• Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ

    Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент"

    Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами

Глава I. Организация финансовой деятельности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 

Хотя некоторые общие принципы управления финансами применимы почти ко всем видам хозяйственной деятельности, не найдется даже двух фирм, имеющих абсолютно одинаковые проблемы или совершенно одинаковые финансовые потребности. Страховые компании, компании коммунального хозяйства, нефтеочистительные компании, производители металлоизделий - все они имеют различные финансовые нужды. Даже в одной отрасли промышленности организация финансов различна в каждой отдельной компании. А компания, имеющая многостороннюю деятельность, проводящая операция в двух или нескольких отраслях, не связанных между собой, может придерживаться совершенно различного мнения в организации финансовой службы для каждого своего подразделения. Объем финансовой деятельности возрастает вместе с ростом компании; ее организационные формы определяются потребностями компании, ее целями и даже отдельными личностями.

Поэтому на первый взгляд кажется невозможным определить какую-либо общую организационную структуру финансовой деятельности. В финансовой области существует поразительное разнообразие организационных форм, но тщательное изучение показывает наличие в значительной степени единого подхода к общим принципам организации финансов, и в особенности к организации центрального финансового отдела. На организацию финансов решающим образом влияет универсальный определяющий фактор — размер компании. Структура отдела зависит от многих факторов — от характера деятельности, финансовых принципов руководства, целей, стоящих перед компаниией, характера людей и т. д.

Разнообразие типов организации финансов. Схема «президент-контролер». В очень небольшой компании обычно владелец и один бухгалтер справляются со всеми финансовыми вопросами. Немного большая но размеру компания требует более сложной организации финансов. В этом случае организационная структура может принять любую из многочисленных форм. Очень часто новая структура представляет собой лишь усовершенствование или расширение ранее применявшейся.

Типичным случаем является тот, когда президент компании является и ее казначеем; он главный финансовый работник фирмы, и его дверь открыта почти для всех работников его фирмы, занимающихся операциями с наличными средствами или ответственных за ведение финансовой отчетности. По мере роста фирмы он становится уже не в состоянии один руководить ее финансовыми операциями. Он начинает создавать финансовый отдел такого типа, который нужен его фирме, освобождая себя тем самим от непосредственной ответственности за текущие финансовые дела. Обычно первым новым финансовым работником, который включается в штат фирмы, бывает контролер. Он может быть либо крупным акционером, либо специалистом в области финансов, приглашенным в компанию со стороны, или он может быть ее служащим, продвинувшимся по служебной лестнице в самой фирме. Если президент остается казначеем, то контролер обычно действует непосредственно под его руководством, как это показано на рис. 100.

Если положение контролера в компании прочное, то при расширении ее деятельности организация финансов, по всей вероятности, будет продолжать ориентироваться на контролера. Предположим, что президент, будучи перегружен финансовыми функциями, откажется от должности казначея. Если контролер не возьмет на себя дополнительных обязанностей, то новый казначей обычно будет работать в тесном сотрудничестве с контролером, подчиняющимся непосредственно президенту. Довольно часто бывает, однако, что контролер становится одновременно и казначеем. Или что новый казначей получает полномочия, делающие его вышестоящим по отношению к контролеру. Практически за президентом обычно остается последнее слово во всех важных финансовых вопросах независимо от того, кто является его непосредственным финансовым подчиненным — контролер или казначей.

В большинстве маленьких компаний контролер вполне свободно может взять на себя функции казначея, или наоборот. Как видно на рис. 100, финансовые обязанности в небольшой компании довольно ограничены. Финансовая деятельность главным образом связана с общим учетом, операциями с наличными средствами и составлением текущих финансовых смет. Финансовый отдел может состоять только из главного бухгалтера и нескольких счетоводов, небольшого кредитного аппарата и секции заработной платы; все они подчиняются казначею или контролеру.

Сравнительная простота организации финансов объясняется частично тем фактом, что оборотный капитал типичного «небольшого дела» находится в руках его собственника — управляющих. Небольшое предприятие со 100—250 работающими с объемом продаж, не превышающем 1 млн. долл., и суммой всех активов, не превышающих 500 тыс. долл., обычно не продает свои ценные бумаги на открытом рынке. Вместо этого для удовлетворения своих потребностей в денежных средствах оно полагается на коммерческий или банковский кредит и накопленные доходы.

Схема «казначей-контролер». Что происходит, если выполнение обязанностей контролера и казначея слишком затруднительно для одного человека? Обычным результатом такого положения является введение организации финансов с разделением функций, когда контролер продолжает отвечать за общий учет, а казначей берет в свои руки контроль за кредитом и за большей частью операций с наличностью. Они оба обычно занимаются составлением текущих и перспективных финансовых планов, оба непосредственно отвечают перед президентом компании, и сами, как правило, являются ее вице-президентами. По существу, каждый из них контролирует другого, особенно в тех случаях, когда дело касается расходования или поступлений наличных денег.

Нужда в такой организации возникает, когда финансовая деятельность включает в себя и другие функции, кроме учета, кредита, инкассо и заработной платы. При организационной системе с двойным контролем и разделении на отделы контролера и казначея структура организации могла бы охватывать те виды деятельности, которые показаны на рис. 101.

На основании ранее данного определения «небольшой компании», нетрудно представить себе компанию, которой, вероятно, требуется финансовый отдел, организованный в соответствии с принципами, приведенными на рис. 101. Эта компания имела бы более 250 работающих, объем ее продаж в год составлял бы более 1 млн. долл. и активы превышали бы 500 тыс. долл. Она, по всей вероятности, была бы организована как корпорация, действующая в границах штата или даже географического района. Ее первоначальные владельцы делили бы многие управленческие функции с крупными акционерами и опытными специалистами.

Конечно, цифры, приводимые здесь и ранее при определении небольшой компании, довольно условные.

Некоторые компании со значительно меньшим числом работающих, чем 250, обладают активами на большую сумму, чем 500 тыс. долл., и объем их операций превышает 1 млн. долл. в год. Но все эти факторы, вместе взятые (число служащих, объем операций и общая сумма активов), без учета конкретного вида деятельности дают картину довольно типичной компании.

Центральный контроль за финансовой деятельностью. В тех случаях, когда один или два специалиста в состоянии выполнять финансовые функции, во многих компаниях находится место и для третьего управляющего, часто на уровне высшего руководства. Практика подчинения всей финансовой деятельности одному руководителю — сравнительно новое явление, и многие компании все еще разделяют финансовые функции между двумя или большим числом лиц. Но финансовая деятельность включает как казначейскую, так и контролерскую функции. Тенденция к централизация всех финансовых операций под руководством одного лица является естественным результатом возросшей специализации в хозяйственной деятельности. Это в какой-то степени вызвано также увеличением числа крупных предприятий, сопровождавшимся ростом популярности корпорационной формы предпринимательской деятельности и стремлением промышленности к разносторонности деловой активности. Эти факторы усложнили финансовую деятельность и увеличили ее объем.

Руководитель финансового отдела — это специалист; он отвечает за все финансовое планирование и все операции. Он почти всегда является вице-президентом, и его должность имеет множество наименований, включая вице-президента по финансам, контролера, казначея и т. д. В некоторых компаниях (включая самые крупные) главного финансового работника вовсе не считают лицом, занимающим административную должность, а дают ему титул управляющего финансами. Но независимо от титула он является главной финансовой фигурой компании; он подчиняется непосредственно президенту, финансовому или исполнительному комитету и иногда правлению.

Когда компания увеличивается настолько, что задача управления ев финансами становится непосильной для казначея и контролера, ее финансовая деятельность неизбежно должна быть в высшей степени специализированной. Кроме контролера и казначея, и другие работники могут быть подчинены непосредственно финансовому руководителю. Структура финансового отдела компании неизбежно усложняется. Специфические финансовые операции, выполняемые отделом, зависят не столько от размера компании, сколько от характера ее деятельности. На рис. 101 показан централизованный финансовый отдел и распределение выполняемых им функций, характерных для промышленных компаний среднего размера общего типа. Обратите внимание, что директор отдела, занимающегося финансовыми сметами, занимает такое же положение, как контролер и казначей, я подчинен непосредственно финансовому руководителю. На рис. 102 показана схема организации несколько более крупного финансового отдела. Здесь пять финансовых работников подчинены непосредственно главному финансовому руководителю. Внутреннее разделение функций имеет еще более сложную структуру, чем в предыдущем примере. Но хотя некоторые функции находятся под руководством различных лиц и число их возросло, общая идея организационного построения финансовой службы аналогична идее, показанной на рис. 102.

Причины разнообразия в организации финансов. Только что приведенные примеры организации финансов поясняют некоторые основные идеи; организации финансовой службы на высшем уровне. Конечно, они мало объясняют принципы группировки функций. Например, в схеме, показанной на рис. 101, кредитные вопросы находятся в ведении контролера, в следующих двух схемах они уже в ведении казначея, а в схеме организации финансов должностное положение управляющего по вопросам кредитования и инкассо такое же, как и положение контролера и казначея. В действительности кредитование чаще всего является функцией казначея, но довольно часто оно оказывается в ведении контролера. Управляющий кредитными операциями лишь иногда имеет равный статут с контролером или казначеем, подчиняясь непосредственно вице-президенту по вопросам финансов, как это показано на рис. 103.

В схеме приведен ряд функций, выполняемых в рамках финансовой организации, которые обычно не считаются настоящими «финансовыми» функциями. Например, как показано на рис. 101 и 102, казначей ответствен за вопросы страхования, а на рис. 103 эту функцию выполняет главный ревизор. На рис. 102 советник по общим вопросам подчинен казначею. Такие административные связи довольно обычны. Рассмотрение типичных схем организационной структуры финансовой службы показывает наличие в ее рамках таких различных функций, как выполнение операций, связанных с уплатой налогов, контроль запасов, учет рабочего времени и зарплата, составление схем и таблиц и контроль за формами.

Возможно, что основной причиной такого внешне странного разнобоя является резкое расхождение мнений среди людей управленческого труда относительно разграничения финансовых и нефинансовых функций. Второй причиной является то, что большинство финансовых отделов «просто росло». Они не являются в большинстве случаев результатом какого-то общего разработанного плана. И нынешние схемы организации не дают возможности понять, как та или иная функция оказалась в ведении финансового отдела. Многие организационные структуры являются такими, какие они есть, в силу особых способностей определенных руководящих работников. Случается и обратное. Предположим, что какой-то человек очень важен для финансовой организации, практически незаменим, по мнению высшего руководства. Однако способности этого человека ограничены — возможно, ему трудно успешно руководить значительным количеством людей. Поэтому, вполне вероятно, организация будет создана в основном вокруг этого человека так, чтобы полностью использовать его таланты, нейтрализуя при этом, насколько возможно, его недостатки.

Возможно, в какой-то момент развития компании, схема которой приведена на рис. 102, казалось нужным или даже неотложным включить управляющего страховыми операциями или советника по общим вопросам в структуру финансовой организации. Возможно, это решение было принято по личным мотивам. Мы должны предположить, что такое распределение функций дает с тех пор хорошие результаты и нынешняя структура организации продолжает удовлетворять нужды компании.

Хотя не существует никакого «стандартного» разделения обязанностей внутри финансовой организации, можно считать, что в большинстве компаний функции распределяются следующим образом. Функции казначея: руководство и выполнение операций с наличными деньгами; отношения с банками; кредитные операции; оценка и контроль предложений и проектов капитальных вложений; руководство страховыми операциями; выплата дивидендов.

Функции контролера: составление финансовых смет; счетоводство и бухгалтерия; калькуляция себестоимости; подготовка финансовых документов и отчетов компании для представления акционерам; управление налоговыми операциями; ревизия; учет рабочего времени и начисление зарплаты; составление таблиц и контроль за формами отчетности.

Компания «Дженерал электрик» — один из крупных концернов, финансовая организация которого разделена в основном на функции казначея и контролера. Финансовая организация «Дженерал электрик» состоит из двух главных частей: отдела учета и отдела казначея, первый возглавляется Контролером, второй — казначеем.

Отдел учета, возглавляемый контролером, состоит из пяти служб и двух операционных подразделений.

Служба общего учета анализирует и дает рекомендации в области учета, разрабатывает стандартную методику и процедуру учета запасов, капитальных затрат и т. д., подготавливает общий по всей компании финансовый анализ для исполнительного органа и совета директоров компании.

Налоговая служба изучает и истолковывает федеральные, штатные и местные налоги; получает правительственные решения по налоговым вопросам, разрабатывает методы вычисления налогов.

Служба анализа коммерческой деятельности и систем информации дает рекомендации по методике и способам калькуляции себестоимости, по организации конторского труда и оборудованию канцелярий, особенно по обработке данных с помощью электронно-вычислительных машин; дает рекомендации по организации системы планирования коммерческой деятельности.

Служба финансовых кадров нанимает, обучает и расстанавливает финансовых работников.

Консультативная служба по исследованию операций и обобщению данных.

Отдел ведения учета подготавливает и распределяет все сводные финансовые отчеты; приготовляет и подает отчеты, требуемые в связи с федеральным, штатным и местным налогообложением; ведет записи, относящиеся к программам обеспечения работающих и соответствующим фондам компании.

Ревизионный отдел производит ревизии во всех подразделениях компании.

Казначейский отдел, находящийся в ведении казначея, состоит из трех служб и двух оперативных подразделений.

Финансовая служба по связям с банками и вопросам собственного капитала изучает и дает консультации о тенденциях в сфере финансов корпораций и операций с наличностью; ведет исследовательскую работу и дает консультации по вопросам политики в области наличных денег и банков, дает разрешение на открытие и использование банковских счетов; разрабатывает (вместе с отделом учета) прогнозы в отношении операций с наличностью.

Служба кредита и инкассо разрабатывает политику и процедуру по вопросам кредита, условиям платежа и практики инкассо; руководит инвестициями компании в организации сбыта и оптовой торговли.

Служба страхования поддерживает отношения со страховыми компаниями и страховщиками; консультирует по вопросам, касающимся различных видов страхования и его объема.

Операционный казначейский отдел производит операции, относящиеся к общим банковским счетам корпорации и планам сбережений работающих, ведет документацию конторы по передаче акций и ведению картотеки акционеров, включая документы по выплате дивидендов

Отдел операций по капиталовложениям заведует средствами компании, вложенными в ценные бумаги, и портфелем ценных бумаг, доверенных компании ее служащими.

Административный характер финансовой деятельности

Функционирование финансового отдела — это специфический вид административно деятельности. Этот отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения компании по вопросам, относящимся к составлению отчетов и проведению и оценке финансовых операций. Когда требуется, он может консультировать президента компании или совет директоров по любым вопросам независимо от того, относятся они непосредственно к финансам или нет. Фактически, хотя финансовый отдел и рассматривается в некоторых компаниях в качестве строго административной службы, он нередко участвует в непосредственном руководстве операциями и в управлении. Например, в транспортных компаниях (особенно в авиакомпаниях) центральный финансовый отдел часто определяет маршруты и расписания. В других сферах хозяйственной деятельности контролер иди вице-президент по финансам может отвечать за установление цен и ведение общих переговоров о заключении контрактов. Его решения и действия в этих областях часто оказывают непосредственное влияние на планы производства и реализации продукции.

Чисто формально финансовый отдел, если подходить к нему просто как к подразделению, выполняющему административные функции, не принимает непосредственного участия в создании доходов компании; он ничего не производит и ничего не реализует. Однако путем составления прогнозов, ведения учета, анализа и отчетности, о финансовых операциях финансовый отдел тесно связан с получением прибыли. Фактически он делает возможным выполнение всех функций по производству и сбыту товаров.

Виды деятельности внутри самого финансового отдела

Для того чтобы хорошо понять организацию финансов, необходимо уяснить цель каждого вида финансовой деятельности и что делает каждый человек в этой организации. Так как эти обязанности различны в каждой компании, то любое описание должно быть в какой-то мере обобщенным. Следующее описание функций касается лиц, работающих под руководством вице-президента по финансам в центральном финансовом отделе довольно крупной промышленной компании. Управляющий финансами ответствен, конечно, за деятельность всех тех, кто работает в этой финансовой организации.

Контролер. Этот человек несет ответственность за финансовый контроль внутри компании. Он разрабатывает и применяет различные системы учета затрат для оценки издержек производства и доходов. Он собирает, регистрирует и представляет финансовые данные вице-президенту по финансам, главному управляющему и совету директоров. Он обычно несет главную ответственность за составление операционных финансовых смет. Он анализирует и дает объяснение развитию финансовой деятельности компании, включая развитие всех операционных частей, и вносит рекомендации о всех необходимых, по его мнению, изменениях для осуществления эффективного финансового контроля.

Если предприятие носит корпорационный характер, то права контролера могут быть определены в уставе и его назначение производится советом директоров. Должность контролера часто создается и укомплектовывается исполнительным или финансовым комитетом или президентом компании.

Казначей. Главной функцией казначея являются операции с наличностью и ценными бумагами компании. Он инкассирует, передает, инвестирует, занимает и выплачивает денежные средства. Подобно контролеру, он обычно подчинен вице-президенту по финансам (хотя он может подчиняться непосредственно президенту компании). Казначей осуществляет связь с банками, наблюдает за совершением кредитных операций и контролирует кассовые операции. В вопросах разработок текущих и долгосрочных прогнозов движения наличных средств он действует совместно с директором по составлению финансовых смет или контролером и обеспечивает фактическое движение наличности в соответствии с запланированным получением краткосрочных ссуд, ускорением притока наличности или уменьшением кассовых депозитов и ликвидацией краткосрочных капиталовложений. Казначей является обычно единственным финансовым работником, уполномоченным подписывать все чеки компании, а не только чеки на относительно небольшие суммы. Небольшие суммы подотчетных наличных денег или касса часто находятся либо под его непосредственным руководством, либо под контролем одного из его подчиненных. Во многих компаниях казначей также является секретарем и подписывает контракты, закладные, сертификаты акций и другие документы компании. Казначей всегда является одним из лиц, ответственных за компанию, обычно ее вице-президентом.

Главный бухгалтер. Лицо, занимающее этот пост, почти всегда подчинено контролеру. Его функции тесно связаны с функциями контролера, но на более низком организационном уровне и в несколько меньшем масштабе. Функции главного бухгалтера включают вопросы планирования, и он часто работает непосредственно с контролером в области развития и применения систем учета затрат и методов ревизии. Но его главная обязанность заключается в руководстве фактическим ведением бухгалтерии, разработке и осуществлении систем финансовой и статистической отчетности. Он руководит подготовкой статистических и финансовых сводок для использования их контролером, казначеем или главным финансовым управляющим. Он делает большую часть работы, связанной с подготовкой финансовых отчетов для акционеров и для федеральных и штатных учреждений. В некоторых компаниях главный бухгалтер является также и контролером.

Главный бухгалтер часто руководит системой обработки данных фирмы. Логически именно он является тем, кто наблюдает за деятельностью центра по обработке данных, если последний существует главным образом для обслуживания нужд учета (счета дебиторов, контроль запасов, заработная плата и т. д.). Многие компании оборудуют установки с целью обработки в области учета, но со временем они находят и новые возможности использования этих систем. В результате часто случается, что главный бухгалтер продолжает контролировать деятельность центра по обработке данных и руководить им длительное время уже после того, как последний начнет обслуживать, помимо финансовой деятельности, другие отделы и операции.

Директор по вопросам финансовых смет. Если только руководитель бухгалтерии или контролер не отвечают сами за финансовые сметы и относящиеся к ним вопросы, то в состав центрального финансового отдела большинства крупных компаний входит директор или управляющий по вопросам финансовых смет. Работая в большинстве случаев под руководством контролера, директор по вопросам финансовых смет рассматривает имеющиеся прогнозы сбыта, анализирует существующие экономические условия и дает оценки возможного наличия рабочей силы, а также сырья и материалов. На основе таких прогнозов и оценок он суммирует проекты финансовых смет как производственных, так и административных подразделений и представляет уточненные проекты высшему руководству для рассмотрения и утверждения. Он готовит и направляет копии окончательного варианта смет начальникам всех управлений и отделов. Он сотрудничает с казначеем компании в целях обеспечения предусмотренных в смете средств, когда они потребуются. Он следит за исполнением смет и, если этого потребуют изменившиеся условия, может предложить внести изменения либо в сметы, либо в производственные планы.

Ревизор. Ревизор может быть, а может и не быть должностным лицом компании. Он проверяет отчеты и счета компании с точки зрения правильности их ведения. Его отдел обычно укомплектовывается помощниками ревизора, ревизорами предприятий или отделов и канцелярским персоналом. Ревизор планирует и разрабатывает методы внутренних ревизий и руководит всеми ревизионными операциями. Он обычно подчинен непосредственно контролеру, хотя иногда может быть подчинен и главному бухгалтеру или непосредственно президенту компании, финансовому комитету или даже совету директоров. Если ревизор подчиняется контролеру, то контролер обычно утверждает его планы ревизий; контролер всегда рассматривает результаты ревизий. Ревизор может рекомендовать изменения в бухгалтерской практике в целях обеспечения лучшего внутреннего контроля или упрощения либо бухгалтерских, либо ревизионных функций. Он обычно выступает в качестве связующего звена с так называемыми «общественными» бухгалтерами-ревизорами, которые проводят независимые ревизии книг компании. В некоторых компаниях ревизионные функции и функции составления финансовых смет объединяются в руках управляющего по вопросам ревизии и смет, который обычно подчинен контролеру.

Управляющий или администратор по вопросам налогов. Хотя управляющий по вопросам налогов может быть подчинен казначею компании, он часто получает указания и от контролера, поскольку в процессе определения налоговых обязательств фирмы ему необходимо тесно сотрудничать с отделами общего учета и ревизионным. Управляющий по вопросам налогов может также выполнять большую часть работы по страховым делам компании. В некоторых крупных корпорациях отдел налогов подразделяется на секторы, специализирующиеся по федеральным налогам, акцизным сборам и штатным и местным налогам. Руководитель такого отдела обычно подчиняется, скорее, непосредственно президенту компании или финансовому комитету, чем контролеру. Ввиду того что сложность различных правил и постановлений, с которыми он сталкивается, требует специальной подготовки и знаний, управляющий по вопросам налогов часто является юристом или дипломированным «присяжным» («общественным») бухгалтером.

Директор по вопросам планирования. Независимо от того, включено в штат лицо, занимающее должность «директор по планированию» или нет, каждая финансовая организация должна иметь человека, отвечающего за анализ налогов и перспективное планирование. Во многих компаниях директор по планированию является главным лицом в центральном финансовом подразделении. Он действует на высшем уровне руководства финансами, часто в качестве непосредственного помощника главного финансового управляющего. Он обычно выдвигается на пост директора по планированию с поста главного бухгалтера или директора по вопросам финансовых смет.

Директор по планированию чаще всего выступает в качестве финансового аналитика. Он анализирует данные учета, финансовых смет и ревизий, истолковывает эти данные и готовит заключение по анализу для высшего руководства. Он составляет долгосрочные и краткосрочные финансовые планы и определяет финансовые цели в области сбыта, доходов и капитальных расходов. Он дает оценку предложений о приобретении других предприятий, ликвидациях и слияниях. В связи с его функциями в области планирования и анализа он может делать небольшие прогнозы состояния рынка и оценки общего экономического положения.

Очевидно, некоторые функции директора по планированию родственны функциям высшего финансового управляющего, а в некоторых аспектах они сходны с функциями контролера или директора по вопросам финансовых смет. Если в компании нет директора по планированию как такового, то ответственным за финансовый анализ и перспективное планирование может быть любой из этих трех лиц, или они могут распределить эти функции между собой. В таких случаях финансовый управляющий обычно несет окончательную ответственность за вопросы финансового анализа и планирования.

Необходимость иметь должность директора но планированию часто возникает в тех компаниях, где вопросы перспективного планирования и финансового анализа являются одним из решающих аспектов всей деятельности. Главная задача директора по планированию состоит в том, чтобы освободить финансового управляющего от большинства обязанностей в области финансового анализа и координировать поток информации, идущей от отделов контролера, казначея и финансовых смет к высшему руководству.

Финансовый комитет. Финансовый комитет постепенно приобретает функции управленческого органа. Фактически любое важное решение в области финансов, которое требует обсуждения и изучения со стороны двух или нескольких должностных лиц компании, является результатом «комитетской» деятельности. Типичный финансовый комитет — это постоянный орган, обычно создаваемый советом директоров. Большинство финансовых комитетов не ограничиваются консультативной деятельностью или разработкой политики, а являются также функциональными органами. Некоторые финансовые комитеты функционируют ежедневно, но многие из них собираются лишь раз в месяц или в квартал. Эти заседания, проводящиеся через длительные промежутки времени, обычно имеют повестку дня, подготовленную заранее президентом компании или главным финансовым руководителем. Функции председателя финансового комитета выполняют председатель совета директоров, президент компании или финансовый управляющий. Сам комитет обычно состоит из одного или двух директоров, президента компании и всех старших служащих финансовой группы. В небольших компаниях в него могут включаться все ответственные должностные лица компании (управляющий по сбыту, управляющий по производству и т. д.)

Если финансовый комитет создан советом директоров, то он обычно имеет полномочия действовать от имени последнего в области финансовых вопросов в период между заседаниями совета директоров, так как большинство финансовых комитетов собираются через длительные промежутки времени. Разъясняя финансовую политику, комитет обычно определяет лишь общие рамки, в границах которых, по его мнению, должны действовать должностные лица компании. После обсуждения вопросы обычно ставятся на голосование, хотя так бывает не всегда.

Кроме определения финансовой политики компании, большинство финансовых комитетов оценивают операционные сметы, рассматривают результаты ревизий, оценивают предлагаемые планы капитальных расходов и помогают вырабатывать политику цен. В небольших компаниях финансовый комитет часто одобряет все крупные кредитные заявки, определяет оклады ответственным должностным лицам корпорации, оценивает работу управленческого персонала и рассматривает и утверждает ассигнования свыше определенной суммы. Некоторые крупные компании имеют отдельные комитеты для принятия решений по таким вопросам, как составление финансовых смет, оценка предложений о капиталовложениях и перспективное планирование. Однако в огромном большинстве компаний один финансовый комитет занимается всеми вопросами финансового характера.

Децентрализация финансовой деятельности

Наш анализ был до сих пор ограничен вопросами организации центрального финансового управления. Очевидно, финансовая деятельность в большинстве крупных компаний — тех, в которых имеются три-четыре предприятия и ряд сбытовых контор, — не может оставаться в течение неопределенного времени полностью централизованной. В любом пункте, где имеет место производственная или торговая деятельность, возникают важные финансовые вопросы. Отдел финансов должен собирать, анализировать и передавать эту информацию независимо от того, где находится ее источник.

Всегда хорошо, если работники производства и сбыта могут представлять необходимые данные наряду с выполнением других своих функций. Для многих операций именно работники, непосредственно связанные с производством, сбытом или финансовой работой, могут представить нужную финансовому управлению информацию. Передача данных электронно-вычислительными машинами по телетайпу и телефону часто дает возможность работникам с мест снабжать информацией центральный отдел без лишних усилий и отрыва непосредственно от производства и сбыта. Но сам объем сложной финансовой информации может сделать задачу обработки, анализа, записи и передачи ее непосильной для такого рода работников. В таких случаях финансовая деятельность должна быть децентрализована, и финансовые работники должны быть поставлены у источников, откуда исходит важная информация.

Простое назначение на каждый завод или сбытовую контору счетовода или бухгалтера для сбора и снабжения информацией центрального финансового отдела еще не является децентрализацией. До тех пор пока отдельные финансовые отделы компании не будут иметь права принимать на своем уровне все решения, касающиеся финансов, без помощи центрального отдела, управление финансами не может считаться действительно децентрализованным. Строго говоря, сравнительно небольшое число компаний имеет полностью децентрализованную организацию финансов. Во многих случаях нецелесообразно децентрализовать ответственность за всю финансовую деятельность. И до тех пор, пока филиал или самостоятельный отдел Не сможет осуществлять данный вид деятельности лучше или экономичнее, нет никаких оснований для центрального отдела отказываться от осуществления контроля над этим видом деятельности.

В огромном большинстве компаний, которые лишь частично децентрализованы, существует проблема дублирования операций. Функции и ответственность центрального финансового подразделения и самостоятельных отделов до некоторой степени дублируют друг друга. Для того чтобы избежать дорогостоящего дублирования, между центральным отделом и самостоятельными отделами должна быть тесная связь и координация в работе. Отделы на местах должны информировать центральный отдел о любой сделке, которая могла бы иметь место в нем.

При действительно децентрализованной организации финансов центральный финансовый отдел является в основном группой, определяющей политику. Он разрабатывает финансовую политику компании, следит за точным ее выполнением, оказывает техническую помощь отделам на местах, анализирует и сводит их отчеты. Ответственность за общий финансовый контроль несет, конечно, центральный отдел. Он устанавливает требования к отчетности и методы ревизии и разрабатывает системы учета для использования отделами на местах. Ответственность за страхование л управление недвижимостью и за правовые вопросы обычно остается за высшим финансовым руководством. Казначейские функции, которые затрагивают общую деятельность компании (такие, как финансирование, операции с наличностью, оценка капитальных расходов), обычно также сохраняются за центральным финансовым отделом. Управляющие 12 подразделений Дюпона (которые несут ответственность за выпуск всего — от взрывчатых веществ до ковровых дорожек) могут истратить по своей инициативе до 150 тыс. долл. без предварительного согласования этих расходов с центральным отделом. Это и есть лучший пример децентрализации — финансовые полномочия передаются туда, где принимаются решения. Это также позволяет главному финансовому отделу сосредоточить свои усилия на перспективном планировании и общем финансовом контроле.

Когда центр производства или сбыта достаточно расширяется, ему могут потребоваться должности, соответствующие должностям каждого ответственного финансового работника в аппарате центрального отдела. Другими словами, производственное подразделение могло бы иметь свой собственный финансовый отдел, возглавляемый финансовым управляющим, со штатными должностями контролера, главного бухгалтера, ревизора, директора по вопросам финансовых смет и т. д. Но вместо титула финансового управляющего главное финансовое должностное лицо подразделения чаще всего называется контролером или помощником контролера. Он может быть вице-президентом или помощником вице-президента, и в этом случае его будут иногда называть вице-президентом (или помощником вице-президента) по финансам.

Если только производственное подразделение не является самостоятельной корпорацией (а дочерним предприятием основной компаний), у него не бывает казначея. Но у него может быть помощник казначея, подчиненный казначею центрального финансового отдела.

Как бы его ни называли, главный финансовый работник подразделения подчиняется непосредственно главному местному начальнику (управляющему предприятием или отделом сбыта). Он помогает ему разрабатывать и осуществлять операционные планы. По своему служебному положению руководитель финансового отдела местного подразделения функционально или административно подчинен центральному финансовому отделу, и таким образом, является связующим звеном между высшим руководством и руководством подразделения в области финансов и учета. Хотя руководитель финансового отдела подчинен главному начальнику местного подразделения, его обычно рекомендует центральный финансовый отдел с согласия управляющего подразделением.

Так как маловероятно, чтобы размеры и характер каждого местного операционного подразделения были даже приблизительно одинаковы, организация финансовой деятельности в каждом из них редко бывает одной и той же. Например, компания может иметь, пять отдельных заводов, причем каждый из них выпускает особый вид продукции или осуществляет совершенно отличные от других производственные операции. Если исходить из объема выпущенной продукции, то самое крупное производственное подразделение может в год выпустить продукции на сумму до 100 млн. долл., в то время как самое маленькое производственное подразделение может выпустить продукции лишь на сумму 10 или 20 млн. долл. Крупнейшее подразделение, естественно, потребует создания у себя полной финансовой организации по образцу центрального финансового отдела компании. С другой стороны, менее крупному подразделению может потребоваться лишь помощник контролера со штатом или просто группа бухгалтерии. Каждое подразделение будет иметь различные по характеру финансовые структуры в зависимости от таких факторов, как объем операций, вид выполняемой работы и близость к центральному отделу.

Хотя некоторые общие принципы управления финансами применимы почти ко всем видам хозяйственной деятельности, не найдется даже двух фирм, имеющих абсолютно одинаковые проблемы или совершенно одинаковые финансовые потребности. Страховые компании, компании коммунального хозяйства, нефтеочистительные компании, производители металлоизделий - все они имеют различные финансовые нужды. Даже в одной отрасли промышленности организация финансов различна в каждой отдельной компании. А компания, имеющая многостороннюю деятельность, проводящая операция в двух или нескольких отраслях, не связанных между собой, может придерживаться совершенно различного мнения в организации финансовой службы для каждого своего подразделения. Объем финансовой деятельности возрастает вместе с ростом компании; ее организационные формы определяются потребностями компании, ее целями и даже отдельными личностями.

Поэтому на первый взгляд кажется невозможным определить какую-либо общую организационную структуру финансовой деятельности. В финансовой области существует поразительное разнообразие организационных форм, но тщательное изучение показывает наличие в значительной степени единого подхода к общим принципам организации финансов, и в особенности к организации центрального финансового отдела. На организацию финансов решающим образом влияет универсальный определяющий фактор — размер компании. Структура отдела зависит от многих факторов — от характера деятельности, финансовых принципов руководства, целей, стоящих перед компаниией, характера людей и т. д.

Разнообразие типов организации финансов. Схема «президент-контролер». В очень небольшой компании обычно владелец и один бухгалтер справляются со всеми финансовыми вопросами. Немного большая но размеру компания требует более сложной организации финансов. В этом случае организационная структура может принять любую из многочисленных форм. Очень часто новая структура представляет собой лишь усовершенствование или расширение ранее применявшейся.

Типичным случаем является тот, когда президент компании является и ее казначеем; он главный финансовый работник фирмы, и его дверь открыта почти для всех работников его фирмы, занимающихся операциями с наличными средствами или ответственных за ведение финансовой отчетности. По мере роста фирмы он становится уже не в состоянии один руководить ее финансовыми операциями. Он начинает создавать финансовый отдел такого типа, который нужен его фирме, освобождая себя тем самим от непосредственной ответственности за текущие финансовые дела. Обычно первым новым финансовым работником, который включается в штат фирмы, бывает контролер. Он может быть либо крупным акционером, либо специалистом в области финансов, приглашенным в компанию со стороны, или он может быть ее служащим, продвинувшимся по служебной лестнице в самой фирме. Если президент остается казначеем, то контролер обычно действует непосредственно под его руководством, как это показано на рис. 100.

Если положение контролера в компании прочное, то при расширении ее деятельности организация финансов, по всей вероятности, будет продолжать ориентироваться на контролера. Предположим, что президент, будучи перегружен финансовыми функциями, откажется от должности казначея. Если контролер не возьмет на себя дополнительных обязанностей, то новый казначей обычно будет работать в тесном сотрудничестве с контролером, подчиняющимся непосредственно президенту. Довольно часто бывает, однако, что контролер становится одновременно и казначеем. Или что новый казначей получает полномочия, делающие его вышестоящим по отношению к контролеру. Практически за президентом обычно остается последнее слово во всех важных финансовых вопросах независимо от того, кто является его непосредственным финансовым подчиненным — контролер или казначей.

В большинстве маленьких компаний контролер вполне свободно может взять на себя функции казначея, или наоборот. Как видно на рис. 100, финансовые обязанности в небольшой компании довольно ограничены. Финансовая деятельность главным образом связана с общим учетом, операциями с наличными средствами и составлением текущих финансовых смет. Финансовый отдел может состоять только из главного бухгалтера и нескольких счетоводов, небольшого кредитного аппарата и секции заработной платы; все они подчиняются казначею или контролеру.

Сравнительная простота организации финансов объясняется частично тем фактом, что оборотный капитал типичного «небольшого дела» находится в руках его собственника — управляющих. Небольшое предприятие со 100—250 работающими с объемом продаж, не превышающем 1 млн. долл., и суммой всех активов, не превышающих 500 тыс. долл., обычно не продает свои ценные бумаги на открытом рынке. Вместо этого для удовлетворения своих потребностей в денежных средствах оно полагается на коммерческий или банковский кредит и накопленные доходы.

Схема «казначей-контролер». Что происходит, если выполнение обязанностей контролера и казначея слишком затруднительно для одного человека? Обычным результатом такого положения является введение организации финансов с разделением функций, когда контролер продолжает отвечать за общий учет, а казначей берет в свои руки контроль за кредитом и за большей частью операций с наличностью. Они оба обычно занимаются составлением текущих и перспективных финансовых планов, оба непосредственно отвечают перед президентом компании, и сами, как правило, являются ее вице-президентами. По существу, каждый из них контролирует другого, особенно в тех случаях, когда дело касается расходования или поступлений наличных денег.

Нужда в такой организации возникает, когда финансовая деятельность включает в себя и другие функции, кроме учета, кредита, инкассо и заработной платы. При организационной системе с двойным контролем и разделении на отделы контролера и казначея структура организации могла бы охватывать те виды деятельности, которые показаны на рис. 101.

На основании ранее данного определения «небольшой компании», нетрудно представить себе компанию, которой, вероятно, требуется финансовый отдел, организованный в соответствии с принципами, приведенными на рис. 101. Эта компания имела бы более 250 работающих, объем ее продаж в год составлял бы более 1 млн. долл. и активы превышали бы 500 тыс. долл. Она, по всей вероятности, была бы организована как корпорация, действующая в границах штата или даже географического района. Ее первоначальные владельцы делили бы многие управленческие функции с крупными акционерами и опытными специалистами.

Конечно, цифры, приводимые здесь и ранее при определении небольшой компании, довольно условные.

Некоторые компании со значительно меньшим числом работающих, чем 250, обладают активами на большую сумму, чем 500 тыс. долл., и объем их операций превышает 1 млн. долл. в год. Но все эти факторы, вместе взятые (число служащих, объем операций и общая сумма активов), без учета конкретного вида деятельности дают картину довольно типичной компании.

Центральный контроль за финансовой деятельностью. В тех случаях, когда один или два специалиста в состоянии выполнять финансовые функции, во многих компаниях находится место и для третьего управляющего, часто на уровне высшего руководства. Практика подчинения всей финансовой деятельности одному руководителю — сравнительно новое явление, и многие компании все еще разделяют финансовые функции между двумя или большим числом лиц. Но финансовая деятельность включает как казначейскую, так и контролерскую функции. Тенденция к централизация всех финансовых операций под руководством одного лица является естественным результатом возросшей специализации в хозяйственной деятельности. Это в какой-то степени вызвано также увеличением числа крупных предприятий, сопровождавшимся ростом популярности корпорационной формы предпринимательской деятельности и стремлением промышленности к разносторонности деловой активности. Эти факторы усложнили финансовую деятельность и увеличили ее объем.

Руководитель финансового отдела — это специалист; он отвечает за все финансовое планирование и все операции. Он почти всегда является вице-президентом, и его должность имеет множество наименований, включая вице-президента по финансам, контролера, казначея и т. д. В некоторых компаниях (включая самые крупные) главного финансового работника вовсе не считают лицом, занимающим административную должность, а дают ему титул управляющего финансами. Но независимо от титула он является главной финансовой фигурой компании; он подчиняется непосредственно президенту, финансовому или исполнительному комитету и иногда правлению.

Когда компания увеличивается настолько, что задача управления ев финансами становится непосильной для казначея и контролера, ее финансовая деятельность неизбежно должна быть в высшей степени специализированной. Кроме контролера и казначея, и другие работники могут быть подчинены непосредственно финансовому руководителю. Структура финансового отдела компании неизбежно усложняется. Специфические финансовые операции, выполняемые отделом, зависят не столько от размера компании, сколько от характера ее деятельности. На рис. 101 показан централизованный финансовый отдел и распределение выполняемых им функций, характерных для промышленных компаний среднего размера общего типа. Обратите внимание, что директор отдела, занимающегося финансовыми сметами, занимает такое же положение, как контролер и казначей, я подчинен непосредственно финансовому руководителю. На рис. 102 показана схема организации несколько более крупного финансового отдела. Здесь пять финансовых работников подчинены непосредственно главному финансовому руководителю. Внутреннее разделение функций имеет еще более сложную структуру, чем в предыдущем примере. Но хотя некоторые функции находятся под руководством различных лиц и число их возросло, общая идея организационного построения финансовой службы аналогична идее, показанной на рис. 102.

Причины разнообразия в организации финансов. Только что приведенные примеры организации финансов поясняют некоторые основные идеи; организации финансовой службы на высшем уровне. Конечно, они мало объясняют принципы группировки функций. Например, в схеме, показанной на рис. 101, кредитные вопросы находятся в ведении контролера, в следующих двух схемах они уже в ведении казначея, а в схеме организации финансов должностное положение управляющего по вопросам кредитования и инкассо такое же, как и положение контролера и казначея. В действительности кредитование чаще всего является функцией казначея, но довольно часто оно оказывается в ведении контролера. Управляющий кредитными операциями лишь иногда имеет равный статут с контролером или казначеем, подчиняясь непосредственно вице-президенту по вопросам финансов, как это показано на рис. 103.

В схеме приведен ряд функций, выполняемых в рамках финансовой организации, которые обычно не считаются настоящими «финансовыми» функциями. Например, как показано на рис. 101 и 102, казначей ответствен за вопросы страхования, а на рис. 103 эту функцию выполняет главный ревизор. На рис. 102 советник по общим вопросам подчинен казначею. Такие административные связи довольно обычны. Рассмотрение типичных схем организационной структуры финансовой службы показывает наличие в ее рамках таких различных функций, как выполнение операций, связанных с уплатой налогов, контроль запасов, учет рабочего времени и зарплата, составление схем и таблиц и контроль за формами.

Возможно, что основной причиной такого внешне странного разнобоя является резкое расхождение мнений среди людей управленческого труда относительно разграничения финансовых и нефинансовых функций. Второй причиной является то, что большинство финансовых отделов «просто росло». Они не являются в большинстве случаев результатом какого-то общего разработанного плана. И нынешние схемы организации не дают возможности понять, как та или иная функция оказалась в ведении финансового отдела. Многие организационные структуры являются такими, какие они есть, в силу особых способностей определенных руководящих работников. Случается и обратное. Предположим, что какой-то человек очень важен для финансовой организации, практически незаменим, по мнению высшего руководства. Однако способности этого человека ограничены — возможно, ему трудно успешно руководить значительным количеством людей. Поэтому, вполне вероятно, организация будет создана в основном вокруг этого человека так, чтобы полностью использовать его таланты, нейтрализуя при этом, насколько возможно, его недостатки.

Возможно, в какой-то момент развития компании, схема которой приведена на рис. 102, казалось нужным или даже неотложным включить управляющего страховыми операциями или советника по общим вопросам в структуру финансовой организации. Возможно, это решение было принято по личным мотивам. Мы должны предположить, что такое распределение функций дает с тех пор хорошие результаты и нынешняя структура организации продолжает удовлетворять нужды компании.

Хотя не существует никакого «стандартного» разделения обязанностей внутри финансовой организации, можно считать, что в большинстве компаний функции распределяются следующим образом. Функции казначея: руководство и выполнение операций с наличными деньгами; отношения с банками; кредитные операции; оценка и контроль предложений и проектов капитальных вложений; руководство страховыми операциями; выплата дивидендов.

Функции контролера: составление финансовых смет; счетоводство и бухгалтерия; калькуляция себестоимости; подготовка финансовых документов и отчетов компании для представления акционерам; управление налоговыми операциями; ревизия; учет рабочего времени и начисление зарплаты; составление таблиц и контроль за формами отчетности.

Компания «Дженерал электрик» — один из крупных концернов, финансовая организация которого разделена в основном на функции казначея и контролера. Финансовая организация «Дженерал электрик» состоит из двух главных частей: отдела учета и отдела казначея, первый возглавляется Контролером, второй — казначеем.

Отдел учета, возглавляемый контролером, состоит из пяти служб и двух операционных подразделений.

Служба общего учета анализирует и дает рекомендации в области учета, разрабатывает стандартную методику и процедуру учета запасов, капитальных затрат и т. д., подготавливает общий по всей компании финансовый анализ для исполнительного органа и совета директоров компании.

Налоговая служба изучает и истолковывает федеральные, штатные и местные налоги; получает правительственные решения по налоговым вопросам, разрабатывает методы вычисления налогов.

Служба анализа коммерческой деятельности и систем информации дает рекомендации по методике и способам калькуляции себестоимости, по организации конторского труда и оборудованию канцелярий, особенно по обработке данных с помощью электронно-вычислительных машин; дает рекомендации по организации системы планирования коммерческой деятельности.

Служба финансовых кадров нанимает, обучает и расстанавливает финансовых работников.

Консультативная служба по исследованию операций и обобщению данных.

Отдел ведения учета подготавливает и распределяет все сводные финансовые отчеты; приготовляет и подает отчеты, требуемые в связи с федеральным, штатным и местным налогообложением; ведет записи, относящиеся к программам обеспечения работающих и соответствующим фондам компании.

Ревизионный отдел производит ревизии во всех подразделениях компании.

Казначейский отдел, находящийся в ведении казначея, состоит из трех служб и двух оперативных подразделений.

Финансовая служба по связям с банками и вопросам собственного капитала изучает и дает консультации о тенденциях в сфере финансов корпораций и операций с наличностью; ведет исследовательскую работу и дает консультации по вопросам политики в области наличных денег и банков, дает разрешение на открытие и использование банковских счетов; разрабатывает (вместе с отделом учета) прогнозы в отношении операций с наличностью.

Служба кредита и инкассо разрабатывает политику и процедуру по вопросам кредита, условиям платежа и практики инкассо; руководит инвестициями компании в организации сбыта и оптовой торговли.

Служба страхования поддерживает отношения со страховыми компаниями и страховщиками; консультирует по вопросам, касающимся различных видов страхования и его объема.

Операционный казначейский отдел производит операции, относящиеся к общим банковским счетам корпорации и планам сбережений работающих, ведет документацию конторы по передаче акций и ведению картотеки акционеров, включая документы по выплате дивидендов

Отдел операций по капиталовложениям заведует средствами компании, вложенными в ценные бумаги, и портфелем ценных бумаг, доверенных компании ее служащими.

Административный характер финансовой деятельности

Функционирование финансового отдела — это специфический вид административно деятельности. Этот отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения компании по вопросам, относящимся к составлению отчетов и проведению и оценке финансовых операций. Когда требуется, он может консультировать президента компании или совет директоров по любым вопросам независимо от того, относятся они непосредственно к финансам или нет. Фактически, хотя финансовый отдел и рассматривается в некоторых компаниях в качестве строго административной службы, он нередко участвует в непосредственном руководстве операциями и в управлении. Например, в транспортных компаниях (особенно в авиакомпаниях) центральный финансовый отдел часто определяет маршруты и расписания. В других сферах хозяйственной деятельности контролер иди вице-президент по финансам может отвечать за установление цен и ведение общих переговоров о заключении контрактов. Его решения и действия в этих областях часто оказывают непосредственное влияние на планы производства и реализации продукции.

Чисто формально финансовый отдел, если подходить к нему просто как к подразделению, выполняющему административные функции, не принимает непосредственного участия в создании доходов компании; он ничего не производит и ничего не реализует. Однако путем составления прогнозов, ведения учета, анализа и отчетности, о финансовых операциях финансовый отдел тесно связан с получением прибыли. Фактически он делает возможным выполнение всех функций по производству и сбыту товаров.

Виды деятельности внутри самого финансового отдела

Для того чтобы хорошо понять организацию финансов, необходимо уяснить цель каждого вида финансовой деятельности и что делает каждый человек в этой организации. Так как эти обязанности различны в каждой компании, то любое описание должно быть в какой-то мере обобщенным. Следующее описание функций касается лиц, работающих под руководством вице-президента по финансам в центральном финансовом отделе довольно крупной промышленной компании. Управляющий финансами ответствен, конечно, за деятельность всех тех, кто работает в этой финансовой организации.

Контролер. Этот человек несет ответственность за финансовый контроль внутри компании. Он разрабатывает и применяет различные системы учета затрат для оценки издержек производства и доходов. Он собирает, регистрирует и представляет финансовые данные вице-президенту по финансам, главному управляющему и совету директоров. Он обычно несет главную ответственность за составление операционных финансовых смет. Он анализирует и дает объяснение развитию финансовой деятельности компании, включая развитие всех операционных частей, и вносит рекомендации о всех необходимых, по его мнению, изменениях для осуществления эффективного финансового контроля.

Если предприятие носит корпорационный характер, то права контролера могут быть определены в уставе и его назначение производится советом директоров. Должность контролера часто создается и укомплектовывается исполнительным или финансовым комитетом или президентом компании.

Казначей. Главной функцией казначея являются операции с наличностью и ценными бумагами компании. Он инкассирует, передает, инвестирует, занимает и выплачивает денежные средства. Подобно контролеру, он обычно подчинен вице-президенту по финансам (хотя он может подчиняться непосредственно президенту компании). Казначей осуществляет связь с банками, наблюдает за совершением кредитных операций и контролирует кассовые операции. В вопросах разработок текущих и долгосрочных прогнозов движения наличных средств он действует совместно с директором по составлению финансовых смет или контролером и обеспечивает фактическое движение наличности в соответствии с запланированным получением краткосрочных ссуд, ускорением притока наличности или уменьшением кассовых депозитов и ликвидацией краткосрочных капиталовложений. Казначей является обычно единственным финансовым работником, уполномоченным подписывать все чеки компании, а не только чеки на относительно небольшие суммы. Небольшие суммы подотчетных наличных денег или касса часто находятся либо под его непосредственным руководством, либо под контролем одного из его подчиненных. Во многих компаниях казначей также является секретарем и подписывает контракты, закладные, сертификаты акций и другие документы компании. Казначей всегда является одним из лиц, ответственных за компанию, обычно ее вице-президентом.

Главный бухгалтер. Лицо, занимающее этот пост, почти всегда подчинено контролеру. Его функции тесно связаны с функциями контролера, но на более низком организационном уровне и в несколько меньшем масштабе. Функции главного бухгалтера включают вопросы планирования, и он часто работает непосредственно с контролером в области развития и применения систем учета затрат и методов ревизии. Но его главная обязанность заключается в руководстве фактическим ведением бухгалтерии, разработке и осуществлении систем финансовой и статистической отчетности. Он руководит подготовкой статистических и финансовых сводок для использования их контролером, казначеем или главным финансовым управляющим. Он делает большую часть работы, связанной с подготовкой финансовых отчетов для акционеров и для федеральных и штатных учреждений. В некоторых компаниях главный бухгалтер является также и контролером.

Главный бухгалтер часто руководит системой обработки данных фирмы. Логически именно он является тем, кто наблюдает за деятельностью центра по обработке данных, если последний существует главным образом для обслуживания нужд учета (счета дебиторов, контроль запасов, заработная плата и т. д.). Многие компании оборудуют установки с целью обработки в области учета, но со временем они находят и новые возможности использования этих систем. В результате часто случается, что главный бухгалтер продолжает контролировать деятельность центра по обработке данных и руководить им длительное время уже после того, как последний начнет обслуживать, помимо финансовой деятельности, другие отделы и операции.

Директор по вопросам финансовых смет. Если только руководитель бухгалтерии или контролер не отвечают сами за финансовые сметы и относящиеся к ним вопросы, то в состав центрального финансового отдела большинства крупных компаний входит директор или управляющий по вопросам финансовых смет. Работая в большинстве случаев под руководством контролера, директор по вопросам финансовых смет рассматривает имеющиеся прогнозы сбыта, анализирует существующие экономические условия и дает оценки возможного наличия рабочей силы, а также сырья и материалов. На основе таких прогнозов и оценок он суммирует проекты финансовых смет как производственных, так и административных подразделений и представляет уточненные проекты высшему руководству для рассмотрения и утверждения. Он готовит и направляет копии окончательного варианта смет начальникам всех управлений и отделов. Он сотрудничает с казначеем компании в целях обеспечения предусмотренных в смете средств, когда они потребуются. Он следит за исполнением смет и, если этого потребуют изменившиеся условия, может предложить внести изменения либо в сметы, либо в производственные планы.

Ревизор. Ревизор может быть, а может и не быть должностным лицом компании. Он проверяет отчеты и счета компании с точки зрения правильности их ведения. Его отдел обычно укомплектовывается помощниками ревизора, ревизорами предприятий или отделов и канцелярским персоналом. Ревизор планирует и разрабатывает методы внутренних ревизий и руководит всеми ревизионными операциями. Он обычно подчинен непосредственно контролеру, хотя иногда может быть подчинен и главному бухгалтеру или непосредственно президенту компании, финансовому комитету или даже совету директоров. Если ревизор подчиняется контролеру, то контролер обычно утверждает его планы ревизий; контролер всегда рассматривает результаты ревизий. Ревизор может рекомендовать изменения в бухгалтерской практике в целях обеспечения лучшего внутреннего контроля или упрощения либо бухгалтерских, либо ревизионных функций. Он обычно выступает в качестве связующего звена с так называемыми «общественными» бухгалтерами-ревизорами, которые проводят независимые ревизии книг компании. В некоторых компаниях ревизионные функции и функции составления финансовых смет объединяются в руках управляющего по вопросам ревизии и смет, который обычно подчинен контролеру.

Управляющий или администратор по вопросам налогов. Хотя управляющий по вопросам налогов может быть подчинен казначею компании, он часто получает указания и от контролера, поскольку в процессе определения налоговых обязательств фирмы ему необходимо тесно сотрудничать с отделами общего учета и ревизионным. Управляющий по вопросам налогов может также выполнять большую часть работы по страховым делам компании. В некоторых крупных корпорациях отдел налогов подразделяется на секторы, специализирующиеся по федеральным налогам, акцизным сборам и штатным и местным налогам. Руководитель такого отдела обычно подчиняется, скорее, непосредственно президенту компании или финансовому комитету, чем контролеру. Ввиду того что сложность различных правил и постановлений, с которыми он сталкивается, требует специальной подготовки и знаний, управляющий по вопросам налогов часто является юристом или дипломированным «присяжным» («общественным») бухгалтером.

Директор по вопросам планирования. Независимо от того, включено в штат лицо, занимающее должность «директор по планированию» или нет, каждая финансовая организация должна иметь человека, отвечающего за анализ налогов и перспективное планирование. Во многих компаниях директор по планированию является главным лицом в центральном финансовом подразделении. Он действует на высшем уровне руководства финансами, часто в качестве непосредственного помощника главного финансового управляющего. Он обычно выдвигается на пост директора по планированию с поста главного бухгалтера или директора по вопросам финансовых смет.

Директор по планированию чаще всего выступает в качестве финансового аналитика. Он анализирует данные учета, финансовых смет и ревизий, истолковывает эти данные и готовит заключение по анализу для высшего руководства. Он составляет долгосрочные и краткосрочные финансовые планы и определяет финансовые цели в области сбыта, доходов и капитальных расходов. Он дает оценку предложений о приобретении других предприятий, ликвидациях и слияниях. В связи с его функциями в области планирования и анализа он может делать небольшие прогнозы состояния рынка и оценки общего экономического положения.

Очевидно, некоторые функции директора по планированию родственны функциям высшего финансового управляющего, а в некоторых аспектах они сходны с функциями контролера или директора по вопросам финансовых смет. Если в компании нет директора по планированию как такового, то ответственным за финансовый анализ и перспективное планирование может быть любой из этих трех лиц, или они могут распределить эти функции между собой. В таких случаях финансовый управляющий обычно несет окончательную ответственность за вопросы финансового анализа и планирования.

Необходимость иметь должность директора но планированию часто возникает в тех компаниях, где вопросы перспективного планирования и финансового анализа являются одним из решающих аспектов всей деятельности. Главная задача директора по планированию состоит в том, чтобы освободить финансового управляющего от большинства обязанностей в области финансового анализа и координировать поток информации, идущей от отделов контролера, казначея и финансовых смет к высшему руководству.

Финансовый комитет. Финансовый комитет постепенно приобретает функции управленческого органа. Фактически любое важное решение в области финансов, которое требует обсуждения и изучения со стороны двух или нескольких должностных лиц компании, является результатом «комитетской» деятельности. Типичный финансовый комитет — это постоянный орган, обычно создаваемый советом директоров. Большинство финансовых комитетов не ограничиваются консультативной деятельностью или разработкой политики, а являются также функциональными органами. Некоторые финансовые комитеты функционируют ежедневно, но многие из них собираются лишь раз в месяц или в квартал. Эти заседания, проводящиеся через длительные промежутки времени, обычно имеют повестку дня, подготовленную заранее президентом компании или главным финансовым руководителем. Функции председателя финансового комитета выполняют председатель совета директоров, президент компании или финансовый управляющий. Сам комитет обычно состоит из одного или двух директоров, президента компании и всех старших служащих финансовой группы. В небольших компаниях в него могут включаться все ответственные должностные лица компании (управляющий по сбыту, управляющий по производству и т. д.)

Если финансовый комитет создан советом директоров, то он обычно имеет полномочия действовать от имени последнего в области финансовых вопросов в период между заседаниями совета директоров, так как большинство финансовых комитетов собираются через длительные промежутки времени. Разъясняя финансовую политику, комитет обычно определяет лишь общие рамки, в границах которых, по его мнению, должны действовать должностные лица компании. После обсуждения вопросы обычно ставятся на голосование, хотя так бывает не всегда.

Кроме определения финансовой политики компании, большинство финансовых комитетов оценивают операционные сметы, рассматривают результаты ревизий, оценивают предлагаемые планы капитальных расходов и помогают вырабатывать политику цен. В небольших компаниях финансовый комитет часто одобряет все крупные кредитные заявки, определяет оклады ответственным должностным лицам корпорации, оценивает работу управленческого персонала и рассматривает и утверждает ассигнования свыше определенной суммы. Некоторые крупные компании имеют отдельные комитеты для принятия решений по таким вопросам, как составление финансовых смет, оценка предложений о капиталовложениях и перспективное планирование. Однако в огромном большинстве компаний один финансовый комитет занимается всеми вопросами финансового характера.

Децентрализация финансовой деятельности

Наш анализ был до сих пор ограничен вопросами организации центрального финансового управления. Очевидно, финансовая деятельность в большинстве крупных компаний — тех, в которых имеются три-четыре предприятия и ряд сбытовых контор, — не может оставаться в течение неопределенного времени полностью централизованной. В любом пункте, где имеет место производственная или торговая деятельность, возникают важные финансовые вопросы. Отдел финансов должен собирать, анализировать и передавать эту информацию независимо от того, где находится ее источник.

Всегда хорошо, если работники производства и сбыта могут представлять необходимые данные наряду с выполнением других своих функций. Для многих операций именно работники, непосредственно связанные с производством, сбытом или финансовой работой, могут представить нужную финансовому управлению информацию. Передача данных электронно-вычислительными машинами по телетайпу и телефону часто дает возможность работникам с мест снабжать информацией центральный отдел без лишних усилий и отрыва непосредственно от производства и сбыта. Но сам объем сложной финансовой информации может сделать задачу обработки, анализа, записи и передачи ее непосильной для такого рода работников. В таких случаях финансовая деятельность должна быть децентрализована, и финансовые работники должны быть поставлены у источников, откуда исходит важная информация.

Простое назначение на каждый завод или сбытовую контору счетовода или бухгалтера для сбора и снабжения информацией центрального финансового отдела еще не является децентрализацией. До тех пор пока отдельные финансовые отделы компании не будут иметь права принимать на своем уровне все решения, касающиеся финансов, без помощи центрального отдела, управление финансами не может считаться действительно децентрализованным. Строго говоря, сравнительно небольшое число компаний имеет полностью децентрализованную организацию финансов. Во многих случаях нецелесообразно децентрализовать ответственность за всю финансовую деятельность. И до тех пор, пока филиал или самостоятельный отдел Не сможет осуществлять данный вид деятельности лучше или экономичнее, нет никаких оснований для центрального отдела отказываться от осуществления контроля над этим видом деятельности.

В огромном большинстве компаний, которые лишь частично децентрализованы, существует проблема дублирования операций. Функции и ответственность центрального финансового подразделения и самостоятельных отделов до некоторой степени дублируют друг друга. Для того чтобы избежать дорогостоящего дублирования, между центральным отделом и самостоятельными отделами должна быть тесная связь и координация в работе. Отделы на местах должны информировать центральный отдел о любой сделке, которая могла бы иметь место в нем.

При действительно децентрализованной организации финансов центральный финансовый отдел является в основном группой, определяющей политику. Он разрабатывает финансовую политику компании, следит за точным ее выполнением, оказывает техническую помощь отделам на местах, анализирует и сводит их отчеты. Ответственность за общий финансовый контроль несет, конечно, центральный отдел. Он устанавливает требования к отчетности и методы ревизии и разрабатывает системы учета для использования отделами на местах. Ответственность за страхование л управление недвижимостью и за правовые вопросы обычно остается за высшим финансовым руководством. Казначейские функции, которые затрагивают общую деятельность компании (такие, как финансирование, операции с наличностью, оценка капитальных расходов), обычно также сохраняются за центральным финансовым отделом. Управляющие 12 подразделений Дюпона (которые несут ответственность за выпуск всего — от взрывчатых веществ до ковровых дорожек) могут истратить по своей инициативе до 150 тыс. долл. без предварительного согласования этих расходов с центральным отделом. Это и есть лучший пример децентрализации — финансовые полномочия передаются туда, где принимаются решения. Это также позволяет главному финансовому отделу сосредоточить свои усилия на перспективном планировании и общем финансовом контроле.

Когда центр производства или сбыта достаточно расширяется, ему могут потребоваться должности, соответствующие должностям каждого ответственного финансового работника в аппарате центрального отдела. Другими словами, производственное подразделение могло бы иметь свой собственный финансовый отдел, возглавляемый финансовым управляющим, со штатными должностями контролера, главного бухгалтера, ревизора, директора по вопросам финансовых смет и т. д. Но вместо титула финансового управляющего главное финансовое должностное лицо подразделения чаще всего называется контролером или помощником контролера. Он может быть вице-президентом или помощником вице-президента, и в этом случае его будут иногда называть вице-президентом (или помощником вице-президента) по финансам.

Если только производственное подразделение не является самостоятельной корпорацией (а дочерним предприятием основной компаний), у него не бывает казначея. Но у него может быть помощник казначея, подчиненный казначею центрального финансового отдела.

Как бы его ни называли, главный финансовый работник подразделения подчиняется непосредственно главному местному начальнику (управляющему предприятием или отделом сбыта). Он помогает ему разрабатывать и осуществлять операционные планы. По своему служебному положению руководитель финансового отдела местного подразделения функционально или административно подчинен центральному финансовому отделу, и таким образом, является связующим звеном между высшим руководством и руководством подразделения в области финансов и учета. Хотя руководитель финансового отдела подчинен главному начальнику местного подразделения, его обычно рекомендует центральный финансовый отдел с согласия управляющего подразделением.

Так как маловероятно, чтобы размеры и характер каждого местного операционного подразделения были даже приблизительно одинаковы, организация финансовой деятельности в каждом из них редко бывает одной и той же. Например, компания может иметь, пять отдельных заводов, причем каждый из них выпускает особый вид продукции или осуществляет совершенно отличные от других производственные операции. Если исходить из объема выпущенной продукции, то самое крупное производственное подразделение может в год выпустить продукции на сумму до 100 млн. долл., в то время как самое маленькое производственное подразделение может выпустить продукции лишь на сумму 10 или 20 млн. долл. Крупнейшее подразделение, естественно, потребует создания у себя полной финансовой организации по образцу центрального финансового отдела компании. С другой стороны, менее крупному подразделению может потребоваться лишь помощник контролера со штатом или просто группа бухгалтерии. Каждое подразделение будет иметь различные по характеру финансовые структуры в зависимости от таких факторов, как объем операций, вид выполняемой работы и близость к центральному отделу.