий служит лишь облегчению ваших личных обязанностей, то это вызывает общие нарекания со стороны недооцененных подчиненных: «Иван пироги печет, а бездельнику Федору — уважение и почет». Такая передача обязанностей часто доказывает высшему руководству, если оно в конце концов это обнаруживает, что работнику, передающему без нужды свои обязанности другим, нечего делать в организации. Его должность и, вероятно, еще пару таких административных должностей можно ликвидировать без каких-либо неблагоприятных последствий для эффективной работы организации. Подобные открытия делаются достаточно часто, заставляя многих даже очень способных управляющих косо смотреть на передачу какой-либо части своих обязанностей. Поэтому они все делают сами, работая до полного изнеможения и неразумно стараясь вникнуть во все дела одновременно, растрачивая на это большую часть своих сил.

Обстоятельство, говорящее в пользу передачи части полномочий, заключается в том, что руководитель, получая больше свободного времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно. Это предполагает, что данное лицо обладает способностью творчески использовать большее количество времени. Если же вы проводите освободившееся время в тревожном ожидании возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчения. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою способность пользоваться еще большими правами.

Воздержание от передачи части своих полномочий может вам дорого обойтись. Когда вы отказываетесь передать другим какую-то часть своих полномочий, то вы тем самым обрекаете себя на беспрерывное «дергание» и постепенно погрязаете в решении мелких задач. Ваши подчиненные должны иметь быстрый и легкий допуск к вам, если они обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций. Вам придется принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны быть рассмотрены вдумчиво, без спешки. В конце концов при такой практике вы рискуете принять больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но кто бы в вашем отделе ни допустил ошибку, отвечать за нее придется вам.

Отказ от передачи части своих полномочий влияет на ваших подчиненных так же пагубно, как и на вас. Если они вынуждены приходить к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, то они попусту растрачивают свое время. Еще более важно то, что они лишаются инициативы и самостоятельности. Они теряют уважение своих подчиненных, так как ничего не могут решить без вас, или, наоборот, они приобретают симпатии своих подчиненных за ваш счет. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к группам, враждебно настроенным к нему, или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они располагают, и начинают вымещать свое разочарование на подчиненных, заставляя их путем мелких придирок соблюдать мелочные правила.

Не имея доброжелательной поддержки подчиненных, вы должны будете обособиться от них и поддерживать отчужденность, чтобы держать их в подчинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впустую всю свою энергию. Это будет бешеный бег на месте. Если вы на секунду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете оказаться за бортом.

Узнайте все, что можете, о способностях в характере каждого из ваших подчиненных

Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет. Ничто не может сравниться с разрушительной силой злоупотребления властью. Там, где принимаются в расчет результаты работы коллектива в целом (а при управлении почти всегда это является единственным обстоятельством, с которым приходится считаться при оценке работы за большой промежуток времени), предоставление власти подобному лицу на один день может создать такие затруднения, которые самое лучшее руководство не сможет ликвидировать за целый год.

Поскольку вы захотели научиться быть одновременно в нескольких местах, вам следует, передать часть своих полномочий избранным подчиненным, на которых вы можете положиться, зная, что их реакция на определенные обстоятельства будет очень похожей на вашу реакцию и что они смогут соответственно повлиять на своих подчиненных. Очень трудно найти людей, которые смогут вас представлять. Найти людей, не только могущих, но в действительности вас представляющих — это как раз то, что делает передачу части своих полномочий одной из самых труднейших и мучительнейших проблем, которую вы встретите на своем пути к высшей управленческой работе.

Способность человека применять власть в данной ситуации не может быть точно определена заранее до ее испытания на практике. Именно поэтому вашим подчиненным будет трудно понять, что вы просто не можете предоставить им большую власть до тех пор, пока они шаг за шагом не докажут свою способность использовать эту власть надлежащим образом. Они хотят броситься в водоворот событий и плыть или утонуть. Вы же должны проследить за тем, чтобы тот, кто может плавать, получил возможность доказать это. Однако вам следует принять меры предосторожности и не дать тем, кто не умеет плавать, выплеснуть всю воду из бассейна.

Прежде чем вы передадите часть своих полномочий кому-либо из подчиненных, удостоверьтесь, что он:

технически вполне компетентен в данной отрасли;

стремится к управленческой работе и хочет в ней преуспеть;

обладает чертами характера, которым вы можете доверять.

Установите техническую компетентность. Если вы работаете в средней компании, ваши подчиненные, вероятно, проверяются профессиональными работниками отдела кадров и их техническая квалификация устанавливается прежде, чем они принимаются на работу. Во всяком случае вы можете легко установить их техническую компетентность по их текущей работе. Однако не довольствуйтесь собственной оценкой. Удостоверьтесь, что их непосредственные подчиненные уважают их технические знания. Несколько дней наблюдения за кем-либо из своих сотрудников с учетом замечаний и отношения его коллег или его собственных подчиненных покажет вам, считают ли они, что он знает свой предмет, или нет.

Определите способности ваших подчиненных руководить работой. Вам не обязательно стараться влезть в душу своего подчиненного, чтобы получить представление о его способностях быть руководителем. Вовлеките его в непринужденную беседу, и вы сразу сможете определить его отношение к делу, к другим сотрудникам и, в частности, к самому себе. Просмотрите главные положения гл. I, с помощью которых вы оценили собственные способности к высшей управленческой работе, и вы сможете дать объективную оценку способностей своего подчиненного. Следите за тем, чтобы каждый ваш подчиненный:

был реалистом;

обладал способностью все схватывать на лету и применять полученные знания;

обладал определенной способностью организовать работу других и руководить ею.

Уверьтесь в том, что он разделяет ваши взгляды на основы управления и что он будет:

проявлять терпимость к индивидуальным чертам характера, которые не мешают работе;

проявлять нетерпимость ко всем слабостям, которые неблагоприятно отражаются на работе.

Не подходите к оценке своих подчиненных с позиций личных симпатий или антипатий. Сделайте взаимное уважение критерием вашей оценки способностей подчиненного заменять вас. Исключите из этого полностью личную приверженность. Вам, конечно, хочется, чтобы вас любили, и очень приятно иметь группу подчиненных, с которыми вы могли бы пошутить. Но шутки без взаимного уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей могут погубить ваш авторитет.

Люди хотят любить других и быть любимыми, но в то же время они хотят, чтобы ими руководил энергичный, знающий человек. Наиболее уверенно они чувствуют себя тогда, когда их заставляют проявлять свои служебные качества, даже если они часто этим возмущаются.

Определите и используйте черты характера подчиненных. Черты характера подчиненного нельзя точно определить, о них можно только составить себе мнение. Оценка характера подчиненного проявляется в степени оказываемого ему доверия, которое может быть и ошибочным.

Изучая своих подчиненных, вы определяете, какова их работоспособность, образование, приемы в работе, взаимоотношения с рабочими и служащими. Это дает реальное основание судить о достоинствах их характера.

Окажите доверие подчиненному и проверьте, как он к этому отнесется, — это единственный путь реалистической оценки характера. Благоприятно оценив способность подчиненного к управленческой работе, вы тем самым признаете его честность и добросовестность, неотделимые от служебной исполнительности. Оказывая ему доверие, вы тем самым подвергаете испытанию указанные черты его характера.

Внушите своим младшим подчиненным, что вы полностью доверяете им. Они проявят свой характер даже тем, как воспримут это. В свою очередь вы покажете им свой характер. Если вы будете демонстрировать готовность добросовестно ценить результаты их помощи, они полностью отдадут в ваше распоряжение все свои способности. Вы будете продвигаться вперед все вместе. Взаимное доверие — это общая основа передачи части своих полномочий.

Используйте передачу частя своих полномочий в качестве средства стимулирования подчиненных

Когда мы говорим о передаче части полномочий другим, то это не значит, что мы говорим только о повышении эффективности вашей работы. Речь идет и о том, как использовать передачу части своих полномочий, для того чтобы заставить подчиненных работать более эффективно, получать удовлетворение от работы, а тем самым и от жизни. Существует определенный порядок правильного использования передачи части своих полномочий. Его изучение поможет вам:

— Использовать передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц.

— Использовать передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных.

— Не пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются благодаря занимаемому ими положению.

— Выбирать своих помощников с учетом мнения группы.

— Если вы имеете дело непосредственно со всей группой, нужно распределять задания равномерно среди всех ее членов.

— Не выражать отдельным подчиненным своего сочувствия по поводу существования противоречий между их индивидуальными интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом.

Используйте передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц. Ваше окружение — это искусственно созданная группа, структурная единица, предназначенная для специальной цели, требующей наличия людей различных специальностей. Вероятнее всего, что эти люди добровольно и вне работы никогда не были бы связаны друг с другом. Для того чтобы добиться от этой группы наиболее эффективной работы, требуется сплотить ее, воспитать у каждого отдельного работника чувство общности с группой, с тем чтобы каждый ощущал гордость за свою принадлежность к этой группе.

Каждая группа работников обязательно чем-либо отличается от других групп. Это могут быть и особенность предъявляемых требований, и качество законченной работы, и сотни других факторов. Старайтесь максимально использовать все эти факторы, чтобы сделать свою группу уникальной, используйте эти факторы для того, чтобы сплотить своих сотрудников в группу, преследующую общую цель.

Чем более различны и вместе с тем чем более взаимосвязаны задачи рабочей группы, тем легче достичь духа сплоченности. При выполнении одинаковой работы одним и тем же способом лучшие работники скоро начинают замечать, что они выделяются большей производительностью; они должны тогда ослаблять свое рвение, чтобы быть приемлемыми для всей группы в целом. Если у каждого есть определенная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы, то тогда каждый независимо от своих личных и общественных воззрений рассматривает себя как часть группы.

Используйте передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных. Используйте передачу части своих полномочий для сплочения своей группы, создания из нее дружного, работоспособного коллектива. Предоставление подчиненным части своих полномочий для решения определенных задач — это самый надежный способ заставить их действовать в соответствии с вашими устремлениями. Помните, что каждый человек является высшим авторитетом в отношении своей работы: он принимает окончательное решение о том, выполнять Порученную ему работу наилучшим образом или нет. Если вам удастся добиться того, чтобы ваши подчиненные стремились выполнять порученную работу так, как вы этого хотите, — считайте, что вы достигли главного рубежа в создании сплоченной группы. Психолог Гарольд Дж. Левит по этому поводу говорит: «Какой бы властью ни обладал реформатор, как бы высоко он ни «вознесся», но судьба выполнения любого решения находится не в его руках, а в руках непосредственного исполнителя. Это может быть даже служащий, получающий наименьшую зарплату, но именно он в конечном счете определяет, выходить ли ему на работу. В конце концов, каждый ребенок сам решает, повиноваться ему или нет. Что-то «меняет» лишь тот, кто реально производит эту перемену. Некий А может оказывать большее или меньшее влияние на положение, он может рвать и метать, уговаривать Б, угрожать ему или наказывать его; но только Б (он даже может быть неразумным, безрассудным) принимает в конечном счете решение — изменит ли он что-то или нет. Более того, именно А чувствует неловкость, если его требования остались неудовлетворенными. Именно поэтому А зависим от В»

Когда каждый член группы уступает вам свое право распоряжаться собой, группа делает вас своим руководителем. С помощью разумного руководства вы можете сплотить разные части группы в единое целое. Квалифицированное руководство и разумная передача части своих полномочий вашим подчиненным сделают группу сплоченной и высокопроизводительной.

Власть, используемая в пределах ваших полномочий, — это единственное средство достичь действительного руководства, а также удовлетворить нужды ваших подчиненных. Используйте же ее немедленно и справедливо через своих главных помощников.

Рассматривайте самого себя как беспристрастного губернатора важной области некоей сильной республики. Вам доверили область и вы должны управлять ею, с одной стороны, в интересах ее населения, с другой — в интересах республики. Ваша задача — облагать население налогами и собирать пошлины в соответствии с законами республики и в то же время содействовать благополучию жителей. Вы одновременно и главный судья, и глава исполнительной власти этой области, но и над вами имеются судьи, которые могут пересмотреть и даже отменить ваши решения и приказы. Происходящие время от времени инспекционные «набеги» членов законодательной палаты страны смягчают ваш единовластный контроль, но тем не менее вам по существу оставляется возможность действовать по собственному усмотрению, следить за правильным соблюдением законов, за соблюдением справедливости во всех делах, имеющих отношение к вашим подопечным, до тех пор пока вы собираете достаточно налогов, чтобы удовлетворять требования высоких инстанций вашего правительства. Вы, конечно, не можете сами персонально облагать налогом и собирать пошлины с каждого; наилучшее, что вы можете сделать — выделить для этого помощников, которые будут представлять вас и беспристрастно вести все гражданские дела.

Вы требуете от своих подчиненных полной преданности и исполнительности и тем самым берете от них все, и как бы вы ни старались, вы не можете компенсировать целиком их потери. С самого начала вы должны показать, что хотите от них только то, на что имеете полное право, а именно — искреннюю поддержку в выполнении определенных задач, за что вы гарантируете им справедливое вознаграждение. Помимо этого, они не имеют по отношению к вам никаких обязательств, как и вы по отношению к ним.

Не пытайтесь передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются согласно занимаемому ими положению. Когда вы «возвращаете» кому-либо права, которые вам никто не давал, то вы тем самым вызываете к себе лишь чувство презрения со стороны тех, кому они фактически принадлежат:

Нельзя «наделить» человека самоуважением, или достоинством, или умением проявлять свое «я». Можно только воздержаться от попыток лишить его этих качеств. Вы не можете «наделить» человека престижем, или совершенством, или чувством уверенности в течение длительного периода времени. Вы способны лишь предоставить ему возможность для достижения этого. Все, что вы сможете дать своим подчиненным, — это руководство, т. е. использование под вашим началом всех прав каждого члена группы в комбинации с вашей властью, в целях наибольшего процветания всей группы в целом и каждого ее члена в отдельности.

Ваши самые младшие служащие имеют право на справедливое и беспристрастное отношение к ним со стороны лиц, назначенных вами для руководства. Вы вправе рассчитывать на лояльность тех, кому передали часть своих полномочий. Если оба эти условия соблюдаются, то вы вместе имеете сильную группу, объединенную единым стремлением к достижению общей цели, а это все, что требуется для реализации ваших планов.

Выбирайте своих помощников с учетом мнения группы. При выборе помощника необходимо прежде всего убедиться в том, что избранный вами человек сможет удовлетворительно выполнять порученную ему работу. Если у вас только один подчиненный способен выполнять определенную работу, то вы будете вынуждены назначить на эту работу именно его; но если их несколько, отберите такого подчиненного, который не только может хорошо справиться с поставленной перед ним задачей, но и с любовью будет относиться к своим обязанностям. Если несколько подчиненных одинаково пригодны для выполнения функций помощника, то при окончательном выборе вам следует руководствоваться не личными соображениями, а приемлемостью данного человека для группы в целом. Избегайте назначать своих друзей и любимцев, если только они не являются друзьями и любимцами всей группы. Если это возможно, то старайтесь своим помощником назначить человека, которого бы при свободных выборах вся группа единодушно избрала своим лидером. Признав выбор группы, вы тем самым завоюете ее расположение, а вместе с ним и лояльность ее естественного руководителя. Его влияние как руководителя — это также и ваше влияние до тех пор, пока вы пользуетесь им разумно.

Дайте своим помощникам право действовать от вашего имени. Назначая помощника и предоставляя ему определенные полномочия, вы тем самым позволяете ему руководить работой ваших подчиненных так, чтобы добиваться нужных вам результатов. Ваш помощник имеет право получать и оценивать результаты деятельности подчиненных, обобщать их и представлять на ваше рассмотрение общие итоги работы. Используя полученныв полномочия, он имеет право направлять усилия подчиненных по собственному усмотрению для достижения требуемых результатов.

Распространяйте приказ на всех, кого это касается. Передачу части своих полномочий назначенному вами лицу нельзя считать завершенной, а поэтому и эффективной до тех пор, пока об этом не узнают все заинтересованные лица. Передавая подчиненному часть своих полномочий, вы действуете как лидер всей группы; в свою очередь подчиненный, которому вы передали полномочия, становится лидером более мелкой группы. Вез вашей помощи, однако, он вряд ли сможет занять это положение, так как передача части полномочий сопровождается также передачей определенной части доверия. Широкое оповещение о назначении вашего помощника преследует в равной степени две цели: с одной стороны, в глазах подчиненных назначенное вами лицо становится полномочным представителем власти, с другой стороны, это усиливает чувство ответственности помощника перед вами. Передача ему определенных полномочий показывает, что он пользуется вашим доверием и, следовательно, имеет право на доверие со стороны подчиненных. Любой проступок подчиненного перед вашим помощником становится, таким образом, проступком и перед вами.

Распределяйте работу равномерно, когда вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными. Если вы работаете в сравнительно небольшом учреждении, где нет нужды в помощниках, и если вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными как с равными, то относитесь к распределению обязанностей с тем же вниманием, с каким вы подходили бы к выбору своего помощника.

Наиболее сложные задачи поручайте наиболее квалифицированным работникам при условии, что они тоже заинтересованы в их выполнении. Если же ваши подчиненные могут в равной степени хорошо выполнять все порученные им задания, равномерно чередуйте их при распределении заданий, с тем чтобы наилучшая работа не была захвачена более сильными и наихудшая — более слабыми подчиненными.

Не выражайте подчиненным своих чувств. Никогда не показывайте подчиненным своего сожаления в отношении столкновения их индивидуальных интересов с целями, преследуемыми руководством. Выражайте им доверие, понимание, не требуя взаимности.

Делайте так, чтобы обо всех предполагаемых переменах подчиненные узнавали впервые от вас. Как только вы определили план действий, объясните заранее причины предстоящих изменений, вашу общую политику. Особенно обратите внимание на то, чтобы подчиненные поняли, почему им запрещается что-либо делать, почему вводятся те или иные запрещения, но не бросайтесь в крайности. Не нужно обладать большим умом, чтобы понять, почему, например, запрещается курение в помещениях со взрывчатыми газами. Помните, однако, что даже те правила и распоряжения, которые вызваны заботой о здоровье и безопасности подчиненных, в определенной мере связывают индивидуальную свободу.

Главное, не должно быть никаких искусственных преград между подчиненными и тем, к чему они стремятся, так как их цели совпадают с вашей общей целью. Устраните всевозможные препятствия, какие только можно устранить. Если же возникают препятствия, которые нельзя устранить без того, чтобы не повредить работе, нужно их обосновать и (или) заставить подчиненных понять, что это условия их работы и они обязаны с ними примириться, изменив свои личные устремления, или же просто вам придется найти других работников, которые согласны принять установленный распорядок.

Имеются внешние и внутренние препятствия, стоящие между служащими и идеальным выполнением работы. Физический, человеческий и ситуационный барьеры, рабочее место (помните, что кабинет начальника — это тоже рабочее место!), персональные взаимоотношения, правила распорядка — это внешние барьеры. Их относительно просто анализировать и контролировать, они являются условиями найма и принимаются большинством благоразумных людей такими, как они есть. Внутренние барьеры — конфликты между личными устремлениями индивидуумов — труднее обнаружить и иметь с ними дело.

Практикуйте передачу части своих полномочий при каждой возможности

Эффективность непосредственного руководства ограничена; в редких случаях она переваливает за дюжину лиц, что примерно соответствует небольшой структурной единице маленького учреждения. Если вы лелеете надежду дорасти до высшей управленческой должности, то вам следует быть больше чем непосредственным руководителем, хотя в какой-то мере вы всегда останетесь таковым. Если у ваших подчиненных нет объективной возможности высказывать свои личные суждения, то создайте необходимые для этого условия, чтобы они могли это делать. Если же среди ваших подчиненных нет никого, кто бы мог высказывать приемлемые суждения, подготовьте кого-либо, кто смог бы это делать.

Встав на путь достижения высшей руководящей работы, вы не должны задумываться над вопросом, когда передавать свои полномочия подчиненным. Это следует делать постоянно и в возрастающей мере, когда и где для этого есть возможность.

У вас появится достаточно возможностей, если вы:

представите себя в кресле руководителя;

будете передавать свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы для дела.

Представьте себя в кресле руководителя. Сразу же приступайте к рассмотрению проблем получения и использования власти и авторитета. Отчетливо представьте себе пределы вашей ответственности независимо от ее величины. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную, изолированную организацию, как компанию внутри компании. Ваша организация существует только для удовлетворения нужд более крупной организации, так же как и другие структурные подразделения — внутри общей структуры корпорации, но от этого она не является менее самостоятельной в рассматриваемом значении.

Президент правления большой компании независимо от его осведомленности в делах компании практически не в состоянии планировать и руководить одновременно производством, сбытом продукции, финансовыми делами и т. д. Охватить все детали руководства одному человеку просто не под силу с точки зрения имеющегося в его распоряжении времени.

Передавайте свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы и выгоды. Передавая другим лицам часть своих полномочий, вы прежде всего должны стремиться избавиться от чисто надсмотрщических обязанностей, которые мешают вам полнее раскрыть свои управленческие способности. Сохраняйте здравый смысл и чувство юмора, рассматривая себя в качестве главы компании внутри компании. Если в своих действиях вы, руководствуетесь желанием показать себя важной персоной, то очень легко можете стать смешным и нелепым в глазах своих коллег и подчиненных и, следовательно, потерпеть поражение, прежде чем начнете бой.

Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. Если подчиненный достоин тех полномочий, которые вы ему передаете, то он использует их с наибольшим эффектом, не требуя от вас постоянного руководства и контроля. Но если он обращается к вам по каждому возникающему вопросу, даже самому тривиальному, если он не принимает решений, которые вы вправе ждать от него, вы с таким же успехом можете сами выполнить порученную ему работу. Давая ему ответы на все вопросы, вы теряете время, вместо того чтобы выиграть его.

Однако это не значит, что вы не должны помогать подчиненным. Совсем наоборот. Это значит, что ваша помощь должна увеличить уверенность подчиненных в их силах и способностях. Передавая им часть своих полномочий, вы обязаны им объяснить, где и каким образом они должны находить ответы на возникающие вопросы для самостоятельного их решения. Вы можете непосредственно решать возникающие у них проблемы только тогда, когда являетесь единственным источником информации, или же в том случае, если нет времени ожидать, когда подчиненный самостоятельно найдет решение. Если вы обнаружили, что все время отвечаете на одни и те же вопросы одних и тех же подчиненных, объясните им снова их обязанности, которые налагает на них их служебное положение или данные им полномочия.

Будьте готовы поддерживать подчиненных. Если вы зарезервировали за собой право решать определенные вопросы, то будьте готовы принять по ним решения сразу же, как только в этом возникнет необходимость. Обязательно уясните себе все условия и факты, нужные для принятия подобных специфических решений. И когда в этом возникнет настоятельная необходимость, подкрепленная убедительными фактами, не увиливайте! Никогда не посылайте низшего подчиненного обратно к его начальнику за окончательным решением тех вопросов, которые вы зарезервировали за собой. Никогда не лезьте сами к вышестоящему начальству за решением тех вопросов, которые входят в круг ваших обязанностей, если не появились какие-либо новые, важные привходящие факторы. Полномочия вам были переданы для того, чтобы хоть в какой-то мере облегчить тяжкое бремя ваших руководителей. А если вы не находите, кому дальше передать полномочия, то тогда берите на себя всю ответственность.

Принимайте во внимание возможность ошибок. При передаче подчиненным полномочий на принятие самостоятельных решений следует учитывать возможность различных ошибок и делать на это соответствующую скидку. Следует ожидать, что работа на первых порах будет выполнена менее квалифицированно, чем это могли бы сделать вы сами. Предусматривайте последствия возможных ошибок и будьте готовы их устранить. Для этого заранее планируйте свое время, чтобы у вас была возможность исправить последствия ошибок до того, пока придет время за них расплачиваться. Помните, что вы не можете поручать подчиненным решение задач, которые должны быть решены безошибочно. Решение подобных задач вы должны взять исключительно на себя.

Старайтесь сделать вашу критику эффективной. Если вы предвидите, что при решении тех или иных проблем могут возникнуть ошибки, вам следует предусмотреть заранее меры по их исправлению и предотвращению. Самым надежным средством является критический разбор каждой данной ошибки. Не подвергайте критике самого подчиненного и результаты его работы. Насколько можете, старайтесь избежать при этом личных чувств. Раскройте причины возникновения ошибок и покажите правильный путь решения проблемы. Объясните подчиненному, если можете, где и почему он ошибся, но не ждите от него объяснений, почему он действовал именно так, а не иначе, если не хотите услышать от него извинения вместо объяснения причин.

Вы можете предупредить многие ошибки, требуя, чтобы подчиненные были начеку в отношении определенных признаков возможных ошибок, но было бы наивно полагать, что вы способны их предупредить обо всех без исключения случаях возможных ошибок. Не следует также предполагать, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им забыли сказать. Берите на себя всю ответственность за ошибки, которые произошли из-за того, что вы вовремя не объяснили им то, что могли объяснить. За это вас будут уважать. Поскольку вы надеетесь, что ваши подчиненные будут учиться на своих ошибках, вам следует учиться на собственных ошибках. Помните, что ошибки из-за того, что что-то не сделано, являются не менее серьезными, чем ошибки, вызванные неправильными действиями.

Не пользуйтесь властью, которую вы передали подчиненному. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения нижестоящим до тех пор, пока это не грозит серьезными осложнениями. Поступать иначе — значит подрывать его доверие к вам, а его подчиненных — к нему. Если вы обнаружите, что он отдал неразумное распоряжение, то обсудите это лично с ним наедине, пусть он сам изменит свое распоряжение. В этом случае он не уронит своего достоинства в глазах подчиненных и в то же самое время поймет, что руководство требует мужества признавать время от времени ошибочность принятых решений.

Если кто-либо из младшего персонала обратился к вам лично за решением какой-либо задачи, отошлите его обратно к его непосредственному начальнику. Настаивайте, чтобы все решения принимались только там, где положено. Если младший подчиненный отказывается принять решение его непосредственного начальника, внушите ему, что распоряжения его непосредственного начальника — в действительности это ваши распоряжения. Вы иногда можете разбирать споры между лицами, наделенными вами властью, и их подчиненными. Когда вы разбираете такой спор, вы обязаны внимательно выслушать обе стороны и рекомендовать пути к соглашению. Если же последнее невозможно и ваш помощник действует в пределах данных ему полномочий, у вас нет другого выхода, как поддержать его. По прошествии более или менее длительного времени ваши подчиненные убедятся в справедливости ваших действий, ибо каждый из них надеется, что в один прекрасный день и он окажется на посту начальника.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые подчиненные сделали в полном соответствии с данными им полномочиями. Если подчиненный, которому вы предоставили полномочия, принимает неправильные решения в пределах данной ему власти, то, хотите вы этого или нет, вам придется признать, что вы ответственны за появление подобных решений. Даже если вы накажете такого подчиненного, это не умалит вашей вины перед своим начальником за неправильное использование вашей власти. Неправильное решение, принятое подчиненным, является в конце концов и вашей ошибкой (передача части своих полномочий такому подчиненному). Помните, что когда вы ошибаетесь, ваш начальник так же страдает из-за этого, как и вы сами. Вы стараетесь, чтобы ошибки были незначительными и редкими. Этого же (но не большего) вы вправе ждать от ваших подчиненных. Не полагайтесь на то, что они смогут полностью избежать ошибок. Если вы не будете считаться с возможностью появления ошибок, то тем самым накличете на себя беду, ибо тогда даже самая маленькая ошибка сможет опрокинуть все ваши планы, так как если подобная вещь случится, то чем бы вы ни занимались, вам придется бросить все и в пожарном порядке исправлять допущенную ошибку.

Установите надежные методы отчета и контроля

Когда вы передаете часть своих полномочий подчиненному, вы тем самым возлагаете на него обязанность добиваться определенных результатов. Для того чтобы быть полностью уверенным, что он добьется именно тех результатов, каких вы ожидаете от него, вам следует приложить все силы к тому, чтобы и он ясно осознал свою ответственность за порученное дело. Вам постоянно надо быть в курсе его работы, чтобы быть уверенным, что передача части ваших полномочий ему была оправдана и что в последнюю минуту вам не придется наспех самому выполнять эту работу.

Отдельные задания вы можете давать, не слишком заботясь о том, как они выполняются. Здесь вы представляете своим подчиненным полную свободу действий. Но вам обязательно надо установить срок выполнения этих заданий и требовать, чтобы вас заранее ставили в известность, если срок не может быть выдержан. Что же касается других заданий, то вы по своему усмотрению можете требовать или чтобы вас ставили в известность обо всех отклонениях от установленного порядка, или чтобы любое отклонение от заведенного порядка производилось лишь с вашего разрешения. Чтобы эффективно вести учет и обеспечить надежный контроль за ходом работы, придерживайтесь следующей программы.

1. Прежде чем поставить какую-либо конкретную задачу, назначить помощника по какому-либо вопросу или на какой-либо срок, запишите (в свой журнал или записную книжку, которую вы храните на работе) точный смысл предполагаемой передачи части ваших полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать ваш подчиненный, чтобы успешно решить поставленную перед ним задачу. Определите время, необходимое для решения поставленной задачи, а также запишите все, что потребуется знать вам, чтобы быть уверенным, что работа в действительности выполняется.

2. Подготовьте задание, включив в него как обязательное требование отчетность. Задание должно быть абсолютно четким и ясным как для вашего подчиненного, так и для всех, кто в какой-то мере будет связан с его выполнением. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Передача части ваших полномочий в письменной форме может побудить подчиненного более полно отдаться работе. Кроме того, эта запись лишний раз подтверждает факт передачи части полномочий. Неофициальная памятная записка превосходно выполняет свою работу без напускного самодовольства и преувеличения важности предстоящей работы и величия ее автора.

3. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите им, как результаты их работы станут составной частью вашей работы, а требуемые от них отчеты войдут в ваш отчет.

4. Следите за тем, как младший обслуживающий персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Следите, нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы. При появлении первых же указанных признаков подтвердите передачу своих полномочий и покажите еще раз свое доверие к тому, кому вы их передали. Это поможет устранить возникшие трения и уклонение от выполнения порученной работы.

5. Будьте всегда готовы предложить любую помощь, какая потребуется подчиненным, получившим часть ваших полномочий. Пусть они знают, что вы тянете весь этот воз для них, что вы всегда готовы прийти им на помощь, но не вмешивайтесь в их дела до тех пор, пока они не попросят вас об этом. Отчеты, которые вы требуете от них, должны держать вас полностью в курсе их работы. Когда же возникнет потребность проверить эти отчеты, не делайте этого слишком явно. Если подчиненные почувствуют, что вы их проверяете, то они увидят в этом отсутствие к ним доверия. В результате вы или лишитесь их доверия, или они будут возмущаться вашим вмешательством в их дела, или то и другое одновременно.

Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна и когда вы можете ее оказать, не обижая своего подчиненного и не конфузя его. Если вы схватите какой-то кусок из работы и скажете: «Ну-ка, дай-ка я тебе еще раз покажу, как это делается!», вы невольно вызовете ответную реакцию: «А какого же чёрта ты этого не сделал сам?!» Но этого он вам не скажет. Развивайте у подчиненного чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

6. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную критику либерально, когда для этого есть основания.